cma p1-2规划预算与预测

cma p1-2规划预算与预测 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 规划、预算编制与预测 公司取得成功的原因在于: 战略制定建立在内外部信息的基础之上，能够将其内部优势与外部机会很好地结合。 公司还需要将战略转化为行动，这就需要预算。 预算是为实现长短期目标而制定的详细。 好的预算不仅能促进成本控制，还能确保公司的日常营运与公司的总体目标保持一致。 “全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问融合于一个体系之中的管理控制方法之一。” —美国著名管理学家 戴维?奥利 本章探讨基本的预算编制概念和预测技术。 1.战略规划(2015新增) 2.预算编制的相关概念 3.预测技术 4.预算方法 5.年度利润计划(总预算)与相关报表 6.简易规划和分析技术 Topic 1 战略规划 战略是一个组织的共同愿望。制定战略应将企业的核心竞争力与行业机会和/或威胁联系起来。 战略规划(又称长远规划,Strategic Planning )是指对企业所处行业、竞争对手和环境进行全局性的展望。 本节内容包括以下九个部分: 1.战略和战略规划 2.影响战略的外部因素分析 3.影响战略规划的内部因素分析 4.SWOT分析 5.长期愿景、使命、总体目标和分项目标 6.战术和长期战略目标的合作 7.成功的战略/战术规划的特征 8.应急规划 9.其他规划工具和方法 什么是战略, 波特(美):战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 明茨伯格(加):战略是一系列或整套的决策或行动方式。 汤姆森(美): 战略既是预先性的，又是反应性的。 组织常见的三个层次的战略: 1.公司整体战略(或称为多种业务战略) 2.竞争性战略(或称为一个业务部门的战略) 3.职能性战略(或称为一种业务内部的战略) 图表1B-1 不同层次的战略 关注全部商业机遇，包括扩展海外市场、兼并和收购。 公司整体战略 使用财务和非财务指标，定义公司的价值。 集中精力识别、建立或取得关键资源和产能。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 决定公司应该进入哪一个行业，以及怎样把各种业务联系起来。 确定公司资源应该如何在公司不同业务之间进行分配。 确定公司应该做什么和不应该做什么。 决定一个公司应该怎样在行业中实现自己，即，公司应该如何创造价值。 明确服务对象，并指导如何向他们传递组织的价值理念。 竞争性战略 将特定的公司活动与流程结合起来，使公司创造独特的价值。 联合公司的各种活动，全力加强组织在竞争中的潜在优势。 加强公司的竞争战略。 设定市场营销、财务、科研、技术和营运等计划和目标。 职能性战略 关注各种职能的协调。 确定各种活动或流出，以帮助公司最大限度地扩大竞争优势。 阐明公司各种职能是否、以及怎样与竞争战略保持一致。 战略的小结 公司战略考虑的是企业大局，决定适合的业务组合，指出所处的竞争环境(所处的市场)。 竞争性战略和职能性战略更加关注组织从战术上如何在既定行业内提高竞争力。 竞争的环境下，企业战略必须是动态的。 对于一个有效的战略来说，预见性和事先准备是非常重要的。它必须能够应对来自竞争对手、客户或者其他重要因素形成的可能结果，并迅速地采取行动。 战略规划 Strategic Planning 战略规划的期限没有统一的，1年、3年、5年或者10年都可以。 企业根据不同行业、竞争程度，以及产品或服务的更新换代速度，制定不同期限的战略规划。 战略制定与战略规划的差别 战略制定产生新的战略，战略规划涉及战略的执行。两者之间的差别还包括: 战略制定产生组织目标;管理人员则创造战略以实现这些目标。 战略规划形成实施战略并达成目标的战略。是一个典型的按照时间表和规定程序执行的系统化过程。 从理论上来说，战略应该根据获悉的机遇和调整不断进行重估。 战略制定与战略规划的共同点 两者都在某种程度上阐述了一些关键要素: 外部因素:识别企业的机遇、局限和威胁。 内部因素:识别企业的长处、不足和竞争优势。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== SWOT分析(优势、劣势、机遇和挑战):以确定帮助或阻碍企业发展的因素。 愿景、使命和目标:制定企业愿景和使命，以及制定企业的长期业务目标。 实现长远目标的战术:制定短期计划和战术。 影响战略的外部因素分析 影响企业战略的那些具体的外部因素是由它所在行业和外部大环境决定的。 常见的各种外部因素构成了企业业务环境。 关键外部因素具体包括以下方面: 法律和法规因素。 市场力量、行业趋势和竞争。 技术更新。 利益相关群体和他们关系的社会问题。 全球化趋势、新兴市场和非政府组织机构(例如，联合国、世界银行等)。 法律因素 是指由法律主体(例如，联邦、州、郡或省、市的法律)颁布实施。通过法律强制执行。一系列的法律因素可能对产品和服务的成本产生影响。具体包括: 专利权、著作权、商标权。 反托拉斯法、贸易保护主义。 产品/服务的责任问题、环境问题。 劳动法律和诉讼、遵守萨班斯-奥克斯利法案(SOX) 法规因素(规范) 法人主体代理机构和非政府组织(例如，行业自律组织和专业协会)通常会制定一些规范和处罚。 与法律强制力不同，规范常常是通过自律、罚款和/或限制权力来保障实施。 理论上讲规范是自愿的，但企业通常选择遵守。 法规常见的例子包括社会规范和行业规范。 社会规范 具体包括但不局限于: 环境保护局(EPA)制定的空气、水和土壤污染的限制标准。 职业安全和卫生管理局(OSHA)制定的保护美国劳工安全和健康的标准。 联邦贸易委员会(FTC)制定的保护消费者权益、要求厂家真实宣传，禁止与厂家合谋(例如，限定售价和分配市场)的规范。 行业规范 具体包括但不局限于: 联邦航空局(FAA)制定的对机场、航运控制、安全问题以及路线的要求。 联邦通信委员会(FCC)制定的对广播和电视频率的规范。 食品和药品管理局(FDA)制定的对食品和药品行业以及医疗器械制造业的安全要求。 法律和法规因素与战略规划的关系 法律和法规因素可以是针对特定行业设置的，还有一些跨行业的法律法规。甚至还有一些是针对某一个公司。 具体影响包括但不限于: 影响一个企业选择参与竞争的方式(例如，通过反托拉斯法(反垄断法)和许可证要求) 限制全球运营(例如，通过贸易保护) ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 阻碍或促进技术创新(例如，通过税收和专利政策) 影响人力资源实务(例如，通过平等的就业机会/反歧视法、工资和价格控制、《家庭和医疗假期条例》，以及雇员安全和健康规范) 限制营销活动(例如，通过FTC控制) 提高资本要求(例如，通过要求企业采用先进技术以达到政府监管要求) 其他一些对管理会计有具体影响的要素包括: 证券交易委员会(SEC)保护投资者利益，维护证券市场诚信的法律和法规。 SOX法案关于内部控制的调整。 美国税务局( Internal Revenue Service，IRS)的法案。 国会对最低工资和/或加班补贴的调整。 由州政府监管的保险和银行业委员会对业务行为方式以及各种金融工具记账方式的规范。 市场力量、行业趋势和竞争 战略规划的一个重要内容就是行业分析，即对充满竞争的行业进行彻底的评估，内容包括企业必须面对的竞争者、竞争结果和竞争范围。 迈克尔?波特建立了一个五因素模型，可用于分析行业的竞争能力和盈利能力。 图表1B-3 影响行业盈利能力的五种力量 新竞争对手的进入—5.1 新竞争对手的进入，原有企业会降低销售价格或提高产品成本，可能导致盈利能力下降。 新竞争对手的威胁取决于壁垒的大小。进入壁垒会降低它们的预期收益。进入壁垒具体包括: 原有企业的成本优势—管理经验/位置/技术„ 规模经济—新企业需要巨额投入 产品/服务差异—原客户的忠诚度;品牌的影响 转换成本—客户的购买/安装、培训员工成本的高昂 渠道拥挤—分销商的能力及接受度 原有企业的预期反应—意愿及反击能力 替代品的威胁—5.2 当存在令人满意的替代产品或服务—既拥有相同功能又能够提供同样的好处时，产品的平均价格会下降，其利润空间会受到挤压。产品或服务的价值也会随之减少。 一个例子就是客户现在可以直接在网上而不是传统的分销渠道购买商品;微信对短信的替代;微信支付的出现。 多种相互竞争的产品可以共存。如邮件、报刊等。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 买方的议价能力—5.3 买方力量的增强或削弱，尤其取决于谈判杠杆和价格灵敏感程度。 国美与苏宁;团购。 谈判杠杆 少数核心客户的批量采购 客户转换产品的能力 自有整合能力—自制或外购 客户的“内幕知识” 价格敏感程度 产品或服务对终端产品质量的影响(是否是终端产品的关键原料) 产品或服务的价格与客户总成本的关系 买家的利润高低(微利时会尽力压价) 供应商的议价能力—5.4 供应商相对客户的规模(大卖家对小客户，或小卖家对大客户) 客户对供应商产品或服务的依赖程度—是否容易购买、储存或转换成本的高低 向前整合的威胁—如直销。 现有竞争对手的竞争—5.5 竞争与合作的相对性。 竞争结构 成本结构 产品或服务差异 客户的转换成本—包括使用习惯 竞争对手战略和目标的多样化 高退出壁垒 五种力量和战略规划的关系 五种竞争力量合力决定了企业获取超过资本成本的投资回报率的能力。 在五种力量均有利的行业(例如，医药行业)，其利润相当可观。但在五种力量中的一种或几种出现问 题的行业(例如，航运业)，即使管理再好的企业，也很少有高额的回报。 波特认为，行业的盈利水平不是产品外观的，也不是服务是否包含高科技或技术落后的函数，它是 由产业结构决定。比如看起来普通的产品的利润也可能非常高。 在战略制定过程中，理解产业结构是一个非常重要的开端。 技术创新 所有的企业都必须考虑技术创新的战略影响。 可创造行业替代品(通信技术) 可减少分销，开辟新市场(线下到线上) 可加速新产品设计，导致制造业的短期生产，引发竞争或垄断 可改变供应商或买方力量的平衡 可改变产业结构，影响产业平均利润 那些知道获取和利用技术的企业通常更善于获取和保持竞争优势。 技术创新既是外部因素，也是内部因素。 技术影响一个企业提供什么样的产品或服务、怎样提供产品或服务、怎样服务客户，以及竞争对手是谁 等。 同样地，技术影响着一个企业的战略意图和竞争策略。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 技术评估的五个步骤 1.确认核心技术。---包括现有和未来潜在的、企业内部和外部的技术。不仅需要关注那些当前未被采用的技术，还需要特别关注那些将来可能被采用的技术。 2.分析现有和将来潜在的技术变化。---由专业人士指导技术评估，注意技术开发的多样性以及成熟技术并不总是更新缓慢的。 3.分析技术带来的竞争性影响。---注意三种不同技术的特点:基础性技术、关键技术和核心技术。 其中，基础性技术非常必要，但不能为企业提供竞争优势;关键技术可形成竞争优势，有助于企业生产差异化产品和服务;而核心技术能够重塑行业或改变整个竞争基础潜力的技术，会取代关键技术。 4.分析企业的技术优势和劣势。---评估时应将企业的优势和劣势与竞争对手进行比较。 5.建立企业的技术重点。---根据技术评估结果，企业应该分清技术的主次顺序，集中力量开发设计，并考虑高度整合技术系统的利弊。 可降低数据录入和加工成本 但需要投入大量财力、管理及培训时间。 技术评估与战略规划的关系 技术评估中获得的见解可以衍生出企业技术战略。 技术战略建立企业优先发展项目，进行技术开发和创新的同时，应时刻牢记公司的战略定位。 技术评估形成技术战略，最终成为整个战略规划的一部分。 利益相关群体和他们关心的问题 个人、单位、团体、组织或其他利益相关机构。它们以投资或获取利息的方式参与到企 利益相关者包括: 业的经营活动。 战略规划中，明确各个利益相关者对公司的预期和潜在影响，确保他们的需求和利益得到保障。 即使不在董事会任职，一些利益相关者也能掌握公司资源或支持，以及决定公司的潜在合法性。 对社会负责的同时实现股东价值最大化 股东价值最大化与利益相关者价值最大化。 企业的社会责任:指企业应该成为一个良好的公司法人，在改变和改善人民生活方面起着积极的作用。 社会责任背后隐含的承诺:公司必须承担与利润最大化相补充的社会义务。表明公司行为应该平衡所有利益相关者要求。 在履行社会责任时，公司常面临的问题: 会计内部交易问题; 产品和服务说明的准确性和真实性问题; 裁员;骚扰问题;环境问题; 种族民族和性别取向问题; 员工个人隐私问题; 跨国经营问题 不正当竞争问题等。 利益相关者分析—矩阵 大多数企业采用一些利益相关者分析模型评估道德问题以及如何更好地履行社会职责。 图表1B-4 利益相关者分析框架的步骤 第1步 识别利益相关者;通过头脑风暴列出主要利益相关者。 第2步 确定利益相关者需求;通过面谈、集中座谈、问卷调査等收集相关信息。 第3步 开发出企业组织目标和利益相关者需求的矩阵。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 第4步 用符号标示组织目标和利益相关者需要的效用 (例如，用“ + ” 、“ - ” 或“,”) 第5步 根据记录的效用做出决策。 图表1B-5 利益相关者分析示例---产品仓库是否自动化决策 ，或- 公司 员工 消费者 供应商 政府监管机构 损失与-更高成本，更高，更多的自由时间-更少的自由，更低的价格，对市场的快速-新硬件 ，权力和影响 收益 利润 时间和潜在的解雇风险 反应;更少的损坏 权利和，价值，所有者和,可能的质量问题 ,满足需求，保障公众利益 ，竞争的市场地位 义务 股东的利润 ,公众利益 的能力 ，规范行业发展 利益相关者分析—其他方法 通过回答一系列指导性问题进行利益相关者分析， 例如: 谁是主要利益相关者, 每个利益相关者最重要的价值是什么,(损失和收益是什么,) 争议的权利和责任是什么, 什么样的原则和规定是相关的, 有哪些相关类似案例, 应该做什么, 利益相关者分析与战略规划的关系 利益相关者分析有助于公司提升社会责任感。它明确企业的良好法人的作用。通过利益相关者分析，一个企业应该学会: 人们对组织及其所处行业的看法。 应该何时重新思考或重新企业的定位。 应该怎样改变和改善公司定位。 股东价值和利益相关者分析不是相互独立的。 力求为所有利益相关者做正确的事，同时为股东赚取满意的利润。 全球化 是指一个组织将业务转化为国际化经营。 全球化反映了组织战略，是对世界范围内经营进行整合的过程。 全球化经营的类型包括五种: 出口、国际分部或销售子公司、跨国公司(MNC)、全球化公司—四种类型 联盟、合伙和合资企业—一种类型 1.出口—通过代理商或分销商，小额销售 2.国际分部或销售子公司—独立设置机构 3.跨国公司(MNC)--在多个国家经营，每个国家经营相对独立;全球范围协调公司的职能 4.全球化公司—国家间无界限，全球是一个市场 5.联盟、合伙和合资企业—可提供一些无法独立获取的资源 全球化与战略规划的关系 并不是每个公司都是按部就班地经历每一个阶段。 一些公司通过合并收购等加速了全球化步伐。 一些公司的发展则非常缓慢 一些公司的发展可能同时处于各个分类阶段。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 随着全球化进程的推进，需要获得额外的技术和技能。 为了在全球化市场竞争中取得成功，组织必须投入大量的资源，并且这些投资应该在战略规划中谨慎安排。 影响战略规划的内部因素分析 1.资源。指考察支撑或妨碍组织创意的融资、设施、设备以及其他基础设施问题。资源评估要求审查财务报表、其他分析材料和定性信息。 2.技能。需要检查当前员工的受教育水平、必要的核心知识和技能，以及必要的特定技术及组织技能。组织需要对员工进行培训。 3.流程。在评估获得竞争优势的组织流程时，应该考虑公司的营业周期和各种产能问题。 评估内部资源、技能和流程的方法 一些具体的组织可以选择的评估工具和方法包括: 美国国家质量奖标准(卓越绩效，用于自评) ISO9001质量认证体系和ISO14000环境管理体系要求(用于差距分析) 标杆流程(理解同行业的最佳水平) 竞争分析(例如，分析竞争对手业务的五种力量、市场份额等) 员工能力分析(确定员工当前的知识、技能、经营和才智) 培训需求分析(确定支持组织创意的培训需求) 员工调查(确定员工是否理解企业的重心，评估当前工作环境、补偿方法、管理等方面的状况和/或问题) 审计(确保流程在规定的限度内进行) 内部能力分析与战略规划的关系 内部能力分析包含两个阶段: 第一个阶段:明确企业现状并识别内部缺口。 