江苏联通绩效管理问题研究文稿

江苏联通绩效管理问题研究文稿 江苏联通绩效管理问题研究 南京大学研究生中文摘要首页用纸 论文题目:江苏联通绩效管理问题研究 会计硕士(MPAcc) 专业 08 级硕士生姓名:王淑萍 指导老师(姓名,职称) 苏文兵 副教授 摘要 电信业是传统的垄断行业,在科技快速发展和经济全球化浪潮的推动下,西方国家基本实现了电信业的有效竞争:中国电信运营企业历经多年改革,产业快速发展,竞争机制渐趋成熟,企业间竞争日见激烈:在这样的背景下,江苏联通如何持续改善绩效管理,充分发挥员工的积极性和创造性,提升企业的竞争力,保障企业的生存与发展具有重要的现实意义:绩效管理改善问题成为江苏联通企业管理的一个重大课题: 绩效管理是企业管理的重点工作,同时也是企业管理的难点工作:绩效管理体系复杂多变,绩效评价指标种类繁多,绩效评价准标因企业性质不同而有所差异,企业如何能从众多绩效指标中出适合本企业需求的评价指标体系,建立适合本企业要求的绩效考核体系呢? 笔者详细研究了江苏联通2009年绩效考核体系的设计,认为其存在四个方面的主要问题,分别是:部分指标设计不合理,部分指标评价不够明确,绩效考核结果应用有不尽合理之处,信息化支撑不完全到位: 针对该公司绩效考核存在的问题,笔者从进一步科学设置指标体系,多样化设计评价标准,灵活运用绩效考核结果,逐步完善信息化支撑手段四个方面入手,提出了对该公司的绩效管理体系进行完善和改进的建议: 笔者希望通过对该公司绩效管理体系完善和改进的建议,为该公司解决绩效管理的实际问题提供一些思路,也为该公司的人力资源管理提供一点可供借鉴的方法: 【关键词】 绩效管理 改善 电信业 【研究类型】应用研究 1 江苏联通绩效管理问题研究 南京大学研究生毕业论文英文摘要首页用纸 THESIS: Research on Performance Management of Jiangsu Unicom SPECLALIZATION: MAPcc POSTGRADUATE: Wang shuping MENTOR: Su wenbin Abstract Being a traditional monopoly industries, effective competition in Telecommunications industry of the Western countries have been basically realized with the rapid development in technology and economic globalization. After years of reform by Chinese telecom operators, with the maturity of the mechanism of competition and the rapid development of telecommunications industry, competition among enterprises become more and more intense. Under this context, Jiangsu Unicom to improve performance management by giving full play to the enthusiasm and creativity of staff to enhance the competitiveness of enterprises, securing of business survival and development, has important practical significance. Performance management is a major issue of Jiangsu Unicom to improve the business. Performance management focuses on enterprise management, also a difficult work. Complex performance management system, a wide range of performance evaluation, performance evaluation standards for businesses could vary. How to establish proper performance appraisal system for the enterprise from large amount of performance indicators for the business needs? I studied in detail of Jiangsu Unicom performance appraisal system design in 2009, and think there are 4 major problems : unreasonable design of part