第二个阶段:确定将关键缺口缩小到预定水平的决策。 不同的能力支撑不同的竞争优势。 一个组织未来的成功与否通常取决于它的能力。 SWOT分析 S指企业内部的优势(Strengths)，W指企业内部的劣势(Weakness)，O指企业外部环境的机会(Opportunities)，T指企业外部环境的威胁(Threats) 是一种综合考虑内部条件与外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 是一个识别帮助或阻碍公司在经营环境中发展的各种因素的框架。也称为现状分析。 SWOT分析提供了识别内外部分析汇总数据的识别方法。 优势 公司真正擅长的是什么,什么技能、能力和核心竞争力帮助组织实现其目标并保持其竞争地位,组织的优势可能包括以下内容: 强势的领导力、资金雄厚、组织的学习。 研发、新产品的设计创新、突破性的技术。 产品开发、产品组装。 强大的分销渠道、强大的市场地位。 劣势 是指组织缺乏、并妨碍组织实现其总体目标和分项目标的技能、能力和竞争力。 劣势也可以视为组织改善的机遇。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 任何一种优势可能逐渐变为劣势。 一项能力可能成为一项缺陷。 面对存在的不足，组织通常有三种选择: 1.调整总体目标和分项目标，使其可以实现。 2.为获得必要的知识和/或技能，进行必要的资本投资。 3.找到另外一家具备专业技能的公司，将业务外包或形成同盟。 机遇 指能够帮助组织实现总体目标并到达更高水平的时间和趋势等。具体包括: 扩大客户基础:机遇因需求、有利的人口转移等导致客户数量增加。 提供赊销接触客户的渠道:分析渠道或服务绑定等。 提供产品/服务对客户具有吸引力:新的广告宣传媒介，或把竞争对手客户吸引过来的新包装的方法。 利益竞争对手的弱势:通过投资机遇促进客户接受公司的产品/服务。 威胁 是组织成长的阻碍。通常由事件、趋势或竞争对手的行动而产生的。可能的情形: 客户基础规模的降低:因经济下滑、不利的人口迁移、客户的自给自足等。 获取客户的渠道更加困难或价格昂贵:由于价格战或导致客户选择其他产品的活动。 公司产品/服务对客户的吸引力下降:吸引客户选择替代品的价格战或其他活动。 超过企业产品/服务的提供能力:降低价格或新的重大改善的替代产品/服务出现。 与优势和劣势类似，机遇和威胁是矛盾统一体，同一事件既可能是机遇，也可能是挑战。 组织可以采取不同的方法来解决威胁和机遇。 总之，组织应该抓住机遇，应对挑战。 运用TOWS矩阵(又称为情境分析) SWOT分析提供了一个识别有利或不利组织因素的框架; TOWS矩阵系统地确定了这些数据的关系，并通过将优势与机遇进行匹配，用机遇降低劣势，用优势战胜挑战，从而减少劣势、避免调整等方法制定战略。 从SWOT到TOWS。 图表1B-6 TOWS矩阵 优势5- 10个内部优势 劣势5- 10个内部劣势 优势-机遇战略 劣势-机遇战略 机遇5- 10个外部机遇 利用优势把握机遇 克服劣势把握机遇 优势-挑战战略 劣势-挑战战略 挑战5- 10个外部挑战 利用优势避免挑战 最小化劣势，避免挑战 TOWS矩阵提供了一个识别关系的良好框架，但是随着因素的确定以及组合数目的增加，它会变得非常复杂。一旦关系组合确定了，一个衡量系统可以用来帮助形成战略选择。 编制TOWS矩阵的时间点是需要考虑的问题，因为内外环境是动态的。 TOWS矩阵提供了一种相对简单、直接的方式来确定一些潜在的战略。 SWOT分析与战略规划的关系 评估SWOT四因素的难点:如何区分它们的优先次序，并且根据次序确定合适的行动。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 基本观点是:构建优势、消除劣势、利用机遇、最小化挑战。 SWOT分析是战略规划的重要组成部分，因为它把组织内部和外部评估结合在一起，使其既实用又可行。 它将环境分析的松散结果联系在一起，并且回答了许多以前未解决的组织难题。 已识别的机遇和威胁，为战略规划设定合理的目标和行动计划提供了信息。 愿景、使命、总体目标和分项目标 组织的总体目标和战略不能只是靠碰运气和直觉。它们必须明确地表述和清晰地传达给那些负责完成它们的人。 战略规划的重要一步就是将公司的长期愿景、使命、总体目标和分项目标通过正式文本表达出来。 愿景Vision 组织的愿景声明是对组织未来成就的指导性反映，即将组织的社会贡献妥善的表达出来。它应该精练地描述组织未来要做什么，以及它的期望。 一个清晰的愿景声明会激励和团结组织内的每一名员工。它反映了组织的价值观，并鼓舞管理层和员工同心协力。 图表1B-7 公司愿景声明示例 希尔顿国际酒店(Hilton Worldwide) 用我们的热情款待，让大地充满阳光和温暖。 百事公司(PepsiCo) 我们的愿景是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来，同时，我们全心全意为股东创造财富，实现百事公司的可持续发展。 使命Mission 使命声明是组织的指南。使命声明应该精练地描述组织业务定位。它表达了一个组织应该怎样继续向前迈进，并阐述组织为客户做的事情。 使命声明回答了“我们为什么经营业务”这个问题。在回答这个问题时，使命声明必须是精确的、容易被理解的、具有激励作用的，并且能够转化为实际行动。 希尔顿国际酒店(Hilton Worldwide) 致力成为一家卓越的全球的酒店一一顾客、商务团体和个人出行首选。 百事公司(PepsiCo) 我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。 总体目标 目标总结了组织为完成愿景和使命希望达到的结果。 总体目标是总的指导方针;它们不能过于具体或不可计量。 目标阐述了预期实现的最终结果和最终收益;它并不明确阐述实施方案。 组织一般会制定战略和战术目标。 战略目标与战术目标 战略目标由组织中的最高层制定。战略目标是企业规划的一部分;是长期的。具体包括业务多元化、生产线的增加或减少、新市场的渗透等。需要通过战术目标实现。 战术目标由组织中下层业务(也称责任中心或战略性业务单元)或职能部门制定。期限较短，通常在一年以内。例如，“将生产线利润提高10%”。 与组织战略必须动态一样，战略和战术目标也必须是动态的，目标应至少一年评估一次。 分项目标 分项目标提供了支撑总体目标的细节和行动。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 好的分项目标明确了跟踪进程和绩效(例如预期的行动、行动时间、预期绩效水平、负责行动的职能部门和个人)的定量措施。 多个分项目标支撑一个总体目标。 分项目标的制定要符合SMART原则: 明确的(specific)、可测量的(measurable)、可持续的(attainable)、可实现的(realistic)和时间确定的(timely)。 战略规划和营运计划的对比 战略规划是宏观的，营运计划是微观的。 战略规划 营运计划 关注揭示长期和短期计划;为预算提给每个具有详细收入和费用预算的业务制定具体目标 点 供基础 认识并分析如下事项: 认识并分析如下事项: 季度收益 检查全球化市场的新成员 存货水平 事项 经济环境 重大的资本支出 多元化计划 营销计划 生产计划 战略规划 营运计划 自上而下;反映内外部因素的综制定 自下而上;为即将来临的一年提出具体的建议 合分析 每年进行检査，并按需求更新以全年定期检查、更新/修正，以应对不断变化的需求(例如，之后的主要产控制 反映更高层次的变化 品的销售、竞争对手的最新定价，新开辟的分销渠道等) 预算与战略规划的关系 战略规划和营运计划形成了预算信息。 预算是对一段期间内建议的管理活动的定量表述。 预算是管理层对利润、现金流量和财务状况预期的量化。 组织战略和战略规划是年度总预算的基础和起点。相应地，总预算必须与战略和战略规划保持一致，并服务于公司的长期战略目标、使命和愿景。 预算的作用 为组织确定实现总体目标和分项目标的必要资源和投入。 帮助识别潜在的瓶颈/问题，促进业务的平稳发展。 充当沟通协调手段，明确所有部门和员工在特定时期内的预期业绩。 提供一个涉及营业方针及监控标准的参考框架。 将预期结果和实际结果进行对比，促进部门和与员工的绩效评估。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 图表1B-10 组织的战略流程图 平衡记分卡在战略中应用 平衡记分卡(balanced scorecard, BSC)由罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿在20世纪90年代初开发的， 可用于建立长期战略规划目标和短期行动之间的联系。 图表1B-11 作为战略管理系统的平衡记分卡的应用 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 增加的平衡记关注点/目的 举例 分卡程序 对组织战略达成公司并做出承诺，管理团队制定平衡 高级主管采取行动，将组织成功的长期动因转记分卡，将组织的愿景转化为便于理解的有意义的战转化为组织愿化为整合分项目标，并且在整个组织营业水平略。 景和战略 上实施相关措施 诸如“优质服务” 、“ 以顾客为目标”都是 对实施该战略的人员的进一步要求 增加的平衡记关注点/目的 举例 分卡程序 通过制定业务单元记分卡并对下属员工进行相关教 传达战略并建育，中层管理人员将战略提升到更高水平。 管理人员采取行动，将组织战略传达给每个人，立其余组织的制定内部业务流程、学习和更新分项目标，支持财务并建立其与部门或个人目标的联系 联系 和客户目标的实现。制定目标，并将奖励与绩效评估 联系在一起 增加的平衡记关注点/目的 举例 分卡程序 采取措施建立所有变化项目、资源配置与长期战略优 先权的联系。 使组织整合所有业务倡议和财务规划、排序、设置平衡记分卡的短期目标。 业务规划 分配资源以支持长期战略目标的行为 确定和支持目标完成的必要投资。 进行适当检查(一个月、一个季度或一年检查一次)， 确保目标正在执行 增加的平衡记关注点/目的 举例 分卡程序 制定规定，不断检查平衡记分卡计量、市场状况、客通过反馈以及公司、部门和员工是否正在或已反馈和学习 户价值建议、竞争对手行为和内部能力。 经完成了预算目标的复核程序，促进战略学习 不断评估组织战略和战略管理系统的可持续性 扩展的BSC的作用 阐述和更新组织战略。 更容易地将战略传达给整个组织。 使业务单元和个人目标更加符合战略。 将战略目的、长期目标和预算联系起来。 确定并实施恰当的战略创意。 监督绩效的持续改进。 将持续学习纳入到经营改善中。 战略规划的好处 提供了一个分析威胁和机遇的系统方法 提供了一个制定营运预算的框架 为管理人员提供了一个思考组织战略和如何执行组织战略的学习机会 使得管理人员决策和行动符合整体性战略的一次实践 提供了财务和非财务绩效考核的基础 提供了一个将战略、分项目标、营业计划等传达给各个管理层的沟通渠道 为处理新形势提供了指导 战略规划的局限 涉及大量精力、时间和财力。 基于预测的规划并不是精确的科学;规划可能是不正确的或者失败的。 约定俗成的方法可能会妨碍做出改变。 规划可能成为官僚的做法，以致完全不能接受新的观点和战略想法。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 应急规划的定义 越来越多的规划中包含应急规划的内容，以帮助应对可能导致企业陷入困境的动荡情况。 应急规划是根据假设分析编制的，适用于处理特定的非预期事件的发生。 应急规划的目的在于提供更快的反应时间，并向管理人员面临非预期事件和可能的危机时刻提供必要的指导。 应急规划一般是处理短期战术战略，而非长期战略。 应急规划的对象 更低的销售或利润水平。 夺取市场份额的新进入企业。 政府法规。 核心管理人员或经理的流失/核心员工的继任计划。 关键设施的毁损。 计算机系统被入侵或信息安全问题。 灾难恢复。 突然的利率变动。 资本有效性的缩水。 工会活动。 兼并、收购和接管。 大多数组织编制应急规划时最多不会超过6个重要事件。 事件的重要性和潜在发生的可能性通常会影响到应该包含哪些事件。 应急规划的步骤 图表1B-12 应急规划的步骤 步骤1 确定应急规划需要考虑的情况(事件、假设分析等) 步骤2 估计上述事件发生的潜在影响(在财务状况、竞争地位等方面) 步骤3 制定应对每种可能情况的战略和战术计划 步骤4 确定触发点和预警信号 步骤5 异地储备计划 步骤6 定期检查计划并在必要时进行修正(至少与战略规划同步) 图表1B-13 与会计有关的应急规划示例 事项 计划 确定电脑使用了异地(外包)地点/服务 在结账时电脑系统的缺失 确认存在公司培训过的远程工作人员 继任计划 确认将被培训的主要人员 首席财务官或其他重要财务人员的流失 确认来自另外部门的后备人员 外聘的条件/步骤 确认分析和/或改变的领域 主要产品/服务销售量下降 资源备用计划 裁员问题 其他战略规划工具和方法—情境分析 情境分析是指组织用来分析内外部环境，进而提高对组织能力、客户和业务环境的理解的一系列方法的 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 集合。 用于情境分析的方法包括:SWOT分析、波特五因素分析和5C分析。 评估市场环境时，5C分析被认为是最有用和最常见的分析方法，即分别关注: 公司(company)--考察的组织的目标、战略和能力评估。 竞争对手(competitors)--是评价行业内竞争对手的地位以及可能对组织企业业务构成的潜在威胁。 客户(customers)--客户分析的范围较广，关注客户人群(例如，欲望和需求、购买动机、购买数量和频率、营销对象等)。 合作者(collaborators)--主要识别可能有助于提升组织获得更多业务机遇的其他关键的“中间人”。合作者通常包括代理商、供应商、分销商和其他商业伙伴。 业务氛围(climate)--关注可能影响本组织业务氛围和环境的科研因素。这个方面的分析又称为PEST分析。 什么是PEST分析, 政治和监管环境--政府对市场的监管政策及其影响。 经济环境--宏观经济情况分析会影响业务的趋势。 社会/文化环境--关注社会趋势，包括人口、教育和文化的研究。 技术分析--评估当前的技术现状，并提高技术水平，以保持竞争力或比竞争对手更具优势。 其他战略规划工具和方法—情景规划 又叫情景思考或情景分析，旨在帮助组织制定弹性战略规划的方法。情景指可行的但是未预料的重要环境、问题等。情景规划帮助决策者预测隐藏的弱点、非灵活性等。涉及模拟和重现一种被称之为“STEEEPA”的预期行为。 社会Social/技术Technical/经济Economic/环境Environmental/教育Education/政治Political和美学Aesthetic等英文单词的首字母缩写。 这些是组织经营环境中的关键驱动因素。 其他战略规划工具和方法—竞争分析 又称为竞争对手分析，关注组织面临的竞争。 它包括识别组织真正面临的竞争对手，而不是组织假想的竞争对手。 竞争对手分析的步骤包括: 确定组织所处的行业、业务范围和公司性质。 确定谁是组织真正的竞争对手。 确定组织的客户对象和他们的需求。 确定组织所处行业的关键成功因素(CSFs)或关键绩效指标(KPIs)。 对关键绩效指标进行分级。 根据相关的关键绩效指标分级评价组织的竞争地位。 其他战略规划工具和方法—波士顿矩阵BCG BCG是一种品牌市场、产品和战略管理的有效分析工具。 通过这个图表/矩阵，组织按照相对市场份额和销售增长率对业务量进行分级，并且将它们分为如下四种主要类别: 相对市场占有率 BCG 高 低 ?尚未打开市场 销售增长 高 ?需要继续投入资源以稳固市场份额 ?发展潜力较大 ?需加大投入获取市场或出售 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== ?衰退类业务 ?资源投入较少 低 ?撤退战略 ?企业的主要经济来源 ?可将此类业务单元合并，统一管理 梅特公司是一家生产打印机墨盒的生产商，管理层已为市场部确立了今年产品销售(额)增加15%的目标。为了实现这一目标，市场部团队领头人拉维制定了以下目标，即每个团队成员都必须在接下来的四个季度，比以往销售更多单位的产品。如果作为拉维的经理，你会给出什么的建议使得该目标更有效, 清晰地说明没有达到目标的后果。 为行动提供一个明确的时间表。 使目标更切合实际，得以实现 。 指定一个明确的量化目标。 下列哪个最好的描述了SWOT分析的功能, 它明确了企业应该如何竞争，提出了组织实现目标要遵循的总的方向。 根据组织对社会的贡献情况，它可以作为一个清晰的对未来成功和成就具有指导意义的设想。 它提供了一个框架来识别企业运行环境中各种有助于或阻碍组织发展过程的因素。 它分辨影响组织的所有技术。 梅蒂斯公司是一家大型软件服务公司，过去得益于有强力的集中式领导模式。最高管理层做出决定，为整个组织和中低层经理设定目标，并要求他们与团队共同实现这些目标。下面哪种情况表明现在的集中领导方式对公司来说可能是一个弱点, 梅蒂斯的最高管理层现在几乎完全由为梅蒂斯工作了很长一段时间并且有很高专业知识的工程师组成。 梅蒂斯最近赢得了一份为美国政府提供软件服务的合同。 梅蒂斯最近更改其业务，转而更注重于产品开发，而产品开发团队的成员更看重自主权和创作自由。 梅蒂斯公司所在国家的人们注重组织的等级层次结构。 雷纳公司通过SWOT(优势、劣势、机会与威胁)分析以确定其经营战略，在对研究结果进行加权平均计算后，合伙人米兰达?斯威夫特认为公司应该进行投资开发市场以提高吸引力，而不是侧重建立企业的优势。以下哪一项数据能说明斯威夫特的结论是错误的, 计算的加权平均市场吸引力4.8，加权平均经营优势是1.9。 计算的加权平均市场吸引力4.2，加权平均经营优势是4.5。 市场利润被分配最高的权重，在1到5的等级中排位第1。 市场规模被分配最高的权重，在1到5的等级中排位第1。 以下涉及职能战略的哪项内容是正确的, 它用财务和非财务指标确定组织的价值。 它强化组织的竞争战略。 它决定如何根据组织业务进行资源分配。 它聚焦于分辨和培育关键资源。 因菲利公司是一家有着七个业务单位的大型企业，最近准备用BCG成长矩阵来评估企业的业务组合是否均衡。经分析，它的三家大型业务单位被确定为明星型业务，两家中等的业务单位被确定为问题型业务，小型业务单位分别被确定为现金牛业务和瘦狗型业务。根据评估的数据，你可以得出以下哪个结论, 公司需要在高增长的市场中建立更多的业务单位。 该公司面临的资金短缺问题可能使得公司增长乏力。 该公司应出售被确认为瘦狗型的业务单位，因为该单位未来将是低增长的。 该公司可能产生多余的现金，可用于建立新的业务单位。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 利益相关者分析如何与战略规划相联系? 利益相关者分析可以帮助一个组织识别要获得的能力。 利益相关者分析描述了一个组织开展国际经营。 利益相关者分析获得的深刻见解演变成为组织战略。 利益相关者分析可以帮助一个组织认识其企业社会责任。 史蒂夫电子公司是手机的主要制造商，它的直接竞争对手悉尼蒂姆公司日前推出最新修正版的操作系统。竞争对手的行为最有可能产生下列哪一项影响, 消费者的议价能力将提高。 由于规模经济，公司的成本降低。 史蒂夫电子公司的利润率将下降。 本公司将能够留住现有客户。 贝斯普克公司是一家位于纽约州北部男士定制礼服专卖公司。自成立五年来，该公司生意红火，是本区客户的第一选择。公司的老板已说服了投资者，投资者也对公司的产品留下了深刻的印象。但投资者担心定制市场的吸引力会导致新进入者很快涌入市场，企业的盈利将会减少。定制公司的管理层可以用下面哪项内容使投资者相信新的竞争者不会对公司造成威胁, 公司高端产品能够赚取高额利润。 该地区潜在的竞争者所雇佣的设计师都是曾经在公司工作过的员工。 公司产品与商场里的高档服饰是一样的。 公司的设计师风格独特，非常了解顾客的偏好。 以下哪种情况下最有可能提高买方讨价还价的能力, 购买上游供应商。 与买方相比更大的供应商。 买方无法储备库存。 项目成本替代的分析。 市场中新竞争者的进入对现有企业所构成的威胁是: 巨大的初创亏损，接近于成本的定价。 与新进入者的竞争使成本增加。 规模经济。 产品的差异化。 某大型跨国公司科洛马首席执行官认为公司应该每年至少制定一次战略计划。然而，该公司的总裁认为战略计划不应该经常更换，每三年制定一次战略计划即可。以下哪项内容将支持首席执行官关于战略计划制定时间的观点, 公司从事出版业，其出版的杂志服务于位于科罗拉多州的木材加工机械行业。 公司在一个高度竞争的市场是一家领先的尖端通信技术和服务功能的供应商。 公司是亚洲古董乐器在西海岸唯一的销售商。 公司业务主要来自它与美国政府签订的从事建设项目的长期合同。 Topic 2 预算编制的相关概念 “规划”是详细筹划组织的未来方向以实现组织既定目标的过程。 “战略”是将组织优势与市场机会相结合的计划，以期实现组织的长短期目标。 “预算”是“规划”的基础，成功的预算需要协调组织的资源与组织战略。 本节介绍预算编制的相关概念、预算流程、预算编制中所牵涉到的相关人员以及这些人员各自承担的角色，以及各项预算标准。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 预算及预算编制的概念 预算是一个实体的营运计划和控制工具，它用来确定在一段时间内为实现实体的目标所需要的资源和投入。 预算主要是定量指标，而不是定性指标。 预算编制是为制定预算所实施的步骤。除了清晰传达组织的目标，理想的预算还包括预算控制。 什么是预算控制 预算控制是一个管理过程，预算控制的目的包括: ?制定系统性的预算审批流程 ?协调相关方的努力和相关营运活动 ?分析实际结果与预算的差异并向负责方提供适当的反馈 ?确保预算目标的实现 模拟报表 模拟报表是一种以历史信息为基础的预算财务报表，它会假设某些事件已经发生过以对历史信息做出调整。 预算资产负债表、预算现金流量表和预算利润表是对未来期间资源分配目标的预测。 预算周期的步骤 1.对整个实体和子单位分别编制预算，所有管理者均同意完成预算中应由自己负责的那一部分。 2.预算被用于比较当期绩效与预期绩效。 3.检查实际结果与预算间的差异，如果可能的话采取纠正措施。 收集反馈信息，重新检查预算，必要时修订预算。 4. 编制预算的四大原因 1.规划--能促使组织仔细地审查未来。通过规划，可以使组织中的各方均能为组织的发展献计献策，并从不同的角度提出自己的看法。 2.沟通与协调—让所有部门均能评估其他部门的计划与需要对本部门的计划和需要会产生怎样的影响。为实现预算目标，组织中的各方必须相互协调彼此的行动。 3.监控--预算设立了标准或绩效指标，管理者据此可以监控组织目标的实现进度。通过比较某一期间的实际结果与预算结果，管理者能明确组织是否偏离了其目标轨迹。 4.评估--一旦确立预算，管理者就需承担与预算绩效相关的责任，管理者需努力完成预算中应由自己负责的那一部分。通过比较实际结果与预算结果，可以评估管理者的绩效。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 预算编制中需要考虑的经济因素 经济条件、行业状况、组织计划与预算编制之间存在诸多关联。(GDP、CPI、汇率、利率等) 将预算编制同组织的整体战略联系在一起的预算编制流程将最为有效。 营运活动与绩效目标 预算编制的前提是战略分析。 战略提出组织的目标，界定潜在市场，并考虑重大事件、竞争对手以及总体经济状况的影响。 战略分析是长短期规划的基础，长短期规划分别引导出长短期预算。 预算中的评估标准 组织可使用预期结果作为评估标准。 用预算代替历史结果的另一个好处是过去的业绩并不总能揭示未来的结果。 预算中的评估标准可考虑管理者能直接控制的变动成本和其他可控成本为宜。(可控性) 可控成本对于绩效评估和预算编制十分有用: ?在绩效评估中，用部门净收入减去可控成本来评估经理的资金使用效率，这种方法更为合理，并能得到被评估者的认可。让经理负责不可控成本起不到激励作用。 ?在预算编制中关注可控成本，可以将重点放在通过预算编制能获得最大效益的地方。 成功的预算编制的特征 ?预算必须与公司战略保持一致。 ?预算流程相对独立，但应根据战略规划和预测来编制预算。 ?战略计划。是高层次、长期、面向整个公司的结构性规划。 ?预测的准确性往往比预算低，预算必须利用从全面的预测中所产生的前瞻性信息，利用的预测必须足够准确，如销售预测。 ?预算能用来缓解潜在的“瓶颈”问题，并将资源分配到能最有效地利用的领域。 ?预算中所给出的数据和事实在技术上必须正确无误且足够准确。 ?管理层必须充分认可该预算，这意味着他们有责任实现预算目标。 ?员工应将预算视作一种规划、沟通及协调工具，而不是压力或惩罚措施。 ?预算应能起到激励作用，促使员工为实现组织目标努力工作。 ?预算应作为一项内部控制工具，应以可控成本或任意成本为基础实施绩效评估。 ?销售和管理费用的预算应足够详细以使关键假设能得到更好地理解。 ?预算编制团队的上级部门必须审查并核准预算。 最终预算不轻易变更，但应足够灵活。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 成功的预算流程的特征 ?预算期间 ?预算流程的两种形式及参与者 ?基本预算编制步骤 ?成本标准的应用 预算期间 最常见的是编制各个财年的预算，但也存在3年期、5年期甚至10年期的预算以及期限短于1年的预算。 管理层必须考虑最适合组织需要的预算期间。 预算通常会进一步分解为月度或季度预算，或者采用连续性预算或滚动预算的形式。 预算流程的两种形式 预算编制方法会有所不同，但都介于完全权威式预算和完全参与式预算这两个极端之间。 图表1B-16 权威式预算法、混合式预算法与参与式预算法的比较 权威式预算法 混合式预算法 参与式预算法 最高管理层将战略目标整合到自上而下沟通战略目标，并自下而上实施该在预算流程中不优先考虑战略目标 预算中 目标 保留了对预算编制的控制权，同时能获得各来自较低组织层级的专业信息使预算决能更好地控制决策 个组织层级的专业信息，缺点是预算编制流策更为可靠 程会比较长 双向沟通: 最高管理层理解预算流程参与者的困难较低组织层级与管理层的全面沟通(产用指令代替沟通 与需要; 品/服务视角或市场视角) 预算参与者理解管理层的两难境地 员工: 较低组织层级的参与使他们能更好地接受预员工: 不满 算，而对预算的普遍接受又使他们能对实现参与 不受激励 预算目标做出更大的努力 受激励 高层管理者过松或过严的审批(过严的较低组织层级可能不会严格地员工对预算具有责任感，加上高级管理层的审批是指压缩较低组织层级的预算申遵循预算 全面审查，这使得严格的预算能得到遵循 请)会导致预算松弛 不推荐这种方法，但该方法比波动环境中的各个责任中适用于高度大多数公司;能实现战略与战术间适用于心，在这种情况下，各个领域的经理拥较适用于小型企业或环境的平衡 有最为完善的营运数据 相对稳定的企业 混合式预算法的5个步骤: 1.确定预算参与者，包括各个组织层级的代表以及在特定领域拥有专长的关键员工。 2.最高管理层与预算参与者就战略方向相互沟通。 3.预算参与者制定预算初稿。 4.较低组织层级将预算提交到较高组织层级审查，上下反复多次，双向沟通。 5.通过严格而公正的预算审批形成最终的预算。 预算参与者 预算的制定或废除由三方决定: 董事会、最高管理层以及预算委员会。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 中低层级的经理也是预算流程的重要参与者。 预算协调者和流程专家可能需要参与到预算的制定中。 董事会及最高管理层(作用) 董事会并不制定预算，但它们拥有审查预算，或予批准或者退回去修改的责任。 通常由董事会任命预算委员会的成员。 最高管理层对预算负有最终责任，确保每个管理层都能理解并支持预算和整个预算控制流程。 需要避免的常见问题是预算松弛:预算中预留一笔额外的资金以应对非预期事件。 与适度的弹性预算相比，预算的僵化执行可能会给组织带来更高的长期营运成本。 预算委员会 大型公司通常需要组建一个由高级管理层组成的预算委员会，并且往往由首席执行官或一名副总裁领导该预算委员会。 预算委员会的规模取决于组织的规模。 预算委员会指导预算编制工作，核准预算，裁决不同的意见，监控预算，检查结果，并审查修改的预算。 中低层级的经理 中低层级的经理将会做很多具体的预算编制工作。 这些经理遵循预算指导方针，指导方针是最高管理层或预算委员会为各个责任中心制定的总的预算编制指南。 责任中心、成本中心或战略性业务部门是公司的组成部分，它们的管理者被授权确定成本、收入和/或投资决策，也有权制定预算。 预算协调者与流程专家 参与预算流程的人越多，就越需要某个人或团队能识别并解决不同责任中心在预算上的分歧以及总预算不同组成部分间的衔接。 流程专家则是对特定领域的成本有非常细致的了解，尤其是那些复杂多变的领域。 流程专家的参与增加了预算在营运层面得到遵循的可能性。 预算编制的四个步骤 各责任中心在编制预算时应采取的步骤包括: ?预算提案 ?预算商议 ?审查并核准预算 ?修正预算 预算编制的四个步骤—预算提案 各个责任中心将根据公司战略编制预算提案，预算提案中要兼顾内外部因素。 内部因素包括价格变化、可用资源的变化以及生产流程的变化，新产品或新服务，相互关联的责任中心的变化，以及员工的变化。 外部因素包括总体经济条件及劳动市场的变化，商品和服务的价格与供给的变化，行业趋势以及竞争者的行为。 预算编制的四个步骤—预算商议 预算提案呈递给高级管理层或预算委员会，后者就会检查预算是否符合组织的战略目标，是否在可接受的范围内，以及是否与类似的预算相一致。 检查者还会确定预算是否可行，与较高组织层级的目标是否冲突。 预算商议会占用很多时间。(双方博弈的过程) 预算编制的四个步骤—审查与批准 预算需经过逐层审查与批准，最后一个审查层次是预算委员会。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 预算委员会将审查预算与预算指导方针、长短期目标以及战略计划间的一致性。 一旦预算委员会和委员会的领导批准了预算，预算就被提交到董事会等待最后的批准。 预算编制的四个步骤—预算修正 预算刚性因组织和具体情况而异。 僵化地执行以及频繁地变动，都会带来灾难的后果。 如果组织允许定期修改预算，那么一定要确保设置足够高的预算修改门槛。 在定期修改预算时，应保留原始预算的副本，以便在期末比较预算结果和实际结果。 成本标准 组织会设定各种类型的标准并努力实现这些标准。 标准可以是仔细确立的价格、数量、服务水平或成本。 制造业的标准通常以单位产品为基础制定。 成本标准是一项操作或服务所应耗费的成本，或者是在假设所有事项都按计划运行的情况下预期会发生的成本。 预算编制人员利用成本标准制定预算，并随环境的变化相应更新。 权威式标准与参与式标准 权威式标准只能由管理层制定。权威式标准可以很快制定出来并能够同整个企业的目标很好地匹配，但权威式标准可能会导致员工不满因此无法得到很好的遵循。 参与式标准通过管理层和所涉及各方之间的相互沟通制定。更容易被接受但要耗费较多的时间，并需要各方之间的协商妥协以确保实现营运目标。 理想标准与基本可实现标准 只有当所有情况都产生最佳的可能结果时，理想标准才能在当下实现。适用于持续改进战略和全面质量管理理念。理想标准不允许任何工作延迟、中断、浪费或机器故障。 基本可实现标准是受过恰当培训的员工按正常速度操作应能达到的标准。允许正常的工作延迟、损耗、浪费、员工休息时间以及机器停工。是现实可达成的标准，在普通员工高效率的努力下即可实现。(跳一跳够得着) 直接材料与直接人工标准成本 可以通过确定单位产出所需要的各类投入的数量来度量。然后用投入的数量乘以单位投入的标准成本。例如: 如果3单位的投入生产出1单位的产出并且单位投入的成本为10元，那么单位产出的标准成本为30元。 对于直接人工，如果投入0.7人工工时能得到1单位产出并且人工工时成本为10元，那么单位产出的标准成本为7元。 真实标准成本要将多个直接材料和直接人工成本相加。 直接材料标准成本 标准成本由质量、数量以及价格共同决定。 质量是第一决定因素，它对数量和价格这两个变量均有影响。 质量水平取决于产品的目标利基市场。 数量标准由工程师、生产经理和管理会计师根据生产设施、产品质量、制造成本以及所利用的设备等进行确定。耗用标准应考虑到正常生产流程中预期会发生的损失、损耗、废料以及浪费。 价格的设定需要参考所有前期数据，包括质量、数量以及供应链成本。 而供应链成本取决于是否每次都选择成本最低的供应商(成本会变化)或者与一个可信赖的供应商建立长期合作关系(成本会比较稳定)。