of indicators, part of them are less clear described, use of the indicators are improper. Information system support is not fully in place. In connection with the performance appraisal problems, from 4 aspect, the author setup more scientific indicator system, diversify design standards, flexible use of performance evaluation result, complete information system support, to Make on the performance 2 江苏联通绩效管理问题研究 management system be improved and suggestions for improvement. By implementation of the improvement of company's performance management system, I hope all this can provide the company some kind of thought for the performance evaluation and its execution, also a kind of reference for company's human resource management. 【Key Word】 :Performance Management; Improvement ; Telecommunications industry 【Research Type】: Applied research 3 江苏联通绩效管理问题研究 目 录 1 导论 7 1.1研究背景和意义 7 1.2文献回顾 9 1.3研究方法和框架 10 2 绩效管理理论基础 12 2.1绩效管理的理论及发展 12 2.2 绩效管理相关理论 16 3 江苏联通绩效管理现状 23 3.1 江苏联通基本情况介绍 23 3.2 江苏联通绩效管理历程 24 3.3 江苏联通绩效管理现行做法 26 4 江苏联通绩效管理存在的主要问题 40 4.1指标设置有待完善 40 4.2 评价标准需逐步细化 41 4.3 绩效管理结果未能达到激励目标 43 4.4 信息化支撑不到位 44 5 解决绩效管理问题的主要设计 45 5.1进一步科学调整指标设置 45 5.2评价标准多样化设置 47 5.3灵活运用绩效考核结果,发挥绩效考核的导向作用和激励作用 48 5.4完善信息化支撑手段,逐步完成考核数据与系统数据直接对接 49 6 结束语 50 4 江苏联通绩效管理问题研究 第一章 导论 在激烈的市场竞争背景下,电信运营企业的竞争已经从价格竞争为主逐步向品牌竞争,服务竞争,产品质量竞争过渡,此时,电信运营企业的效率问题也被多方分析,更加引人注目:为了提高企业运营效率,提升企业的核心竞争力,绩效管理作为可以充分发挥员工积极性和创造性的重要工具的地位进一步突显,也为各级管理层所普遍认可:本文从江苏联通绩效管理现状分析入手,结合江苏联通的具体情况,通过有针对性的系统工作,为该公司设计了绩效改善管理方案,期望为促进公司提高运营效率,提高公司的整体竞争能力起到积极作用: 1.1 研究背景和意义 1.1.1 研究背景 电信运营业是传统的垄断行业, 中国电信运营企业经过多年的改革,市场竞争日趋激烈:中国联合通信集团公司(以下简称联通集团)江苏省分公司(以下简称江苏联通)就是电信市场引入竞争机制的产物: 江苏联通成立于1995年9月17日,是中国联通在江苏省的一级分支机构:目前公司下辖13个地市分公司,在全省62个县(市)设有分支机构:2008年10月,原江苏联通和原江苏网通重组整合为江苏联通,成为江苏三大基础电信运营商之一:江苏联通目前主要提供2G移动通信服务,3G移动通信服务,宽带上网服务,固定电话通信服务以及各项通信增值业务: 在竞争的背景下,电信运营企业进一步改善绩效管理,充分发挥员工的积极性和创造性,以提升企业的竞争力,具有较为重要的现实意义: 绩效管理是贯彻公司的发展思路,实现公司战略目标的重要手段:公司各级管理者和员工都围绕公司的发展指标制定绩效计划,进行绩效辅导沟通,进行绩效考核评价,不断改善和提升绩效考核结果:绩效管理的目的是持续提升组织,个人的绩效,最终目的是实现公司的战略目标: 本文阐述了江苏联通省级分公司绩效管理体系的建立,发展,完善的现状,研究分析江苏联通绩效管理存在的主要问题,提出其绩效管理的改善建议: 1.1.2研究意义 5 江苏联通绩效管理问题研究 1.1.2.1理论意义 