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 直接人工标准成本 产品复杂性、人工技能水平、设备的类型和条件以及制造工艺等对直接人工成本均会产生影响。 管理会计师、工程师、生产经理、工会、人力资源管理以及其他因素也会影响到直接人工标准成本。 人工使用标准应考虑到正常的设备停工以及工人的休息时间，这会导致生产流程减慢。 直接人工成本以毛基本工资为基础，而不是净基本工资。福利费、加班费和轮班津贴一般作为与人工相关的间接费用处理。 标准设定中的支持信息 设定标准中要同时应用几种信息来源，包括: ?作业分析 ?历史数据 ?市场预期 ?战略决策 ?标杆分析 标准设定中的支持信息—作业分析 是作业成本法(ABC)的一部分，它是指确认、整理以及分析完成一项工作或操作所需要的作业。 工程师参与计算产品的组成成分并确定生产过程中所涉及的具体步骤。 管理会计师帮助分析各项投入的直接成本以及将一定数量的间接成本分配到该操作中去。 作业分析是最彻底的成本计算方法，实施费用也最昂贵。 标准设定中的支持信息—历史数据分析 相对较容易，但该信息没有作业分析可靠。 为提高可靠性，可以利用历史数据确定的平均成本或历史成本的中值。 为实施持续改进，可将历史上的最佳业绩作为标准或至少是理想标准。但无法排除过去的低效所具有的负面影响，或者未能考虑到新技术的影响。 标准设定中的支持信息—市场预期与战略决策 采用市场预期与战略决策能确定产品的最大可允许成本水平，这与目标成本法类似。 如果公司在市场上是价格接受者(须接受现行的原材料价格和人工价格)，目标成本在设定标准时就必须考虑到市场实际成本。 标准设定中的支持信息—标杆分析 是以最佳绩效水平为标准，对产品、服务以及各项实务予以持续、系统化的量度的过程。 标杆可以取行业领先公司的外部标杆，或行业外具有类似流程的其他组织的内部标杆。 好的标杆可以引导公司实现持续改进。相反,不好的标杆会导致显著的负面效应。 标杆分析一般无法促成重大突破，这类突破能给组织带来可持续的竞争优势。 资源分配 稀缺性资源的配置可通过战略的实施得以实现。 资源分配是通过战略、长期规划、短期目标以及总预算来实现的。 一旦公司知道如何将自己所具备的优势与市场机会相匹配，它就拥有了可据以制定预算的战略。实施战略需要制定明确的长期计划，并利用预算流程实施该项计划。 为确保战略的顺利实施，还需要制定一项长期计划。一般为期5,10年，计划中会明确为实现公司目标所需采取的行动。通常涉及使用资本预算。 短期目标是长期计划中的变动部分，这些变动由资本预算、过去的营运结果以及预期的未来结果引起，而预期的未来结果又由当前的经济环境、社会环境、行业环境以及技术环境决定。这些变动应纳入到每年的总预算中。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 总预算的组成要素 总预算是公司及其业务部门在一个年度、一个营运期间或更短期限内的总体营运计划。 与长期计划相比，预算更精确，预算期间较短，预算更专注于责任中心。 总预算由营业预算、财务预算两个部分组成。 ?营业预算:确定营运所需资源以及如何通过购买或自制获得这些资源。生产预算、采购预算、销售预算以及人员配置预算都属于营业预算。 ?财务预算:将资金来源与资金使用相匹配以实现公司目标，财务预算包括现金流入预算、现金流出预算、财务状况预算、营业利润预算以及资本支出预算。资本预算用于规划如何给具有长远意义的重大项目投资提供资源支持，包括采购新设备和投资新设施。 赛罗威产品公司是一家陶瓷制造商，由于经济和产业条件的影响，它经营活动正面临着几方面的挑战。该公司目前正在编制年度计划和预算。在本年度，下列哪一个受赛罗威管理层的控制影响最小?( ) A.一些经验丰富的员工已经决定辞职，替公司的竞争对手工作。 B.竞争对手取得了出乎意料的技术突破，形成了一个明显的质量优势，导致公司市场份额减少。 C.供应商要求重新谈判供应给的货物价格，并根据通货膨胀进行调整。 D.今年购买的新机器并没有帮助公司减少不利人工效率偏差 【答案】B 【解析】竞争对手的技术研发，是本企业无法控制，所以这里B项是控制影响最小的一项。 布莱恩?马修斯集团的生产经理已经收到了客户一个10000台的加急订单。完成该订单需要员工进行加班，加班工资将是平常工资的150%。然而，人事经理并不赞成加班，因为这将使得工资预算大大超支。下列哪个选择最有可能削弱人事经理的论点吗? ( ) A.人事经理不允许加班，因为实际工资将超过工资预算，导致工资的增长。 B.人事经理允许加班，以避免失去公司长期客户。 C.生产经理可以通过推迟其他订单的生产，完成该客户的加急需求。 D.生产经理不应该接受该加急订单，因为这将影响当前的生产。 【答案】B 【解析】A是站在人事经理的角度上来做的，所以无法削弱人事经理的论点。 C可能引发其他部门经理的异议，可能引起同其他部门的矛盾，所以不合适。 D的表述同样是站在人事经理的论点角度。 爱琳公司生产经理在编制预算时负责确定直接材料的标准成本。为了查明供应链成本情况，他每次总是选择成本最低的供应商。以下哪个选项将影响总成本习性,( ) A.成本每年会有所变动。 B.每年的成本将保持较为稳定。 C.每年的成本将保持固定不变。 D.不能确定成本习性。 【答案】A 【解析】由于“他每次总是选择成本最低的供应商”所以每年的成本不一定是一样的，不同的供应商 可能会确定不同的成本，因此A项的说法是对的，B和C的说法错误。由于是变动的成本增加，所以成本习性不能说是不可以确定的。所以D错误。 每个组织进行计划和预算的原因各有不同。以下哪一项不是制定计划的主要原因,( ) ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== A.促进各经营单位之间的协调。 B.为控制运营提供依据。 C.使经理分析未来发展趋势和情况。. D.确保运营获得盈利。 【答案】D 【解析】制定计划不能够一定能够保证盈利。所以D项的说法过于绝对，是错误的。 以下都是命令式(权威式)预算相对于参与式预算的缺点，除了:( ) A.可能导致预算不可实现。 B.减少了员工与管理层的交流。 C.可能限制了下层员工提出建议。 D.减少预算所需时间。 【答案】D 【解析】D项体现的是预算的优点，所以选择D项。 权威式预算法 混合式预算法 参与式预算法 最高管理层将战略目标整合自上而下沟通战略目标，并自下而上实施该在预算流程中不优先考虑战略目标 到预算中 目标 保留了对预算编制的控制权，同时能获得各来自较低组织层级的专业信息使预算决能更好地控制决策 个组织层级的专业信息，缺点是预算编制流策更为可靠 程会比较长 双向沟通: 最高管理层理解预算流程参与者的困难与需较低组织层级与管理层的全面沟通(产用指令代替沟通 要; 品/服务视角或市场视角) 预算参与者理解管理层的两难境地 员工: 较低组织层级的参与使他们能更好地接受预员工: 不满 算，而对预算的普遍接受又使他们能对实现参与 不受激励 预算目标做出更大的努力 受激励 高层管理者过松或过严的审批(过严的较低组织层级可能不会严格员工对预算具有责任感，加上高级管理层的审批是指压缩较低组织层级的预算申地遵循预算 全面审查，这使得严格的预算能得到遵循 请)会导致预算松弛 不推荐这种方法，但该方法比适用于高度波动环境中的各个责任中适用于大多数公司;能实现战略与战术间的较适用于小型企业或环境相心，在这种情况下，各个领域的经理拥平衡 对稳定的企业 有最为完善的营运数据 高级管理层在预算编制过程中的作用是:( ) A.只参与审批过程。 B.需要参与预算，并在预算编制过程中与员工沟通企业目标。 C.需要将预算编制过程和业务规划过程分成两个独立的过程进行。 D.缺乏日常经营的详细知识，应该限制他们的参与。 【答案】B 【解析】董事会及最高管理层(作用): 董事会并不制定预算，但它们拥有审查预算，或予批准或者退回去修改的责任。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 通常由董事会任命预算委员会的成员。 最高管理层对预算负有最终责任，确保每个管理层都能理解并支持预算和整个预算控制流程。 需要避免的常见问题是预算松弛:预算中预留一笔额外的资金以应对非预期事件。 与适度的弹性预算相比，预算的僵化执行可能会给组织带来更高的长期营运成本。 下列哪一群体是最有可能引入预算松弛的,( ) A.预算委员会。 B.最高管理层。 C.董事会。 D.中低管理层。 【答案】D 【解析】预算松弛是当预算绩效与实际绩效不同时产生的，这是因为每个经理都会在其预算中预留一笔额外的资金以应对非预期事件。所以中低层管理者是最有可能引入预算松弛的。 安娜霍夫公司管理层代表提出了本年度预算方案，其中不包括工作延误、中断、浪费和机器故障等问题。这是哪种类型的预算(标准),( ) A.参与型预算。 B.合理型预算。 C.参与型理想预算。 D.命令型理想预算。 【答案】D 【解析】预算是由管理层提出来的，所以对应的是命令型预算。同时预算中提出“中不包括工作延误、中断、浪费和机器故障等问题”，这说明该预算是理想的。 确定参与式预算编制中专业人士所作的贡献。( ) A.他们负责预算的编制和结果的审查。 B.他们负责与一线员工沟通组织目标。 C.他们帮助识别和消除各种预算之间的差异。 D.他们帮助详细了解某个特定领域的成本。 【答案】D 【解析】采用参与式预算法时，预算团队中往往会吸收一些关键的非管理人员。这些人员一般对特定领域的成本有非常细致的了解，尤其是那些复杂多变的领域。 下列哪项不是预算编制流程的步骤中,( ) A.预算协商。 B.预算标准。 C.预算的审查和批准。 D.预算提案。 【答案】B 【解析】步骤包括:最初的预算提案、预算商议、审查并核准预算，以及修正预算。所以B错误。 吉布森系统公司的生产经理为确定直接材料标准成本分析了如下内容:1)标准是在生产设施、产品质量、生产成本和设备使用的基础上开发的。2)标准不允许生产过程中存在丢失、毁坏、报废和浪费的情况。3) ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 价格设定基于历史成本和供应链成本。估计设定标准的有效性( )。 A.标准是无效的，因为它考虑了供应链成本。 B.标准是无效的，因为它生产过程中不允许存在丢失、毁坏、报废和浪费的情况。 C.标准是有效的，因为它考虑了生产设施、产品质量、生产的成本、以及使用的设备。 D.标准是有效的，价格设定考虑了供应链成本。 【答案】B 【解析】A项中，考虑供应链的成本不能说明标准是无效的，A的说法错误。通过“2)标准不允许生 产过程中存在丢失、毁坏、报废和浪费的情况。”这一标准，可以判定该项标准是非常理想的，是现实中无法实现的，所以标准是无效的，因此,、D错误。 Topic 3 预测技术 对未来制定规划是管理的重要职能之一，这需要由各种定量分析方法提供支持。 本节探讨各种预测技术，公司可以利用这些技术就未来的财务绩效制订计划。 本节探讨的定量分析方法包括回归分析、时间序列分析、平滑法、学习曲线分析、期望值分析。 定量分析方法 主要关注与以下三个领域相关的定量分析方法: 1.数据分析:涉及分析给定的数据集，以确定数据之间的关系和/或数据模式。使用数据分析，人们可以基于给定的条件，预测未来的结果(回归分析);或者基于既定的模式，预测未来的结果(时间序列分析和平滑法)。 2.建模:涉及构建一个数学模型，以确立不同因素之间的关系。学习曲线分析就是一种模型，它可用于确定当产品生产数量发生变化时，产品生产所需的时间会如何变化。 3.决策理论:处理不确定性问题，考察未来可能出现的各种结果以及这些结果出现的可能性。期望值和敏感性分析是处理不确定性的两种方法。 回归分析 线性回归分析是一种统计方法，用于确定某个变量(或一组变量)对另一个变量的影响。 线性回归分析:能就因变量Y与一个或多个自变量X之间的关系给出最优线性无偏估计。 管理会计师使用线性回归方法分析成本行为，或预测未来的事件如销售额等。 线性回归分析的基本假设前提 ?线性。因变量与自变量之间的关系是线性的。 ?稳定性。因变量与自变量之间的线性关系具有稳定性。通常称做“恒定过程假设”。 ?因变量的真实值与估计值之间的差异(称做“误差项”或“残差项”)服从均值为零、标准差为常数的正态分布。即因变量并不具备自相关性或序列相关性。 ?在多元回归分析中，各个自变量X相互独立，不存在多重共线性。 回归分析的两种类型 一是简单(一元)回归分析，仅使用一个自变量;二是多元回归分析，使用两个或以上的自变量。 回归分析可以系统地降低估计误差，回归分析也称为最小二乘法回归。 回归分析是通过一些数据点拟合一条直线(回归直线)，该直线可以将直线(估计值)与数据点(实际值)之间的偏离降到最小。 简单线性回归的例子 一家零售公司希望预测销售额。该公司认为，商店的销售额取决于营销成本。 为了预测第4年的销售额，公司管理层收集了过去的销售额数据和营销支出数据。 季度 营销成本($000) 销售额($000) 营销成本($000) 销售额($000) 营销成本($000) 销售额($000) ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 第1年 第2年 第3年 第1季度 $50 $48 000 $100 $89 000 $40 $62 000 第2季度 30 40 000 90 105 000 90 130 000 第3季度 40 62 000 80 73 000 70 80 000 第4季度 60 75 000 110 105 000 50 50 000 一般先绘制散点图，观察一下数据表现出的趋势。 图表1B-19 作为销售额指示器的营销成本 一元线性回归是一条直线，这是数据点集的最优拟合线，方程如下: Y,a+bX 其中:Y是因变量;X是自变量，自变量是因变量的驱动因素; a是截距;b是斜率，是回归系数，代表X每变化一个单位，Y预期变化b个单位。 20 作为销售额指示器的营销成本的回归值 图表1B- 系数 T值 标准差 截距 $18 444 808.74 1.48 $12 460 200.96 营销成本 $861.31 4.98 $172.93 回归方程应为:Y,18 444 809+861(X) 该方程如果给定营销成本X，则可以预测销售额Y。 另外，回归分析也会给出很多客观的基准，利用这些基准评估回归方程的可靠性。 最常见的三个基准指标就是R平方、T值和估计的标准差(SE)。 R平方 R平方(拟合优度或决定系数)的取值介于0和1之间，表示因变量的变化可以在多大程度上通过自变量的变化进行预测。 R平方指的是因变量的变化中可由自变量的变化予以解释的比率。 如果某个回归的R平方值非常接近于1，则与R平方值接近于零的回归相比，前者具有更强的解释能力。 R平方值较大的回归，其图形中显示的数据点非常接近于回归直线;而R平方值较小的回归，其图形中的数据点较为分散。 上例中，R平方值为0.7127，这意味着约有71.27%的销售额变化可由营销成本的变化予以解释。 T值 T值度量自变量与因变量之间是否具有合理的长期关系。一般地，T值应大于2。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 如果某个变量的T值较小，则表明自变量与因变量之间的关系很弱或不存在统计上的显著关系，并且应从回归方程中删除该变量，因为它将导致不准确的预测。 估计的标准差SE 估计的标准差度量对回归直线的偏离程度，使用者可以根据该指标评估预测的准确性。 以正态分布为例，约有68%的测量值将落在一个正负标准差的范围之内(取决于样本的大小);约有95%的测量值将落在正负两个标准差的范围之内;约有99%的测量值将落在正负三个标准差的范围之内 多元线性回归 一般而言，多元回归模型与简单回归模型十分类似，唯一的不同是，多元回归模型中有两个或更多个自变量X。 多元回归模型表示成数学方程的形式: Y=a+bX+bX+bX+„bX 112233nn 多元回归分析中，截距a，各个自变量的回归系数b，R平方值和T值，与简单回归分析类似。但除此以外，还需评估各个自变量X之间的相关性，确保不存在多重共线性问题。 可以使用自变量的相关系数矩阵来完成。一般认为，只要任意两个自变量之间的相关系数不超过0.7，就不存在多重共线性。如果某两个自变量之间的相关系数为0.7或更高，就必须剔除掉其中一个自变量，并重新实施回归分析。 回归分析的优点与缺点 回归分析为CMA提供了一个用来评估各项估计的准确性和可靠性的客观指标。 在使用回归分析之前，绘制一个数据图形非常重要，以确定是否存在异常数据点。 异常数据会对回归分析产生极大的影响。为提高准确度，回归分析要求所收集的数据点个数最好在30个以上。 回归分析假设因变量与一个或多个自变量之间存在线性关系。如果预期成本将由于学习曲线的存在而下降，或由于相关作业范围发生变化而导致成本有所变动，则假设不成立。 回归分析还假设因变量与自变量之间先前存在的关系在未来仍然存在，如果能够肯定某项变动成本要素的部分成本在不断增加，这会导致回归方程中的系数b在未来期间不太可靠。 在将回归分析结果用于预测时，必须牢记预测中所使用的自变量取值，不得超过先前为确立回归线所使用的数据集的范围。 回归分析中应注意的一个方面是，使用者必须评估因变量与自变量之间关系的合理性。X真的能驱动Y发生变化吗, 学习曲线分析(经验曲线) 学习曲线分析是一种系统性的成本估计法，随着知识的增加，成本将会下降。但这一规律仅适用于某个临界点之前，在该点之后成本就会趋于稳定。 学习曲线的计算以学习率为基础，学习率是指随着产出的翻倍，平均时间相比先前水平下降的百分比。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 学习曲线可以通过两种模式进行度量: 1.增量单位时间学习模式(也称为克劳福德方法)--适合规模较大、较复杂的运营。 2.累积平均时间学习模式(也称为赖特方法)--最常使用的模型，适合简单情况。 通常，累积生产数量每增加一倍时，取决于学习范围的大小，单位生产时间将减少10%,20%。 单位生产时间减少20%的学习曲线称为80%学习曲线;单位生产时间减少10%的学习曲线称为90%学习曲线。 增量单位时间学习模式(克劳福德方法) 通过将单位产品的增量生产时间与先前的总生产时间相加，来度量效率的提高。 然后用产量增加后的总时间除以产品数量，即可求得单位产品平均耗用的时间。 单位产品耗用平均时间=(增量时间+先前总时间)/总的产品数量 例题如下: 例如:假设一个新工人组装第一件产品需要10个小时。如果两个新工人每人组装一件产品，每件产品都需要10个小时，即总生产时间为20个小时，平均生产时间为每单位产品10个小时。然而，如果由一个工人组装这两件产品，第一件产品将需要10个小时，由于掌握了技巧，第二件产品可能只需要8个小时，这里假设学习率为80%(0.8 × 10小时,8小时)。组装这两件产品的总时间只需要18个小时，每件产品的平均组装时间只有9个小时。 图表1B-21 增量单位时间学习模式 产量(X) 增量单位时间*(Y) 总时间(c;a+Y) 平均生产时间(c?X) 1 10(a的值) 10 10(10?1) 2 8(10×0.8)=Y 18(10+8) 9(18?2) 4 6.4(8×0.8)=Y 31.42** 7.855(31?4) 8 5.12(6.4×0.8)=Y 53.47** 6.68(53.47?8) *产量翻番前的Y值×学习曲线率(本例中假设为80%) **生产4 个和8 个产品的总时间(31.42和53.47)的计算公式在此略去。该公式非常复杂，其计算通常由软件进行或直接从标准表格中读取结果。读者也许会认为，生产8件产品的总时间应为8×5.12。然而，这里的5.12是指生产第8件产品所需的时间即增量单位时间。生产第7件产品所需的时间会比生产第8件产品所需的时间即5.12长;生产第6件产品所需的时间又会比生产第5件产品所需的时间长;依此类推。通过互联网搜索可以找到一些学习曲线计算器。 其中:增量单位时间Y是指生产最后一个单位所需的时间。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 图表1B-22 增量单位时间学习曲线 学习曲线会越来越平坦。在某个临界点之前，通过学习能提高生产效率，在该临界点处生产率达到均衡，然后曲线就会趋于平缓。 累积平均时间学习模式(赖特方法) 通过增量单位与单位累积平均时间的乘积来计算累积总时间。 如果用于上个例子，组装两件产品的累积总时间将为16个小时(8小时件产品)。组装最后一单位产品所需的时间是6小时(总累积时间16小时减去产量翻番前的总时间10小时)。 图表1B-23 累积平均时间学习模式 X 单位累积平均时间*(c) 累积总时间(c×X) 第x件产品的具体时间 1 10(c的值) 10(10×1) 10 2 8(10×0.8) 16(8×2) 6(16-10) 4 6.4(8×0.8) 25.6(6.4×4) 4.54** 8 5.12(6.4×0.8) 40.96(5.12×8) 3.55** *每个c,学习率(这里为0 .8)×产量翻番前的c值 **计算公式在此略去 累积平均时间学习模式与增量单位时间学习模式的假设不同 在累积平均时间学习模式下，前两件产品的平均生产时间为8小时(由于是80%学习曲线，因此等于 0.8x10小时。 在增量单位时间学习模式下，第二件产品的生产时间为8小时，第一件产品的生产时间为10小时，因此两件产品的平均生产时间为9小时。 差异之处在于: 在累积平均时间学习模式下，是将0.8的学习率应用于全部累积生产数量。换句话说，这个学习率不仅适用于增量单位的生产，也适用于产量翻番前所累积生产的产品。 学习曲线分析的应用 可用于各种决策的制定，包括定价决策。 公司可能设定低于初始生产成本的价格，目的是为获得一定的市场份额。随着经验的累积和相关知识的获取，生产成本将会下降。 一些公司在实施绩效评估时使用学习曲线分析，可以预测该员工生产率的提高幅度。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 学习可以改善质量并提高生产率。除产量外，还有其他一些因素也对学习曲线有影响，如工作轮岗、工作小组以及全面质量管理。 学习曲线分析的局限性 最适合劳动密集型产品的生产，不适合由机器执行的重复性任务。 计算中假设学习率保持不变，但实际人工时间的下降幅度并不会保持不变。 结论可能不具有现实性，生产率变化可能实际上源于学习之外的其他因素，如劳动力组合的变化、产品组合的变化或以上二者的结合。 期望值分析 在基于各种经济状况制定销售预测时，可以就各种经济情景的发生可能性确定一个概率，并用表格列示各种经济情景下的销售额预测值及该预测值发生的概率。 例题如下: 图表1B-25 Hardware Haven公司的销售额预测表 经济状况 销售额预测值 发生的概率 经济繁荣时 $33 000 000 0.1 正常水平 $2 000 000 0.8 经济衰退时 $600 000 0.1 销售额期望值,$3 000 000(0.1)，$2 000 000(0.8)，$600 000(0.1),$1 960 000 期望值分析的优点与缺点 期望值仅仅揭示了在给定的不确定性条件(表现为对不同结果所指定的发生概率)下，未来结果的长期均值水平。 在某个事件的未来结果面临不确定性时，期望值分析能帮助组织明确该事件的平均结果。以平均结果为依据，组织可据以决定是否需要采取某些行动。 期望值计算的可靠性完全取决于每种情景的可能结果和发生概率这二者的可靠性。 期望值分析假设决策者无一例外地均是风险中性者。如果决策者是风险偏好者或风险厌恶者，期望值模型就不再适用。 休伦公司计划进行投标，该标的需要生产总计24000个单位的产品，这些产品将分批生产，其中第一批生产750个单位。根据以往经验，每个单位产品需要的直接人工工时随着生产过程中经验的积累按照一定的比率逐渐缩短，估计休伦生产总成本的最佳量化方法是: 学习曲线技术。 微分学。 线性规划。 量本利分析 某公司决定本季度要引入新产品。针对产品A的市场研究表明，产品A销售额达到800,000美元的概率为20%，销售额达到120万美元的概率为50%，销售额达到150万美元的概率为30%。针对产品B的市场研究表明，产品B销售额达到900000美元的概率为40%，销售额达到200万美元的概率为60%。假设公司推出产品A的成本为500,000美元，推出产品B的成本为650,000美元。该公司应引进哪一种新产品, 应该引入产品B，因为它的利润期望值为1,560,000美元。 应该引入产品B，因为它的利润期望值为910,000美元。 应该引入产品A，因为它的利润期望值为710,000美元。 应该引入产品A，因为它的利润期望值为1,210,000美元。 产品A的销售收入期望值是1,210,000美元(800000×0.2 + 1200000×0.5 + 1500000×0.3)。 引进A产品的成本是500,000美元，所以，产品A的利润期望值是710,000美元(1,210,000-500,000)。 另一方面，产品B的销售收入期望值是1,560,000美元(900,000×0.4 + 2,000,000×0.6)。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 引进B产品的成本是650,000美元，所以产品B的利润期望值为910,000美元(1,560,000-650000)。 综上所述，公司应该引进产品B，因为它具有较高的利润期望值。 埃罗赛博公司需要生产出一种复杂的零部件，以便开发出应用于航天器的某种新产品，这种复杂零部件的制造，依赖于操作人员高超的技术来完成。管理层认为公司技术人员在熟悉了该零件的生产过程后，就能完成学习并改进他们的技能。生产第一个零件需要10,000小时的直接人工，如果学习曲线率为80%，要生产8个单位该零件，每单位所需的平均直接人工小时是多少: 8,000 小时。 10,000 小时。 6,400 小时。 5,120 小时。 由于制造第一个单位产品花费的直接人工小时为10,000，学习曲线率为80%，那么制造2个单位产品花费的平均直接人工小时计算如下: 生产2个单位产品的平均直接人工小时= 0.8×10,000 小时直接人工小时= 8,000小时直接人工小时 当产量翻番至4个单位时，平均直接人工小时可计算如下: 生产4个单位产品的平均直接人工小时= 0.8×8,000直接人工小时= 6,400直接人工小时 当产量再翻番至8个单位时，平均直接人工小时可计算如下: 生产8个单位产品的平均直接人工小时= 0.8×6,400直接人工小时= 5,120直接人工小时 新概念时尚公司计划在接下来的几个月中进行下一轮的广告攻势以推动其门店的扩张。根据过去几年数据，进行的回归分析结果如下: 销售收入=200,000美元+ 15×广告预算 R2 = 0.85 过去的几年里，公司的广告预算通常介于10000美元和15000美元之间。今年它计划支出50000美元的广告费，公司预计的销售收入是: 无法作出任何预测，因为新预算值不在估算回归方程的自变量范围之内。 900,000美元的销售收入。 200,000美元的销售收入。 200,750美元的销售收入。 某饮料站在任何一天都可以卖出饮料或咖啡。如果饮料站出售软饮料，天气热时利润是2500美元，天气冷时利润是1000美元;如果饮料站卖咖啡，天气热时利润为1900美元，天气冷时利润是2000美元。某天天气冷的概率是60%。 如果供应商掌握了全面的信息，预期的回报是: 2,200美元 。 1,360美元 。 3,900美元 。 1,960美元 。 掌握全面信息时的预期报酬=天气热时的最高预期回报+天气冷时的最高预期回报= 2500×0.4+ 2000×0.6= 1000 + 1200 = 2200美元。 下列哪个是学习曲线分析的缺点, I.大多数新员工将会提高他们的工作效率。 II.当使用机器人完成重复性工作时，学习曲线的方法就不那么有效了。 III.学习效率通常被认为是恒定不变的，但实际的学习效率和生产时间的减少程度是变化的。 IV.数据显示的生产率的提高可能会被误认为是学习的结果，但实际上这是其他因素造成的。 I， II， III， IV。 I ， III 。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== II，III， IV 。 II，IV 。 某制造公司有机会竞标20单位的某产品，已经生产了两批次每批10个单位的该产品。生产经理认为，前两批生产中学习经验至少可以用在接下来的两批产品生产中。前两批需要的直接人工小时如下: ?第一批10单位需要5,000小时的直接人工 ?第二批10单位需要3,000小时的直接人工 该公司前两批产品的学习曲线率是: 62.5%、80%、40%、60% 第一批次使用了5,000小时的直接人工，第二批使用了3,000小时的直接人工，那么这两批次累计使用了8000小时的直接人工，这两批次产品的平均直接人工小时是4,000小时(8,000直接人工小时/2)。 因此，学习曲线率 = 两批次产品的平均直接人工小时除以第一批次产品直接人工小时=4000 / 5000 = 80%。 Topic 4 预算编制方法 本节探讨各种预算制度，包括: 总预算 项目预算 作业基础预算 增量预算 零基预算 连续性(滚动)预算 弹性预算 年度预算/总预算 总预算也称做年度商业计划或利润计划，是针对一年或不足一年的期间编制的综合预算。 总预算始于销售预算，销售预算以公司对下一期间的销售预测为基础。总预算结束于一系列模拟财务报表，包括模拟利润表和模拟资产负债表。 取决于业务类型、组织结构、营运的复杂性以及管理理念的不同，公司可以选择不同的总预算编制方法。预算编制中可以采用6种不同的预算制度: 1.项目预算法。用于为具体项目而不是为整个公司编制预算。 2.作业基础预算法。成本的归类以作业为依据，而不是以部门或产品为依据。 3.增量预算法。以上一年度的预算为起点，根据上一年度的实际结果和对预算年度的预期，在上一年度预算的基础上添加一个增量。 4.零基预算法。仿佛第一次编制预算一样，从零开始每一个新的预算周期。 5.连续性(滚动)预算法。在每期的期末，删除已过期的那部分信息，加上次年相同时间段的新预测数据。 6.弹性预算法。作为一种控制机制，通过将实际收入与实际费用同实际产量(不是预算产量)所产生的预算收入与预算费用相比较，用以评估管理者的绩效。 项目预算法 当某个项目完全独立于公司的其他元素或是该公司的唯一元素的时候，会用到项目预算。如一部电影、一架飞机等。 项目预算的时间框架就是项目的期限，但跨年度的项目应按年度分解编制预算。 在编制项目预算时，过去相似项目的成功项目预算可以作为标杆。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 项目预算的编制同总预算一样，不同之处仅在于项目预算只关注与项目相关的成本。 项目预算的优点在于它能够包含所有与项目有关的成本，容易度量单个项目的影响。 可使用成熟的项目管理软件。 一旦项目利用了受整个组织支配而不是由该项目专用的资源和人力的时候，项目预算潜在的局限性就会凸显出来。 作业基础预算法ABB 作业基础预算法(ABB)关注于作业而不是部门或产品。 每一项作业都有其相应的成本动因。 成本动因是某项工作或作业的成本度量单位。 成本度量单位可以是基于数量的(如人工工时、平方英尺)或基于作业的(如组装一台机器所需要的零部件数量)。 成本可以划分为若干成本库，如单位、批次、产品以及设施等。 成本库由同质成本构成; 固定成本属于同一个成本库，不同层次的变动成本被划分到不同的成本库中。 每次编制总预算时，都应对成本库划分的准确性做出评估。 传统预算编制与作业基础预算法比较 传统预算 作业基础预算 关注于资源投入，并按职能部门确定预算编关注于增值作业并按作业成本确定预算编制单位 制单位 将重点放在提高管理绩效上 重点放在团队合作、协同作业以及客户满意度上 使用类似“调试次数”这样的作业成本动因，从而能理清资源耗费与传统成本会计仅使用数量动因 产出之间的关系 关注于过去的预算数据，不了解某些项目的将能持续改进其预算编制 成本效益 由于材料和人工成本在作业基础预算中会得到更仔细的追踪，因此原本划分为间接费用的间接材料和间接人工，在作业基础预算法下将有一部分转为直接材料和直接人工。 例题如下: 图表1B-26 Bluejay制造公司采用作业基础预算法编制的间接费用预算 作业 作业量 单位作业成本 作业成本 机器调试 80次调试 $4 000/调试 $320000 安装 1 700直接人工工时 $5/直接人工工时 8 500 组装 6 000直接人工工时 $12/直接人工工时 72 000 质量检验 100次检验 $2 500/检验 250000 工程变更 15次变更 $10 000/变更 150000 总间接成本 $800 500 作业基础预算法的优点及适用条件 一个主要优点是它可以更准确地确定成本，尤其是在追踪多个部门或多个产品的成本时。但要小心成本效益问题。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 作业基础预算法最适合于在产品数量、部门数量以及诸如设备调试等方面比较复杂的企业。 