绩效管理理论开始于19世纪,成熟于20世纪中期,20世纪中期以后进入完善阶段:20世纪90年代,绩效管理理论被引入中国:经过近20年的发展,绩效管理在中国理论界取得了长足发展:目前国内对于绩效管理的研究主要围绕着国外绩效管理理论在中国应用问题而进行,具体的应用领域包括企业单位,事业单位,政府机关,具体的研究范围包括绩效管理方案设计,绩效考核实施存在的问题,绩效考核结果的应用等等:上述研究或多或少得解决了实际应用中存在的问题: 目前尚没有专门的文献研究绩效管理理论在中国的行业应用问题:研究与探索绩效管理理论在电信运营行业的应用具有一定的理论意义: 1.1.2.2 实践意义 电信运营业是传统的垄断行业,在科技进步和经济全球化的浪潮推动下,西方国家电信业基本实现了放松规制,有效竞争的目标:以英国,美国为代表的西方国家电信运营业主要经由古典规制,激励规制,有效竞争的演进路径不断发展完善:我国电信运营业目前仍处于改善规制,引入竞争的发展阶段: 进入21世纪,中国电信运营企业经历多年的高速发展后,经济出现了增长拐点:竞争机制的不断引入使得中国电信运营商开始了以价格和服务为基础争夺用户的战争:目前,随着网络电话,3G等新技术,新业务的强力冲击,电信运营业市场竞争日趋激烈:在竞争的背景下,电信运营企业如何改善绩效管理,充分发挥员工的积极性和创造性,以提升企业的竞争力,保障企业的生存与发展,将具有重要的现实意义: 绩效管理曾被无数管理名家奉为管理经典:罗伯特?西蒙斯(Robert Simons)认为,越是表现优异的企业,越需要出色的绩效评估系统对企业的运行状况进行监测,以便管理者充分挖掘企业的潜力(罗伯特?西蒙斯,2000):但事实上许多期望通过改进绩效管理提高企业绩效的企业并没有达到预期的管理目标;国资委对电信运营业的考核已经进行了多年,但外界对考核指标设置的合理性和考核效果却莫衷一是:如何合理设计电信运营业的绩效管理方案,如何解决绩效考核中存在的问题,逐步提高绩效管理效果,对于提升电信运营企业竞争力,具有较大的实践意义: 1.2 文献回顾 从1891年泰勒(Frederick W.Taylor)创立科学管理理论(泰勒,1911),提出科学管理的中心问题是提高劳动生产率问题,绩效管理开始进入了理论高度:国外学者对此建树颇多:主要有:亚 6 江苏联通绩效管理问题研究 历山大?沃尔(Alexander Wall)(1928)在《财务报表比率分析》和《信用晴雨表研究》中最早提出了用财务指标对企业信用进行评价;杜邦分析法奠定了企业基本财务分析方法;罗斯(Ross)(1932)提出了评价企业部门绩效思想;詹姆斯?麦金(James Mckinley)(1932)提出了对企业进行定期经营管理状况评价;杰克逊)马丁德尔(Jackson Martin)(1950)初步建立了管理能力评价指体系;彼得?德鲁克(Peter Drucker)(1954)提出了企业绩效评价八项指标;麦尔尼斯(Melnnes)(1971)分析得出用投资报酬率,销售利润率,每股收益现金流量及内含收益及经营利润和现金流量六项重要指标评价企业业绩;直至思特(Stewart)(1991)提出了用经济增加值(EVA);罗伯特?卡普兰(Kaplan R.S.)(1992)和戴维?诺顿(Norton D.P.)(1992)提出了平衡计分卡(SBC);国外的绩效指标设置理论日臻成型: 我国学者对企业绩效评价的研究基本沿袭了西方绩效评价理论的框架:由于我国对绩效管理问题的研究起步较晚,在相当长一段时间里,我国学者以如何引进和吸收国外的先进绩效评价理论并结合中国的实际情况进行应用作为研究重点:其中较有代表性的主要有:杜胜利(1999),孟建民(2002),张涛,文新三(2002)在推广杜邦分析法,EVA评价方法,BSC评价方法,构建适合中国的企业绩效评体系方面做出了较大贡献:在探索企业绩效评价指标体系方面较为有建树的是:王忠(2005)将企业绩效综合评价指标体系分为目标层,主因素层(包括影响企业绩效的八个指标:获利能力,竞争优势,偿债能力,营运能力,行业适应指标,创新能力,动态发展能力和社会贡献能力等)和指标层三级:牛丽文,张进(2005)以制造业为例,从财务,客户,内部业务流程,学习成长,其他利益相关者和可持续发展六个维度构建企业绩效评价的指标体系:王化成,刘俊勇(2004)将业绩评价分为财务模式,价值模式和平衡模式,考虑战略目标,组织结构,全面预算管理和激励机制四方面因素,文中认为中国企业更适合平衡模式: 在积极引进国外先进行绩效理论的同时,我国诸多学者也在绩效理论应用方面不断进行探索创新,成果卓著:具有代表性的主要有:施家芳,张媛(2004),将供应链与平衡计分卡结合研究,创造出一种新的供应链绩效评价方法——平衡供应链计分法(BSC-SC),这项理论从客户导向角度,供应链内部运作角度,信息技术角度,供应商关系角度,未来发展角度及财务价值角度等方面发展了BSC理论:曾照英,刘云(2005)将平衡计分卡与作业成本法结合充分结合,既保留了平衡计分卡的优点,同时又将平衡计分卡的管理目标逐级分解到更低的组织层面:付亚和,许玉林(2007)介绍了目标管理对现代绩效管理思路的影响及目标管理考核法的实施,提出目标管理是现代绩效管理的思想基石:葛玉辉,陈悦明(2008)提出绩效应保持关键性平衡,强调绩效结果是胜任力的体现:秦杨勇(2009)强调要将企业绩效目标与战略目标进行有效结合: 