组织营运环境趋于复杂时，传统成本法因其较为粗略，效用会大打折扣，更适合作业基础预算法。 增量预算法 它以上一年度的预算为起点，根据销售额和营运环境的预计变化，自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。 增量预算与零基预算相反。 增量预算的主要缺点(也是零基预算的主要优点)是预算规模会逐年增大。并可能会导致组织中的某些人士产生一种特权感。 零基预算法 “零基预算”是指从零开始编制预算。 传统预算关注于在前期预算的基础上做出变更，而零基预算关注于每一个预算项目在当期的成本合理性。管理者必须深入审查各个领域，才能证明这些领域的成本合理性。 优点在于它能促使管理者审查所有业务元素。 零基预算有助于创造一个高效、精简的组织，在政府机构和非营利组织中很受欢迎。 零基预算是从新的视角审视老问题。 在聘任新管理者时，零基预算十分有用。 以下是零基预算编制及缺陷: 零基预算编制及缺陷 编制零基预算的首先是要求各个部门经理按重要性由高到低的顺序列示所有部门活动，并确立每项活动的成本。 只有得到高层审核批准的活动项目才会出现在预算中。通过与部门经理讨论和协商来确定已接受活动项目的成本。 一旦确定了预算指标，零基预算就成为总预算编制的基础。 零基预算的主要缺陷是，因为担心下一个预算周期中可能会被分配较少的资源，管理者倾向于用光当前预算期间的所有已分配资源或故意实施预算松弛。 另一个问题是年度审查流程极耗时间且极费成本，前期的经验教训无法在零基预算中得到反映。 零基预算在实践中的应用 为减轻与编制零基预算相关的时间和费用负担，一般情况下不用每年都编制零基预算，而是间隔几年编制一次，比如可以每五年编制一次零基预算;在不编制零基预算的年份，采用其他预算方法。或者各个部门轮流编制零基预算，每年只在一个部门中实施零基预算。 连续性(滚动)预算法 是在每期的期末，删除已过期的那部分预测，加上新一期的预算，这样预算中所包含的期间数就保持不变，并且还能根据营运环境的变化持续更新预算。 与年度预算相比，连续性预算具有更强的相关性。 连续性预算可以反映当前发生的事项和变化，并据以调整对未来的预测。 连续性预算的优点是将一个复杂的过程分解为易于管理的步骤。管理者能从一种更长远的视角而不是年度预算视角来审视决策。 连续性预算的潜在缺陷包括，需要设立预算协调人员，以及管理者投入的机会成本。 连续性预算适用于那些不能投入大块时间编制年度预算的公司。如果公司希望其管理者有更长远的视角，采用连续性预算也比较合适。 弹性预算法 弹性预算法会为特定产出水平确立一个基准成本预算(成本与产量关系)，在此基础上加上一个能反映 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 不同产量水平下的成本行为的增量成本与产量关系。 弹性预算只调整变动成本，固定成本保持不变。弹性预算最常见的应用是销售预测。 采用实际产出数据的弹性预算不能作为一种总预算，因为实际产出水平在预算期结束前都是未知的。弹性预算更多地是作为一种分析工具以确定实际结果与预算间的差异，而不是用于制定原始预算。 使用弹性预算的优势，是可以更好地利用历史预算信息以改进对未来的规划。 弹性预算基本上没有什么缺陷。弹性预算使得公司可以实施极为细致的差异分析。 弹性预算的一个例子 图表1B-27 Robin制造公司的原始预算vs.实际预算 原始预算 实际预算 产量(件) 72 000 68 000 直接人工工时/件 ×0.5 ×0.5 需要(使用)的直接人工工时 36 000 34 000 直接人工工时的单位成本 × $15 × $15.50 总直接人工成本 $540 000 $527 000 7月份的直接人工成本预算似乎实现了13000元的节约。 为真实评估其业绩，编制一份弹性预算表，用单位产出的标准成本(不是实际成本)与实际产量而非预算产量相乘，求得总直接人工成本在弹性预算法下的发生额。 图表1B-28 Robin制造公司的弹性预算vs.实际预算 原始预算 弹性预算 实际预算 产量(件) 72 000 68 000 68 000 直接人工工时/件 ×0.5 ×0.5 ×0.5 需要(使用)的直接人工工时 36 000 34 000 34 000 直接人工工时的单位成本 × $15 × $15 × $15.50 总直接人工成本 $540 000 $510 000 $527 000 实际:7月份的直接人工成本实际比预算超支17000元。 康脆欧文斯是一个家庭连锁餐厅，由于一个意料外的公路建设项目，公司新城餐厅附近的交通流量大幅增加，餐厅增加的数量同样远远地超出了预期水平。哪种类型的预算最适合于该餐厅经理用来计划人工成本? 零基预算。 弹性预算。 滚动预算。 作业预算。 增量预算和零基预算(ZBB)之间的区别是增量预算: 去除原预算中无用的内容。 认为现有的预算基础是可行的。 不需要定期审核预算内容来获得相关信息。 可以终止过期的预算内容。 下列哪项可能是使用项目预算的缺点, 由于数据要求量大，使用项目预算费用高并且耗时。 与主预算的联系难以协调。 经理可能通过降低质量水平来控制成本。 同时满足项目和公司其他要求的员工可能面临矛盾指令。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 从对公司最重要的项目开始，每项成本都必须被证明是合理的预算编制方法是: 零基预算(ZBB)。 连续预算。 弹性预算。 增量预算。 许多公司使用全面预算规划明年的运营。当编制经营预算和财务预算时，以下哪一项内容是包含在财务预算中的? 资本预算:是; 预制资产负债表:不是; 现金预算:是的。 资本预算:不; 预制资产负债表:不是; 现金预算:不是。 资本预算:是; 预制资产负债表:是的; 现金预算:是的。 资本预算;不是; 预制资产负债表:是; 现金预算:不是。 关于作业预算法(ABB)下列哪项陈述是正确的, ABB仅仅使用作业成本动因进行预算，固定和可变成本分开在不同的成本池中。 ABB使用数量成本动因和作业成本动因进行预算，固定成本及可变成本是合在同一成本池中。 ABB使用数量成本动因和作业成本动因进行预算，固定和可变成本分开在不同的成本池中。 ABB仅仅使用作业成本动因进行预算，固定成本及可变成本是合在同一成本池中。 Topic 5 年度利润计划(总预算)与相关报表 总预算或年度利润计划包含很多组成要素和报表。组织可利用这些要素和报表中所提供的具体信息，审视其当前的营运状况并制订长短期计划。本节探讨: 总预算的各个组成要素。 销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、间接费用预算、销货成本预算以及销管费用预算。 现金预算、资本支出预算、模拟资产负债表、模拟现金流量表等及其在财务预算中的地位。 总预算 总预算是实体的所有预算及其子单位的经营活动计划的全面汇总。包括战略计划与长期计划以及短期目标与当前的现实。 总预算通常以年度为基础编制，包含两个主要的组成要素，即营业预算与财务预算。 营业预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、间接费用预算以及销管费用预算。这6类预算信息最终会在模拟(或预算)利润表中体现出来。 财务预算包括现金预算、资本支出预算、模拟(或预算)资产负债表和模拟现金流量表。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 结构图如下: 图表1B-29 总预算 销售预算与销售预测 在编制销售预算之前，需要一份准确的销售预测。 销售预测是对下一期间的未来销售额的主观估计。 没有准确的销售预测，预算信息将不可能正确无误。 销售预测需要考虑的因素包括: 历史销售趋势，经济和产业状况及相关指标、竞争者的行为、不断上升的成本、定价和信用提供政策、广告与市场营销支出额、未履行的订单的数量以及销售渠道中的销售机会(潜在客户)。 销售预测使用统计分析技术，如回归分析和时间序列分析; 销售预测还需依赖销售经理对所在市场和客户需求的准确了解。 销售预算涉及两个关键要素: 一是下一期间的预计销售数量 二是下一期间的预计销售价格。 销售预算的示例 图表1B-30 销售预算 Robin制造公司销售预算 第1年度第3季度(截至当年9月30日) 7月 8月 9月 季度 销售数量 70 000 72 000 77 000 219 000 单位售价 $110. 80 $110. 80 $112. 00 (价格有变化) 总销售额 $7 756 000 $7 977 600 $8 624 000 $24 357 600 销售预算是营业预算的基本驱动因素，为其他预算(如生产预算、直接材料预算、直接人工预算、间接费用预算以及销管费用预算)的编制奠定了基础。 销售预算完成后，就开始编制生产预算了。 生产预算 多数公司常用“以销定产”模式。 生产预算是一份资源获得计划，公司需要利用这些资源以实现销售目标，同时维持一定的存货水平。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 预算产量的公式如下: 预算产量,预算销售量，预期期末存货,期初存货 生产预算影响整个存货系统，尤其是采购计划，需要考虑存货的价格波动问题。 在生产预算的计划阶段，生产经理会编制生产进度表，确定如何满足预期的产品需求。需要估计生产设备、存货和人员等要素的成本。 影响生产预算的其他因素包括: 新设备投资、雇用必要的员工、产能约束以及进度安排问题。 生产预算示例 图表1B-31 生产预算 Robin制造公司生产预算 第1年度第3季度(截至当年9月30日) 7月 8月 9月 季度 预算销售量 70 000 72 000 77 000 219 000 加:预期期末成品存货 10 000 11 000 12 000 12 000 需生产的数量 80 000 83 000 89 000 231 000 减:期初成品存货 8 000 10 000 11 000 8 000 预算生产量 72 000 73 000 78 000 223 000 直接材料预算 或称直接材料耗用预算，确定生产中所需耗用的材料及其质量水平。 生产预算只确定所要生产的数量;直接材料耗用预算确定生产所需要的材料数量和材料成本。 为确定所需采购的材料数量和采购材料的成本，还需编制直接材料采购预算。 所需采购的直接材料,生产中耗用的直接材料，预期的期末直接材料存货,期初直接材料存货 直接材料耗用预算的示例 图表1B-32 直接材料耗用预算 Robin制造公司直接材料耗用预算第1年度第3季度截至当年9月30日 7月 8月 9月 季度 生产中耗用的直接材料 预算产量 72 000 73 000 78 000 223 000 每单位产品所需的树脂量(磅) × 5 × 5 × 5 × 5 所需树脂总量(磅) 360 000 365 000 390 000 1 115 000 生产中耗用的直接材料 期初树脂存货(磅) 35 000 35 000 35 000 35 000 每磅成本 $13.00 $13.00 $13.25 $13.00 期初存货总成本 $455 000 $455 000 $463 750 $455 000 树脂采购总成本(见下表) 4 680 000 4 836 250 5 253 500 14 769 750 可用于生产的树脂的成本 $5 135 000 $5 291 250 $5 717 250 $15 224 750 预期期末存货数量(磅) 35 000 35 000 40 000 40 000 每磅预期期末存货的成本 × $13.00 × $13.25 × $13.30 × $13.30 预期期末存货的总成本 $455 000 $463 750 $532 000 $532 000 生产中耗用的树脂的成本 $4 680 000 $4 827 500 $5 185 250 $14 692 750 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== (可用于生产的树脂的总成本-预期期末存货的总成本) 直接材料采购预算的示例 图表1B-33 直接材料采购预算 Robin制造公司直接材料采购预算第1年度第3季度截至当年9月30日 7月 8月 9月 季度 生产中需要的直接材料总量 360 000 365 000 390 000 1 115 000 加:预期期末存货 35 000 35 000 40 000 40 000 所需的直接材料总量 395 000 400 000 430 000 1 155 000 减:期初直接材料存货 35 000 35 000 35 000 35 000 直接材料采购量 360 000 365 000 395 000 1 120 000 每镑采购价格 $13.00 $13.25 $13. 30 直接材料采购成本总计 $4 680 000 $4 836 250 $5 253 500 $14 769 750 直接人工预算 生产预算中的生产要求决定了所需的直接材料和直接人工。 直接人工预算由生产经理和人力资源经理共同编制，用来确定为满足生产要求所需的直接人工工时数及其成本。 计算公式如下: 生产中所需的直接人工工时数,预期产量×单位产品所需的直接人工工时数 直接人工成本的预算额,生产中所需的直接人工工时数×直接人工工时的单位成本 直接人工预算的示例 人工预算通常可以按人员类别进行划分，如半熟练工人、非熟练工人及熟练工人。 除了工资成本，组织也可以估计员工福利成本，如雇主为员工购买的健康保险、人寿保险，或者为员工提供的养老金配合计划等。 员工福利可以计入直接人工成本，或者计入间接费用。 图表1B-34 直接人工预算 Robin制造公司直接人工预算 第1年度第3季度截至当年9月30日 7月 8月 9月 季度 预算产量 72 000 73 000 78 000 223 000 生产单位产品所需的直接人工 ×0.5 ×0.5 ×0.5 工时数 生产中所需的直接人工工时数 36 000 36 500 39 000 111 500 小时工资 ×$15 ×$15 ×$15 直接人工工资总计 $540 000 $547 500 $585 000 $1 672 500 间接费用预算(工厂间接费用预算) 对未划入直接材料预算和直接人工预算中的生产成本，均予以编制间接费用预算。 间接费用预算有时也称做固定成本预算，间接费用预算中的大部分成本均不随产量的上升和下降而变化。例如租金和保险费。固定间接成本更容易预算。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 有一些间接成本的确会随产量的升降而变化，如批次调试成本、电力成本等。变动间接成本要求预测所要生产的产品数量、所使用的生产方法以及其他外部因素。 间接费用预算的示例 Robin制造公司工厂间接费用预算 第1年度第3季度截至当年9月30日 分摊率(每DLH)* 7月 8月 9月 季度 直接人工工时总数(参见图表1B-34) 36 000 36 500 39 000 111 500 变动工厂间接费用 低值易耗品 $0.20 $7 200 $7 300 $7 800 $22 300 附加福利 4.10 147 600 149 650 159 900 457 150 公用事业 1.00 36 000 36 500 39 000 111 500 维护费 0.50 18 000 18 250 19 500 55 750 变动工厂间接费用总计 $5.80 $208 800 $ 211 700 $226 200 $646 700 固定工厂间接费用 折旧 $20 000 $20 000 $20 000 $60 000 工厂保险 800 800 800 2 400 财产税 1 200 1 200 1 200 3 600 管理人员的薪水 10 000 10 000 10 000 30 000 间接人工 72 000 72 000 72 000 216 000 固定工厂间接费用 公用事业 4 000 4 000 4 000 12 000 维护费 900 900 900 2700 固定工厂间接费用总计 $108 900 $108 900 $108 900 $326 700 工厂间接费用总计 $317 700 $320 600 $335 100 $973 400 *本例中假设直接人工工时数(DLH)是工厂间接费用的成本动因。 销货成本预算(cost of goods sold budget) 销货成本预算列出了某一期间与已销售产品的生产相关的总成本。 销货成本预算有时也称为生产和销售成本预算。 销货成本预算在生产预算、直接材料预算、直接人工预算和间接费用预算完成之后才开始编制，因为销货成本预算实质上是前述各项预算的一个汇总。 销货成本预算的一个示例 图表1B-36 销货成本预算 Robin制造公司销货成本预算 第1年度第3季度截至当年9月30日 7月 8月 9月 季度 期初成品存货，第1年度7月1日 $624 000 耗用的直接材料(参见图表1B-32) $4 680 000 $4 827 500 $5 185 250 14 692 750 耗用的直接人工(参见图表1B-34) 540 000 547 500 585 000 1 672 500 间接费用(参见图表1B-35) 317 700 320 600 335 100 973 400 商品制造成本 $5 537 700 $5 695 600 $6 105 350 $17 338 650 可供出售的商品的成本 17 962 650 减:期末成品存货 936 000 销货成本 $17 026 650 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 销货成本预算的进一步探讨 产品制造成本由三项成本构成:直接材料的成本、耗用的直接人工的成本以及间接成本。 制造成本可以进一步划分成:变动成本和固定成本，其中: 变动成本部分包括:直接材料的成本、耗用的直接人工的成本以及变动间接成本三项。 固定成本部分:指的是固定间接成本。 将制造成本划分成变动成本和固定成本，能确定其产品的单位边际贡献和总边际贡献，计算公式如下: 单位边际贡献,产品的单位售价,产品的单位变动成本 总边际贡献,总销售收入,总变动成本 销管费用预算 非制造费用通常归入一个单独的预算中，称为“销管费用预算”或“非制造成本预算”。 销售费用包括:销售部门的工资与佣金，差旅娱乐费，广告支出，运输费，与销售相关的邮资和文具费等。因为销售费用不能分摊给生产流程，并且必须计为销售当期的费用。 管理费用包括:管理人员的工资，法律与专业服务费，公用事业费，保险费，与销售无关的文具费、低值易耗品、邮资等。 销管费用也可进一步划分为固定成本和变动成本。 一般而言，销售费用同时包含固定成本和变动成本这两个组成部分，而管理费用中更多的是固定成本。 在计算边际贡献时，同变动制造成本一样，所有变动销管费用都可以从净销售额中扣除以得到边际贡献。 销管费用预算可用于内部绩效评估，揭示哪些成本属可控成本。 销管费用预算一个示例 Robin制造公司销管费用预算 第1年度第3季度截至当年9月30日 7月 8月 9月 季度 调查/设计 $95 000 $95 000 $100 000 $290 000 市场营销 240 000 280 000 290 000 810 000 运输 135 000 140 000 150 000 425 000 产品支持 90 000 90 000 95 000 275 000 管理 185 000 190 000 192 000 567 000 总计 $745 000 $795 000 $827 000 $2 367 000 模拟(或预算)利润表 营业预算中的各种信息组合在一起即可形成模拟(或预算)利润表。 模拟(或预算)利润表揭示了公司在满足其预算要求并且各项假设前提正确无误的条件下，公司在年末所能获得的利润。 如果模拟利润表中的所得小于目标所得，必须采取修正行动，预算将会得到修改。 模拟利润表是绩效评估的基准。 模拟(或预算)利润表一个示例 Robin制造公司模拟利润表 第1年度第3季度截至当年9月30日 销售额(参见图表1B-30) $24 357 600 减:销货成本(参见图表1B-36) 17 026 650 毛利 $7 330 950 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 减:销管费用(参见图表1B-37) 2 367 000 营业利润 $4 963 950 减:利息费用 140 361 税前收益 $4 823 589 减:税金 1 702 165 净收益 $3 121 424 财务预算 完成了营业预算的编制并制定了模拟(或预算)利润表后，就可以编制财务预算。 财务预算确认支持组织的营运所必需的资产和资本(债务与权益)。 财务预算包括: 资本预算、现金预算、模拟(或预算)资产负债表以及模拟(或预算)现金流量表。 图表1B-39 财务预算流 资本预算 资本预算阐明公司在选定的资本项目上计划投资的金额。 资本项目包括:购买房地产、厂房和设备，以及收购新企业或新产能。 资本预算对资本项目的划分方法: 按项目类型划分(如机器、建筑等) 按项目融资额度划分 按融资时间的先后次序划分 按投资该项目的理由划分(如流程改进、取代过时的设备等) 由于“资源稀缺”约束条件，对有限的资本必须合理分配。资本预算首先必须与公司战略保持一致，不断调整公司战略以充分利用公司内部优势与外部机会。 现金预算 现金预算是为确保经营活动的流动性而编制的一份计划。 有了现金预算，组织就能有序安排融资，并合理规划各项投资。 现金预算通常每月编制一次，也可以按周甚至按天编制。 现金预算中的数据来自总预算的各个组成部分。可划分成: 现金收入、现金支出、现金结余或现金短缺、融资 现金预算的构成 现金收入--是当期的全部现金收款，来自当期和先前期间的销售(回收的应收账款)以及其他收入来源，如来自投资的利息收入等。 现金支出--包括所有的现金支付，如材料采购、工资、营业费用、税金以及利息费用。 现金结余或现金短缺--等于期初现金余额加上现金收入，再减去现金支出和最小现金余额要求。结余的现金可用于投资，现金短缺部分通过融资予以弥补。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 现金预算的构成—融资的含义 融资的两层含义: 一是在流动性水平低于管理层或董事会设定的某个值时，着手寻找现金来源; 二是将现金结余用于暂时性投资及短期投资，以充分利用结余现金。多数公司在进行投资时更看重资本保全而非投资回报。 现金预算的构成—融资的计算 如果在某月需要融资，融资额度必须足够大以满足最小现金余额要求。 在计算需要偿付的本金和利息时，首先要减去最小现金余额要求。 明确何时需要偿还本金和利息(是期初还是期末)十分重要。 计算利息时要注意利率所对应的期间(年利率与月利率的折算)。 融资的一个示例 模拟现金收入表估计每期的回款百分比，下面示例使用应收账款余额模式法。 模拟现金支出表可以使用支付百分比模式，可以采用历史支付模式。现金支出会进一步分解为材料采购、直接工资(基于当期销售)、一般管理费用以及所得税。 应收账款余额模式是一种预测工具，公司应仔细分析历史回款趋势，以预测未来的现金回收情况。例如: Robin制造公司应收账款销售的回款历史: 回收时间 回收百分比 零月(当月回收) 40% 一个月(下月回收) 30% 20% 两个月后回收 三个月后回收 10% 月份 当月销售额 A 3月现金回收 4月现金回收 5月现金回收 6月现金回收 7月现金回收 8月现金回收 3 920 000 A3*0.4 A3*0.3 A3*0.2 A3*0.1 4 950 000 A4*0.4 A4*0.3 A4*0.2 A4*0.1 5 9032 000 A5*0.4 A5*0.3 A5*0.2 A5*0.1 6 8520 000 A6*0.4 A6*0.3 A6*0.2 7 7756 000 A7*0.4 A7*0.3 8 7977 600 A8*.0.4 以上表格可用于计算各月现金回收的金额，同样也可以用于计算各月末的应收账款余额。 图表1B-42 模拟现金收入/现金支出表 Robin制造公司模拟现金收入/现金支出表 第1年度第3季度 7月预期值 8月预期值 9月预期值 销售额(参见图表1B-30 ) $7 756 000 $7 977 600 $ 8 624 000 直接材料(DM)采购成本(参见图表1B-32) $4 680 000 $4 836 250 $5 253 500 现金收入 销售额一40%当月回收 $3 102 400 $3 191 040 $3 449 500 30%——下个月回收 $2 556 000 $2 326 800 $2 393 280 20%——两个月后回收 $1 806 400 $1 704 000 $1 551 200 10%——三个月后回收 $950 000 $903 200 $852 000 总现金收入 $8 414 800 $8 125 040 $8 246 080 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 现金支出 直接材料采购成本一50%当月支付 $2 340 000 $2 418 125 $2 626 750 50%下月支付 $1 640 000 $2 340 000 $2 418 125 当月支付的直接人工成本(参见图表1B- 34) $540 000 $547 500 $585 000 下月支付的变动工厂间接费用(参见图表1B-35 ) $188 500 $208 800 $211 700 下月支付的固定工厂间接费用*(参见图表1B-35 ) $88 900 $88 900 $88 900 下月支付的销管费用(参见图表1B-37 ) $705 000 $745 000 $795 000 长期债务的利息支出 $120 000 预付税金 $1 702 165 资本支出 $880 000 $5 360 000 $51 000 总现金支出 $6 502 400 $13 410 490 $6 776 475 *由于折旧是非现金费用，因此每月的固定工厂间接费用中扣除了$20 000的折旧。 假设公司不准备将结余现金用作投资;并假设在发生现金短缺时，会通过筹借短期贷款的方式，使现金余额达到要求的最低水平。 公司政策要求的最小现金余额为$250 000。 Robin制造公司现金预算表 第1年度第3季度截至当年9月30日 7月 8月 9月 季度 期初现金余额 $1587000 $3499400 $250000 $1587000 加:现金收入 8414800 8125040 8246080 24785920 总可用现金 $10001800 $11624440 $8496080 $26372920 减:现金支出 6502400 13410490 6776475 26689365 最小现金要求 250000 250000 250000 250000 所需现金总额 $6752400 $13660490 $7026475 $26939365 现金结余(短缺) 3249400 (2036050) 1 469605 ($566445) 融资 借入现金(期初余额) ― ― 2036050 0 借入现金 ― 2036050 ― 2036050 偿还现金(期末) ― ― (1449244) * (449244) 利息支出 ― ― (20361) ** (20361) 借入现金(期末余额) $2 036 050 $586 806 *** $586 806 所需融资总额(已针对利息支付予以调整) ― 2036050 (1469605) 586806 期末现金余额 $3499400 $250000 $250000 $250000 *当期只偿还本金$1 449 244 **为短期借款利息 ***注意下个月的利息将是$5 868 注:Robin制造公司的最小现金余额要求是$250 000。在8月份，借入年利率为12%的200万美元的短期贷款。本例中假设结余现金没有对外投资(参见7月份)。 现金预算编制小结 来自销售预算的预测数据会影响到现金预算中的现金收入部分。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 直接材料预算、直接人工预算、间接费用预算、销管费用预算和资本支出预算中的预测数据会影响到现金预算中的现金支出部分。 现金预算也会对总预算中的其他组成部分产生影响。 现金预算中融资部分决定了公司的借款需要。 短期借款将成为模拟资产负债表中的流动负债，短期借款的利息费用将成为模拟利润表中的利息费用。 类似地，使用结余现金进行的短期投资将成为模拟资产负债表中的流动资产。 模拟(或预算)资产负债表 也称“预算资产负债表”或“预算财务状况表”，展示了公司的经营活动对其资产、负债和所有者权益的影响。 预算资产负债表通常是总预算中最后一个需要编制的项目，并部分地以当期末的预算资产负债表为基础。 在编制预算资产负债表时，应将预算期间的营运结果与上期资产负债表中的数据相加。 模拟(或预算)现金流量表 模拟现金流量表使用利润表和资产负债表中的信息，将公司的现金流分别归到三项活动中去:经营活动、投资活动和融资活动。 经营性现金流包括净利(需要加回折旧，因为折旧是非现金费用)加上非现金经营资本账户余额(即应付账款和应收账款、存货、待摊和预提费用，以及递延税款)的净变化。 投资性现金流追踪与资本资产的买卖相关的现金流。 融资性现金流追踪与公司长短期债券的出售和偿付、公司优先股与普通股的出售和回购，以及现金股利的支付等活动相关的现金流。 需要注意的是，债务的利息支付属于经营性现金流，而非融资性现金流。 现金预算、资本资产预算以及预算财务报表之间的关系 现金预算是企业经营活动、收回现金和现金资产预算的结果，它提供了既定期间组织预期收到或支出的现金的全貌。 资本支出预算是包含在现金预算中的一个现金支出项目。 编制预算利润表后可以确定可能实现的利润是否在一个可接受的水平上。 根据预计利润和现金预算的变化编制预算资产负债表。 预算现金流量表将全部的现金收入和现金支出按照三大类别分类列示。 思科瑞公司有关数据如下，其产品销售成本是多少, 期初完工产品 100，000美元 产品制造成本 700，000美元 期末完工产品 200，000美元 期初在产品 300，000美元 期末在产品 50，000美元 产品销售成本=产品生产成本+期初完工产品库存,期末完工产品库存 = 700,000+100,000,200,000= 600,000 蒂德韦尔公司某种产品的售价为20美元。该公司采用赊销的方法，60%的应收账款在销售当月收回，40%的应收账款在下月收回。来年一月至三月的现金收入明细如下所示: 现金收入 1月 2月 3月 12月份应收款 32，000美元 来自1月份的销售额 54，000美元 36，000美元 来自2月份的销售额 66，000美元 44，000美元 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 来自3月份的销售额 72，000美元 库存应满足下个月销售额的30%。 蒂德韦尔公司希望保持15000美元的最低现金余额。1月份付款总额预计将达到106,500美元，不包括12,000美元的折旧费用，各项借款都是1,000美元的倍数。资产负债表上年年末的现金余额为24900美元。 忽略所得税的影响，公司一月份需要融资多少金额, 在没有融资的情况下，1月底预期的现金余额计算如下: 1月份预期现金收入是1月份预期收到的12月份和1月份的应收账款之和，即: 1月份预期现金收入=32000 + 54000 =86000美元 1月份预期的现金支出是106500美元。 在没有融资的情况下，1月底预期的现金余额=24900美元+86000美元-106500美元=4400美元。 因此，为了保持最低15,000美元的现金余额，蒂德韦尔公司要借11,000美元。 以下哪项不是资本投资预算的一部分,( ) A.工厂机器的购买价格。 B.处理被替换的旧机器的成本。 C.工厂机器的安装。 D.研究和开发费用。 【答案】D 【解析】研究和开发费用全部计入费用，是不可以资本化的，所以D不正确。 预算编制计划的最后一项内容是,( ) A.销售费用预算。 B.产品销售成本预算。 C.制造费用预算。 D.现金预算。 【答案】D 【解析】上述选项的编制由前到后的排序是:制造费用预算、产品销售成本预算、销售费用预算和现金预算。 以下关于销售和管理预算的陈述哪一个最为准确,( ) A.销售和管理预算是固定不变的。 B.需要对销售和管理预算进行详细的说明，以便更好地理解。 C.销售和管理预算是很难按月编制，最好是按年来进行编制。 D.销售和管理预算应当占销售额的一定比例，并且应使用自下而上的方法进行编制 【答案】B 【解析】A项中，销售预算中包含固定和变动的部分，所以A不正确。销售和管理预算可以按月编制，所以B项不正确。销售和管理预算的编制没有规定要占销售额一定的比例，所以D项不正确。 以下哪项正确的表示了从最笼统到最具体的预算分解,( ) A.经营，生产，销售，制造费用。 