7 江苏联通绩效管理问题研究 有关组织内部进行绩效评价的问题,国内理论界的研究相对较少:其中较有影响的主要有:宋蔚良(2001)提出了企业内部绩效考核要注重沟通,要注意#岗位职责#描述的科学性和正确性:吴昌秀(2002)提出应按特定的指标体系建立企业内部经营绩效评价系统,要对企业各业务单元的经营绩效进行全面综合的评价,企业内部经营绩效评价系统要成为企业控制和激励的有效工具:朱小平,刘爽(2002)指出企业内部绩效评价体系应服从企业目标的需要,要按照目标的实现情况,也就是评价结果兑现绩效薪酬: 1.3 研究方法和框架 1.3.1研究方法 本篇论文的基本研究方法是文献搜集与案例研究相结合,通过广泛搜集绩效管理在中国各行业应用的相关文献,梳理总结较好的绩效管理应用理论:论文主体部分结合江苏联通的绩效管理体系设计,绩效考核办法实施及实施中存在的主要问题展开论述,通过对绩效管理存在问题的剖析,提出适当的改进建议和措施:文章对于涉及到的实例及相关指标和数据,从定性和定量两个方面展开研究: 1.3.2 研究框架 本文从如下四个方面入手研究江苏联通的绩效管理问题: 1.3.2.1绩效管理的理论及绩效管理相关理 本部分内容着重介绍笔者所了解到的关于绩效评价及绩效管理的理论知识(包括绩效理论发展的四个阶段及各阶段代表理论)和绩效管理相关理论知识(包括目标管理理论,全面预算管理理论,激励理论,X效率理论,委托代理理论) 1.3.2.2 江苏联通绩效管理现状 本部分内容着重介绍了江苏联通基本情况介绍和江苏联通的绩效管理历程,分析了江苏联通绩效管理现行做法: 1.3.2.3 江苏联通绩效管理存在的主要问题 本部分内容着重分析了江苏联通原有考核体系存在的问题,主要从指标设置有待完善,评价标准需逐步细化,绩效管理结果未能完成达到激励目的,信息化支撑不到位四个方面进行分析: 1.3.2.4 解决绩效管理的主要设计 本部分针对江苏联通绩效管理中存在的上述问题,从合理设置指标,细化设置指标评价标准,合理应该绩效考核结果等方面逐一提出改善建议: 8 江苏联通绩效管理问题研究 第二章 绩效管理理论基础 绩效管理理论基础部分主要包括两方面内容:绩效管理理论及发展和绩效管理相关理论和发展:绩效管理理论部分,笔者着重介绍了国外绩效理论的形成发展历史,国内绩效评价指标演变历史:绩效管理相关理论部分,笔者将与绩效理论直接相关的目标管理理论,全面预算管理理论,激励理论,X效率理论,委托代理理论逐一进行介绍,并说明其对绩效管理理论的影响: 2.1 绩效管理的理论及发展 绩效管理是企业改善内部管理,提高经济效益的重要手段:企业绩效评价是指运用数理统计和运筹学原理,采用一定的指标体系,对照企业制定的评价标准,按照规定的程序,通过定量,定性对比计算分析,对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观,公正的综合评判:进行经营绩效评价,可以为利益相关者提供决策依据,有利于促进企业改善内部管理,提高企业经济效益,实现战略发展目标: 绩效管理理论开始于19世纪,成熟于20世纪中期,20世纪中期以后进入完善阶段,这一体系的发展与经济学,管理学的发展基本一致:随着西方主要国家市场形态和现代企业制度的逐步完善,作为企业科学管理理论体系重要组成部分的绩效管理也经历了由浅入深,逐步发展和深入探索的历程,特别是第一次世界大战结束以后,伴随西方现代工商业组织形式迅速发展,市场竞争日趋激烈,为努力提高企业运营效率,保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,企业股东和企业内部管理者对经营绩效评价表现出了前所未有的重视,直接推动了绩效评价理论的快速发展: 2.1.1 国外企业绩效评价理论的发展 一般而言,国外企业绩效评价理论的发展大体上经历了四个阶段,即观察性评价,统计性绩效评价,财务性绩效评价,战略性绩效评价: 2.1.1.1 19世纪以前的观察性评价发展阶段 在观察性评价发展阶段, 近代企业组织形式——合伙制企业逐步替代了原始的手工作坊,贸易货栈等企业组织形式,并逐渐成长为新的企业组织形式——家族企业:这些企业总体发展规模较小,主要通过观察等形式对从业人员的业绩状况进行评价: 2.1.1.2 从工业革命开始到20世纪初的统计性绩效评价发展阶段 随着英,美等国家有关公司法规及各项制度的逐步建立,企业逐渐实现了所有权和经营权的分离:企业主面临着加强对资本所有权进行控制的现实,这使得绩效评价的需要性大大加强并渐 9 江苏联通绩效管理问题研究 显迫切:这一时期的评价指标主要集中在对产量,产值等指标进行统计,与财务分析指标没有必然的联系:所以这一时期属于统计性绩效评价发展的阶段: 2.1.1.3 20世纪初至90年代的财务性绩效评价发展阶段 20世纪初,资本主义市场经济的发展已经步入了较为稳步的时期:随着资本市场的发展和所有权与经营权的进一步分离,利益相关者对企业的经营状况和财务状况的关注度逐渐加大,这对企业评价的内容提出了进一步深化的要求:在这一期间,各种新的理论,新的评价方法不断涌现:按出现的时间排序主要有: 第一, 泰勒(Taylor)(1911)创立了科学管理理论:该理论提出科学管理的中心问题是提高劳动生产率问题:这个理论使得人们在进行企业评价时关注点发生了变化,不再是单一的通过降低成本实现利润最大化,同时也开始注重对企业的生产效率进行评价: 第二,亚历山大?沃尔(Alexander?Wall)(1928)在《财务报表比率分析》,《信用晴雨表研究》中第一次比较完备地应用沃尔分析法对企业财务状态进行分析,对企业信用水平进行评价:沃尔选择了流动比率,产权比率,固定资产比率,存货周转率,应收账款周转率,固定资产周转率,自有资金周转率等7项指标,作为财务报表分析的主体:同一时期,美国杜邦公司高层管理者设计了一系列经营和预算指标用于对企业进行评价,其中最重要的指标就是投资报酬率:杜邦公司高层成员详细说明了如何将投资报酬率分解成两个重要的财务指标——销售利润率和资产周转率,这种方法成为对企业财务经营业绩进行分析评价的重要依据:沃尔分析法和杜邦分析法是企业基本的财务指标评价方法,它通过将若干财务指标进行线性组合分解,从而对企业信用进行评价,它的思维理念,思想格局对未来的企业评价和绩效管理有一定的借鉴作用: 第三,英国管理学专家罗斯(Ross)(1932)提出了评价企业部门绩效的思想,设计了采用访谈方式了解部门绩效,同时将绩效评价范围扩展到企业战略管理,财务管理的范畴:部门绩效管理思想的提出使得公司绩效管理问题得以进一步深入,建立了公司级绩效与员工个人绩效之间的纽带关系: 第四,美国管理专家詹姆斯?麦金(James Mckinley)(1932)提出对企业定期进行经营管理状况评价,奠定了企业进行分期绩效管理的基础,也使得绩效管理不再完全是对最终经营结果的评价,绩效过程控制有了理论依据: 第五,杰克逊?马丁德尔(Jackson Martin)(1950)提出了比较完整的管理能力评价指体系,主要包括公司的社会贡献,组织结构,收益状况,对股东服务,研究与发展,董事会业绩分析,公司财务政策,公司生产效率,销售组织,对经理人的评价等等:同时期,美国管理学家彼得?德鲁克 10 江苏联通绩效管理问题研究 (Peter Drucker)(1954)提出企业绩效评价的八项指标,包括市场地位,革新,生产率,实物资源和财务资源,获利能力,管理者的业绩与态度,社会责任等:这两位管理专家的相关理论将社会责任融入企业管理,这使得企业的评价范围有了较大的拓展: 第六,20世纪60年代,在新古典主流企业理论的指导下,企业内部划分为各个责任中心——“投资中心”,“利润中心”和“成本中心”:在此期间,预算完成率指标,销售利润率,税前利润和剩余收益等指标被广泛用于对各个责任中心进行经营状况评价: 第七,麦尔尼斯(Melnnes)(1971)对跨国公司进行调查,分析了30家美国跨国公司的业绩评价体系,认为最适合企业的业绩评价指标首先是投资报酬(包括净资产回报率),其次是预算比较和历史比较:帕森(Persen)经过对400多家公司进行分析,得出结论,对企业经营绩效进行评价使用销售利润率,每股收益及每股收益率,现金流量及内含收益率等财务指标更为合适:米勒(MillerJ.G)首次将非财务指标引入企业绩效评价指标体系:在这一期间,经营利润和现金流量成为企业评价的重要指标: 第八,20世纪80年代,美国管理会计委员会从财务效益角度发布了“计量企业业绩说明书”,提出了应将“净收益,每股盈余,现金流量,投资报酬率,剩余收益,市场价值,经济收益,调整通货膨胀后的业绩”等8项指标作为计量企业业绩的重要指标: 综上所述,在20世纪80年代以前,虽然出现了企业社会责任的思想,也开始引入了非财务指标,但对企业进行绩效评价几乎以财务评价指标作为全部内容:所以,这一时期被称之为财务性绩效评价阶段:对企业评价的实质性变化阶段出现在20世纪90年代: 2.1.1.4 20世纪90年代以后的战略性绩效评价 从20世纪90年代开始,企业的经营环境发生了巨大变化,企业要生存和发展,就必须具有战略眼光和长远奋斗目标:因此,企业的绩效评价指标也随之发生了根本性变化,开始更加广泛的引入非财务指标,逐步形成以财务指标为主,非财务指标为辅的绩效评价体系:这期间较有代表性理论主要有: 第一,美国学者思特(Stewart)(1991)提出了用经济增加值(Economic Value Added,简称 EVA)来评价企业绩效:EVA以剩余收益为理论基础,是指企业资本收益与资本成本之间的差额,也是一定时期内企业税后经营净利润(NOPAT)与全部投入资本成本之间的差额:这个指标的含义是:若EVA为正值,表示公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本,也意味着公司为股东创造了新的价值;反之,若EVA为负值,也就说明股东的财富在减少;同理,若EVA为零,说明企业创造的收益仅仅能满足投资者预期获得的收益,即资本成本本身:可以用公式表示为:经 11 江苏联通绩效管理问题研究 济增加值=税后净营业利润-全部资本成本=税后净营业利润-全部资本×加权平均资本成本率:这种新型的公司业绩衡量指标考虑到货币的时间价值和所有者投入资本的机会成本两大因素,用公式量化了投资增值收益,比较准确地反映了公司在一定时期内为股东所创造的价值,避免了企业利润高估,相对真实地反映了股东财富增加的状况,是对企业真实经济利润的评定: 第二,凯文?