B.生产，经营，制造费用，销售。 C.经营，销售，制造费用，生产。 D.经营，销售，生产，制造费用。 【答案】D 【解析】从最笼统到最具体，上述四项的排序是经营，销售，生产，制造费用。 1月1日，会计师在编制公司的现金预算时获得以下信息。 去年11月份和12月份的销售额分别为50,000美元和52,000美元。预计1月份和2月份的销售额分别 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 为55,000美元和57,000美元。 直接材料(DM)大约占销售额的40%，公司政策规定生产前一个月购买所有直接材料。以前的支付模式表明，30%的直接材料金额在购买当月支付;50%在购买后一个月支付，20%的金额在购买后两个月支付。 1月份购买直接材料的预计现金支出是多少, 首先要计算直接材料的购买量。11月份购买的直接材料为20,800美元，12月份为22,000美元，1月份为22,800美元。 根据支付模式，1月份用6,840美元(22,800美元×30%)支付了1月份购买的直接材料的费用，用11，000美元(22，000美元×50%)支付了12月份购买的直接材料的费用，用4，160美元(20，800美元×20%)支付了11月份购买的直接材料的费用。 1月份预计用现金支付的直接材料费用=6,840美元+ 11,000美元 + 4,160美元 = 22,000美元。 Topic 6 简易规划与分析技术 本节主要内容包括: 销售百分比法编制模拟财务报表的过程，依次给出了模拟利润表、模拟资产负债表以及模拟现金流量表的编制方法。 使用模拟财务报表评估预期绩效的过程，包括实施敏感性分析。 模拟财务报表与预算 图表1B-44 模拟财务报表与预算之间的关系 模拟报表能支持公司执行以下三项主要功能: 评估预期绩效是否符合公司的既定目标。 预测融资需求以实现预计的销售增长。 实施敏感性分析，改变关键数据的假设条件，并估计这种改变会带来什么影响。 使用销售百分比法编制模拟利润表 一种简易可行的方法即销售百分比法，并使用该方法首先完成模拟利润表的编制，再编制模拟资产负债表。 该方法将模拟利润表和模拟资产负债表中的很多数据与未来的销售收入相挂钩。 它假设模拟利润表和模拟资产负债表中的一些数据同销售收入之间的关系保持不变，这意味着这些数据会随销售的增长成比例增长。 销售百分比法假设，特定销售量所必需的直接支持性活动，将与销售成比例增长。 在模拟利润表中，与销售成比例增长的项目有销货成本和销管费用; 在模拟资产负债表中，与销售成比例增长的项目有流动资产、净固定资产、应付账款和应计负债。 与融资活动相关的项目，即应付票据(短期借款)、长期债务和所有者权益均假设不与销售成比例增长。 使用销售百分比法编制模拟利润表的一个示例 Heavenly家具公司使用销售百分比法预测其模拟财务报表中的各个科目。基于历史财务报表信息，该公司可以确立若干项目与销售额之间存在如下关系: 销货成本占销售额的80%。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 销管费用占销售额的5%。 现金及现金等价物相当于销售额的3%。 应收账款相当于销售额的18%。 存货相当于销售额的25%。 净固定资产相当于销售额的35%。 应付账款相当于销售额的12%。 应计负债相当于销售额的8%。 家具公司当年的销售收入为100 000元，预计下一年度的销售收入将增长18%。该公司目前发行在外的普通股有12 000股，并计划维持其股利政策不变，即将当年净利的40%用于股利支付。 目前，公司应付票据的利率为8%，并预计下一年年初的应付票据余额为5000元;长期债务的利率为10%，预计下一年长期债务余额为20000元。公司所得税税率为35%。 编制模拟利润表-Heavenly家具公司 图表1B-45 Heavenly家具公司 模拟利润表 本年度 下一年度 销售额 $100000 $118000 销货成本(COGS)(80%) 80000 94400 毛利 20000 23600 销管费用(S&A)(5%) 5000 5900 息税前收益(营业利润) 15000 17700 利息 1800 2400 税前收益 13200 15300 所得税(税率为35%) 4620 5355 净利 $8580 $9945 每股收益 $0.72 $0.83 股利(股利支出率为40%) $3432 $3978 留存收益增加额 $5148 $5967 编制模拟资产负债表并确定额外融资需要 模拟资产负债表的编制需要两次反复: 实施第一次反复时，假设所有融资活动(即应付票据、长期债务和普通股)均保持本年度的水平不变。这有助于确定公司是否需要任何额外的外部融资，以支持预计的销售额增长。(报表不平) 一旦明确了外部融资的额外需要，在实施第二次反复时就可以将该融资额度考虑进来，并最终完成模拟资产负债表的编制。(报表平衡) 编制模拟资产负债表并确定额外融资需要--Heavenly家具公司 图表1B-46 加入额外融资前， Heavenly家具公司的模拟资产负债表 本年度 下一年度 资产 现金及现金等价物(3%) $3000 $3540 应收账款(18%) 18000 21240 存货(25%) 25000 29500 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 流动资产总计 46000 54280 净固定资产(35%) 35000 41300 资产总计 $81000 $95580 负债与所有者权益 应付账款(12%) $12000 $14160 应计负债(8%) 8000 9440 应付票据 5000 5000 流动负债总计 25000 28600 长期债务 20000 20000 负债总计 45000 48600 普通股 20000 20000 留存收益(见模拟利润表) 16000 21967 所有者权益总计 36000 41967 负债与所有者权益总计 $81000 $90567 额外融资需要 $5013 公司的额外融资需要的筹资渠道可以有多种选择。假设家具公司采用应付票据的形式筹集外部融资，融 资额度为5 013。这导致应付票据从本年度的5 000增至下一年度的10 013。 图表1B-47 加入额外融资后，Heavenly家具公司的模拟资产负债表 本年度 下一年度 资产 现金及现金等价物 $3000 $3540 应收账款 18000 21240 存货 25000 29500 流动资产总计 46000 54280 净固定资产 35000 41300 资产总计 $81000 $95580 负债与所有者权益 应付账款 $12000 $14160 应计负债 8000 9440 应付票据 5000 10013 流动负债总计 25000 33613 长期债务 20000 20000 负债总计 45000 53613 普通股 20000 20000 留存收益 16000 21967 所有者权益总计 36000 41967 负债与所有者权益总计 $81000 $95580 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 编制模拟现金流量表 可以采取直接法或间接法编制。 采用间接法处理现金流时，需要明确的是: 应收账款、存货、净固定资产、净利、股利支付等的增加额均代表现金流出;反之亦然。 应付账款、应计负债、融资活动(即应付票据、长期债务和发行的普通股)等的增加额均代表现金流入;反之亦然。 编制模拟现金流量表--Heavenly家具公司 图表1B-48 Heavenly家具公司的模拟现金流量表 净利 $9945 应收账款 (3240) 存货 (4500) 应付账款 2160 应计负债 1440 经营性现金流 $5805 资本支出(净固定资产) $(6300) 投资性现金流 $(6300) 应付票据 $5013 股利支出 (3978) $1035 融资性现金流 现金流净变化 $540 期初现金 3000 期末现金 $3540 使用模拟财务报表评估预期绩效 完成了模拟财务报表的编制后，公司应分析这些模拟报表以明确预先设定的财务目标是否得到实现。可以通过计算各种财务比率来进行，并将计算结果同预先设定的目标值和行业平均值相比较。比如，财务比率可以回答以下问题: 公司的杠杆率(通过债务比率来度量)是否在可接受的范围内, 与行业平均值相比，公司的权益回报率(ROE)水平是否可接受, 使用模拟财务报表评估预期绩效—财务比率 流动比率,流动资产/流动负债 速动比率,(现金+有价证券+应收账款)/流动负债 资产回报率ROA,净利/平均总资产 权益回报率ROE,净利/平均权益 毛利率,毛利/销售收入 营业利润率,营业利润/销售收入 净利润率,净利/销售收入 债务比率,总债务/总资产 利息保障倍数,EBIT/利息费用 基本EPS,(净利-优先股股利)/发行在外的加权平均普通股股数 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 使用模拟财务报表评估预期绩效--Heavenly家具公司 图表18-49 063代11技家具公司的若干财务比率 本年度 下一年度 流动比率 1.8400 1.6149 速动比率 0.8400 0.7372 资产回报率(ROA) 0.1059 0.1040 权益回报率(ROE) 0.2383 0.2370 毛利率 0.2000 0.2000 营业利润率 0.1500 0.1500 净利润率 0.0858 0.0843 债务比率 0.5556 0.5609 利息保障倍数(TIE) 8.3333 7.3750 每股收益(EPS) $0.72 $0.83 实施敏感性分析 公司可以通过实施一系列假设分析来评估可能出现的后果。这种假设分析涉及系统地改变某个假设前提，并分析该假设前提的各种变化对模拟财务报表和选定财务比率的影响。 每次均改变一项假设(或一个变量)的假设分析也称做“敏感性分析”。 实施敏感性分析—销售额增长率发生改变 50 敏感性分析:改变销售额増长率 图表1B- Heavenly家具公司模拟利润表 销售额增长率=16% 基准情景=18% 销售额增长率=20% 销售额 $116 000 $118 000 $120 000 销货成本(COGS) 92 800 94 400 96 000 毛利 23 200 23 600 24 000 销管费用(S&A) 5 800 5 900 6 000 息税前收益(营业利润) 17 400 17 700 18 000 利息 2 400 2 400 2 400 税前收益 15 000 15 300 15 600 所得税 5 250 5 355 5 460 净利求 $9 750 $9 945 $10 140 每股收益(EPS ) $0.81 $0.83 $0.85 股利 $3 900 $3 978 $4 056 留存收益增加额 $5 850 $5 967 $6 084 Heavenly家具公司模拟资产负债表 销售額增长率,16% 基准情景,18% 销售額增长率,20% 资产 现金及现金等价物 $3480 $3540 $3600 应收账款 20880 21240 21600 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 存货 29000 29500 30000 流动资产总计 53360 54280 55200 净固定资产 40600 41300 42000 资产总计 $93960 $95580 $97200 负债与所有者权益 应付账款 $13920 $14160 $14400 应计负债 9280 9440 9600 应付票据 8910 10013 11116 流动负债总计 32110 33613 35116 长期债务 20000 20000 20000 负债总计 52110 53613 55116 普通股 20000 20000 20000 留存收益 21850 21967 22084 所有者权益总计 41850 41967 42084 负债与所有者权益总计 $93960 $95580 $97200 图表1B-51 财务比率对销售额增长率的敏感性分析 销售額增长率,16% 基准情景,18% 销售額增长率,20% 流动比率 1.6618 1.6149 1.5719 速动比率 0.7586 0.7372 0.7176 资产回报率(ROA) 0.1038 0.1040 0.1043 权益回报率(ROE) 0.2330 0.2370 0.2409 毛利率 0.2000 0.2000 0.2000 营业利润率 0.1500 0.1500 0.1500 净利润率 0.0841 0.0843 0.0845 债务比率 0.5546 0.5609 0.5670 利息保障倍数(TIE) 7.2500 7.3750 7.5000 额外融资需要 $3910 $5013 $6116 实施敏感性分析—销货成本发生改变 图表1B-52 敏感性分析:改变销货成本所占比例 Heavenly 技家具公司模拟利润表 销货成本所占比例=75% 基准情景=80% 销货成本所占比例=85% 销售额 $118000 $118000 $118000 销货成本(COCS) 88500 94400 100300 毛利 29500 23600 17700 销管费用(S&A) 5900 5900 5900 息税前收益(营业利润) 23600 17700 11800 利息 2400 2400 2400 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 税前收益 21200 15300 9400 所得税 7420 5355 3290 净利 $13780 $9945 $6110 每股收益(EPS) $1.15 $0.83 $0.51 股利 $5512 $3978 $2444 留存收益增加额 $8268 $5967 $3666 Heavenly 家具公司模拟资产负债表 销货成本所占比例=75% 基准情景=80% 销货成本所占比例=85% 资产 现金及现金等价物 $3 540 $3 540 $3 540 应收账款 21 240 21 240 21 240 存货 29 500 29 500 29 500 流动资产总计 54 280 54 280 54 280 净固定资产 41 300 41 300 41 300 资产总计 $ 95 580 $ 95 580 $ 95 580 负债与所有者权益 应付账款 $14 160 $14 160 $14 160 应计负债 9 440 9 440 9 440 应付票据 7 712 10 013 12 314 流动负债总计 31312 33613 35914 长期债务 20000 20000 20000 负债总计 51312 53613 55914 普通股 20000 20000 20000 留存收益 24268 21967 19666 所有者权益总计 44268 41967 39666 负债与所有者权益总计 $95 580 $95 580 $95 580 图表18-53 财务比率对销货成本所占比例的敏感性分析 销货成本所占比例=75% 基准情景=80% 销货成本所占比例=85% 流动比率 1.7335 1.6149 1.5114 速动比率 0.7914 0.7372 0.6900 资产回报率(ROA) 0.1442 0.1040 0.0639 权益回报率(ROE) 0.3113 0.2370 0.1540 毛利率 0.2500 0.2000 0.1500 营业利润率 0.2000 0.1500 0.1000 净利润率 0.1168 0.0843 0.0518 债务比率 0.5368 0.5609 0.5850 利息保障倍数 9.8333 7.3750 4.9167 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 额外融资需要 $2 712 $5 013 $7 314 实施敏感性分析小结 敏感性分析鼓励公司实施例外管理。 通过改变不同变量的取值，敏感性分析使得公司能确定哪些变量对相关财务报表项目(如每股收益、额 外融资需要等)具有最显著的影响，哪些变量对这些项目的影响可忽略不计。这使得公司能将注意力(和精 力)放在最重要的假设前提上。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ----------------------------------------------------------------------------