克罗斯(Kelvin Cross)和理查德?林奇(Richard Lynch)(1991)提出了业绩金字塔理论,认为组织战略在确定企业绩效指标中具有战略上的重要作用,同时提出企业的绩效目标和绩效指标之间具有互赢性,更为重要的是这项理论揭示了战略目标与经营目标之间与绩效目标之间必然的内在联系: 第三,罗伯特?卡普兰(Kaplan,R.S.)(1992)和戴维?诺顿(Norton,D.P.)(1992)在《哈佛商业评论》上发表了关于平衡计分卡(BSC)的文章,立即在企业中引起强烈反响:平衡计分卡将长期因素与短期因素,财务指标与非财务指标,外部因素与内部因素等多方面因素关系引入业绩评价系统:随之将平衡计分卡自然延伸为战略地图,揭示了平衡计分卡系统各个目标之间的因果关系:卡普兰(Kaplan)同时认为:多数公司机构较为庞大,只制订一个公司级的综合记分卡达到对公司的管理和评价可能非常困难,所以应该先进行部门的综合记分,再逐步完成最终公司级的记分卡:平衡计分卡是现代最有影响的评价方法这一,它从理论上实现了对企业经营业绩进行综合全面评价: 2.1.2 我国企业绩效评价的发展 我国企业绩效评价大体上经历了三个阶段: 2.1.2.1 20世纪70年代之前实行的以实物产量为主的绩效评价 计划经济时期,由于政企不分,企业没有经营自主权,国家对国有企业的评价并不重视价值和成本,只是从实物和产出的角度进行评价: 2.1.2.2 20世纪80年代实行的以产值和利润为主的绩效评价 改革开放以后,国家开始对国有企业实施放权让利式管理,逐步扩大企业经营自主权:国家开始强调经济效益的考核,开始注重企业的利润,成本,产值等价值指标的考核,按企业利润完成情况计算企业的报酬和激励:主要包括总产值和增长率,上缴利润和增长率,产值利税率和增长率等16项指标: 2.1.2.3 20世纪90年代实行的以投资报酬率为核心的绩效评价方法 1992年,国家有关部门从企业各项生产要素的投入产出比及工业产品满足社会需要等方面设计提出了6项考核工业企业经济效益的指标:1993年财政部颁布了《企业财务通则》和《企业 12 江苏联通绩效管理问题研究 会计准则》,规定了8项财务评价指标,分别从偿债能力,营运能力和盈利能力三个方面来评价企业的财务状况和经营成果:1995年,财政部按照国有企业监管要求,公布了包括销售利润率,总资产报酬率,资本收益率等10项指标在内的企业经济效益评价指标体系:1997年国家统计局会同国家计委,国家经贸委对1992年颁布的工业经济效益评价体系进行了调整,由原来的6项指标调整增加到7项指标:1999年6月,财政部等4部委颁发了《国有资本金效绩评价规则》,采用24项定量指标和8项定性指标从财务效益,资产营运,偿债能力和发展能力四个方面对企业绩效进行评价:2002年3月,财政部等五部委再次对《国有资本金效绩评价操作细则》进行了修订,将原来的32个评价指标调整减少到28个,同时进一步细化其合理性,可操作性:致此,我国的国有企业绩效评价指标体系基本形成: 2.2 绩效管理相关理论 绩效管理相关理论是指促进绩效管理理论形成与发展,并且在绩效管理过程中需要使用到的管理理论:笔者认为绩效管理相关理论主要包括:目标理论,全面预算理论,激励理论,X效率理论,委托代理理论等: 2.2.1目标管理理论 现代管理大师彼得?德鲁克(Peter F. Drucker)(1954)根据目标理论中的目标设置理论提出了目标管理理论:目标管理理论强调由组织共同参与制定具体可行的能够客观衡量的目标: “目标管理”又被称之为“成果管理”,是在泰罗(Frederick Winslow Taylor)的科学管理和行为科学管理理论基础上,形成的基本:美国著名管理学家德鲁克(Peter F. Drucker) 于1954年在《管理实践》一书中,首先提出“目标管理与自我控制”的主张,随后在《管理——任务,责任,实践》一书中对此作了进一步阐述:德鲁克提出,先有目标,后有工作,而非有了工作再去确定目标:因而作为企业就应该先确定自身的愿景,使命,再明确战略目标,而后才能开始工作:企业的管理者也应该层层有效地分解下级各单位的目标,再按照目标要求对下级的目标完成情况进行考核: 目标管理是企业管理的一种形式,与之前的家长式,强权式管理方式相比较,其先进性突出,优势明显:目标管理取代曾经的压制性管理,强调进行自我控制,发挥潜能;取代曾经的家长式管理,下放经理权力,强调授权和信任;取代以主观性为主的传统管理方式,更加强调效益优先: 目标管理通过以下方式实施:第一,确立企业的整体目标:企业制定组织的战略目标,分为长期发展目标和短期发展计划:确定长期目标,使员工明确企业的发展方向,制定短期计划,使员工明确如何做才能达到企业的长期目标:第二,责任清晰,分工合理:制定每个部门,每个岗位的工 13 江苏联通绩效管理问题研究 作计划,企业管理人员通过目标对下级进行指导,控制,使每个员工明确自身的工作和需要达到的要求,最终完成岗位要求和部门工作目标:第三,合理配置企业资源,为实现目标做好各项准备工作:充分信任下级人员,对下级进行适当授权,通过制度保证下级能够独立自主地完成各自的目标:第四,目标执行结果决定一切,制定衡量目标实现的标准和达成目标与否的奖罚方式:对完成岗位目标的员工进行适当的激励,对未能完成岗位目标的员工进行适当的处罚:奖罚得当,保证企业目标的实现: 2.2.2 全面预算管理理论 麦肯锡(James O.McKinsey)(1922)在《预算控制》一书中详细介绍了预算管理的理论和方法,标志着预算管理理论初步形成:20世纪30-70年代,受到会计理论及其他相关理论的影响,预算管理理论有了长足发展,至20世纪70-80年代,预算管理理论趋于成熟,预算管理方法不断发展,预算管理成为西方国家企业中不可或缺的管理手段: 我国全面预算的管理源于西方国家,始于20世纪80年代,在随后至今的时间里,我国全面预算理论的研究有了较大的发展并应用于国内各行各业: 全面预算是指企业在未来的一定时期内,为了实现企业的目标而制定的规划的数据化形式,是为了落实公司战略目标而采取的措施:全面预算管理是对企业五大管理职能(计划,组织,指挥,协调,控制)的整合,是为了落实企业目标而在战略,战术和作业层面采取的措施:全面预算管理是企业管理的重要内容,是企业内部控制的重要环节:通过全面预算管理系统化,战略化,人本化为一体化管理模式,有效配置企业各项资源,应对外界激烈的市场环境:全面预算管理可以使企业集团形成强大的,有序的性的凝聚力,凸现企业竞争优势,构建企业的核心竞争力: 全面预算管理以企业战略管理为起点,以目标管理为导向,以预测规划为核心:战略管理,目标管理和预测规划相互渗透,互相结合,三位一体:企业战略是全面预算管理的目标,全面预算编制与实施的目的就是为了执行并保证企业战略的贯彻落实,由此引出全面预算管理的编制与实施的具体内容: 全面预算管理主要通过下列过程实现:第一,确定企业的总目标:企业设立预算目标时,必须考虑企业的战略规划实现,注重在竞争中的战略地位和企业和长远利益,保证预算按企业的整体发展战略轨迹运行:第二,编制全面预算:评估企业的市场发展趋势,预测产品销量,以销售预算为起点,完成成本费用预算,投资预算和现金预算:第三,全面预算的执行:首先是分解预算,针对不同的管理层的不同的指标要求,经最高决策批准后的预算指标须层层分解;其次,按各自的职能将收入,成本,费用细化分解到部门及岗位:第四,预算过程监控与分析预警,考核,预算目标一 14 江苏联通绩效管理问题研究 经确定,不但是部门和岗位的目标,也成为部门和岗位绩效考核的指标和标准:预算管理部门需要对预算执行中出现的问题及时反映,分析,预警,督促各预算单位及时修正差异,实现部门及企业的目标: 2.2.3激励理论 在经济发展过程中,伴随劳动分工与交易的出现带来了激励问题:所谓激励,就是指创建满足员工各种需要的条件,激发员工的工作动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程:激励理论是行为科学中用于处理需要,动机,目标和行为四者之间关系的核心理论: 早期的激励理论重于“需要”的研究,主要研究如何激发调动起工作积极性的问题:其后,激励理论不断发展,新的著作,学说不断涌现:对现今理论研究和实际操作有较大影响激励理论主要有三大类,分别为内容型激励的理论,过程型激励理论和行为改造理论: 2.2.3.1内容型激励理论 内容型激励理论包括马斯洛(A.Maslow)(1943)的“需求层次理论”,雷德里克? 赫茨伯格(Frederick Herzberg)(1959)的“双因素理论”,麦克利兰的“成就需要理论”等: 马斯洛(A.Maslow)需要层次论提出人类的需要是有等级层次的,从最低级的需要逐级向最高级的需要发展:需要按其重要性程度依次排列为:生理需要,安全需要,归属与爱的需要,尊重需要和自我实现需要:当某一级的需要获得满足以后,这种需要便中止了它的激励作用转而开始更高层次的需要: 弗雷德里克? 赫茨伯格(Frederick Herzberg)(1959)的双因素理论指出,员工满意度包含激励因素和保健因素两个方面:员工对工作内容的满意度属于激励因素,对工作环境和工作关系的满意度属于保健因素:赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处,保健因素类似于马斯洛提出的生理需要,安全需要,感情需要等较低级的需要;激励因素则相当于尊重需要和自我实现需要等较高级的需要:双因素理论促使企业管理人员更加重视工作内容因素,特别强调员工对工作内容的满足度,因此具有更加积极的意义:赫茨伯格(Herzberg)同时指出,满足每种需要所引起的激励深度和效果大不一样:物质需求的满足是必须的,没有它一定会导致员工不满,但同时它的作用也非常有限,无法持久:要想调动员工的积极性,在注重员工物质利益和工作条件等外部因素的同时,格外更加要注意员工工作岗位的安排,工作内容的合理,注重对员工进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给员工提供成长,发展,晋升的机会:随着初会的发展,温饱问题逐步得到解决后,这种内在激励的重要性将会越来越明显: 美国哈佛大学教授戴维?麦克利兰(David.C.Mcclelland)在对人的需求和动机进行研究后, 15 江苏联通绩效管理问题研究 于50年代提出成就需要理论:麦克利兰(McClelland)把人的高层次需求归纳为对成就,对权力和对亲和的需求:他对大量的数据进行分析,对成就需求做深入的研究,推断成就需求与工作绩效之间有着十分紧密的关联:麦克利兰(Mcclelland)的成就激励理论在企业管理人员的选拔和任用方面很有应用价值: 2.2.3.2 过程型激励理论 过程型激励理论认为,需要通过制订一定的目标影响人们的需要,从而激发人的行动:过程型激励理论主要包括弗鲁姆(Vroom V.H)(1964)的期望理论,洛克(E.A.Locke)和休斯(C.L Huse)的目标设置理论,波特(Lyman Porter)和劳勒(Edward E. Lawler)(1968)的综合激励模式,亚当斯(John Stacey Adams)(1965)的公平理论等:比较有代表性的是期望理论和公平理论: 心理学家弗鲁姆(Vroom,V.H)提出的期望理论认为,动机激励水平取决人们对于未来的预期,取决于人们努力程度:人们预期经过努力完成组织的目标后,同时也能够达到自己的目标,满足自己在某些方面的需要: 亚当斯(John Stacey Adams)公平理论,又被称之为社会比较理论,是其在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》,《工资不公平对工作质量的影响》,《社会交换中的不公平》等一系列著作中提出来的一种激励理论:公平理论侧重于研究薪酬分配的合理性,公平性及 :公平理论认为:当一个人做出一定成绩并取得相应报酬后,他会在其对员工生产积极性的影响 内心进行衡量比较,自己所得报酬的绝对量是否合理,自己付出的努力与所获得的报酬相比较是否合理,自己所得报酬与他人相比是否公平,比较的结果将会直接影响他在今后工作中的积极性: 2.2.3.3 行为改造理论 行为改造理论认为外部环境对人的行为有重要的影响,通过改造和修正人的行为方式达到激励的目的:其代表理论为弗里茨?海德(Fritz Heider)(1944)的归因理论,斯金纳(Burrhus Frederic Skinne)(1968)的强化理论和挫折理论: 弗里茨?海德(Fritz Heider)的归因理论认为:对失败的原因进行分析有利于将消极行为转化为积极行为:把失败归咎于外部的不稳定因素,鼓励人们对前途充满希望,鼓舞干劲,保持旺盛的热情和信心,克服自暴自弃,转而奋发向上,达到良好的工作绩效: 美国心理学家和行为科学家斯金纳(Burrhus Frederic Skinne)提出的强化理论通过强化去修正人的行为:强化可以理解为对一种行为肯定就加以鼓励,对一种行为否定就给予惩罚,这样的奖惩结果在一定程度上会决定这种行为在今后是否会再次重复发生:强化可分为正强化和负 16 江苏联通绩效管理问题研究 强化:从管理角度看,正强化就是对组织需要的行为加以奖励,从而加强这种行为;负强化对组织否定的行为进行惩罚,从而削弱这种行为: 挫折是个人主观上的感受,同样的遭遇,其结果可能大相径庭:有人可能构成强烈挫折的情境,而有的人则会构成轻微挫折情境甚至不构成挫折:挫折理论是关于个人的目标行为受到阻碍后,如何解决问题并再次调动其积极性的激励理论: 以上激励理论各有优缺点,但其基本目的仍在于激发人的正确行为动机,调动人的积极性和创造性,以充分激发人的潜能,做出更大成绩:因此实际工作中笔者认为应根据自身实际情况,综合运用多种激励理论,结合激励的手段和目的,选择适合自己的激励方式,达到自身的管理目的: 2.2.4 X效率理论 凭借最初的直觉,莱宾斯坦(Harvey Leeibenstein)发现了X效率理论:莱宾斯坦(Harvey Leeibenstein)在美国西北大学伯克利分校教学时,他的一位助教因工作努力程度不同而得到的不同的周绩效,这使他联想到对于个人,企业或产业而言,绩效将可能随着努力效率的不同而发生不断变化:后来,他通过三项有效数据证明了自己的发现:第一,英国,美国,印度等国家在资本和劳动投入不变的情况下,通过改变经理与雇员之间的关系,或者改变激励机制,就可以得到劳动生产率的显著变化;第二,如果不发生企业组织等方面的变化,企业的效率源于价格和产量的变化产生的净边际效应;第三,由于一种不同于配置效率的其他的效率(以后便称之为X效率)因素在起作用,所以导致配置效率收益估计值很低: X效率理论主要观点有:第一,企业的目标并不完全等同于个人的目标:企业由个人组成,企业的行为取决于个人的行为但不完成等同于个人的行为:所以个人才是决策的基本主体:第二,人具有一定程度的理性,但一个人并不总是按理性的原则行事,而是选择性进行理性行事:个体压力大小决定人的个性,人的个性差异又决定其理性选择:所以,个人不具有完全的理性而只是有选择性的理性:第三,企业与个人签订的合同只能规定工作时间,而不能规定努力程度大小:个人可以自行抉择自身的努力程度:所以,努力程度是不确定的量:影响努力程度的因素包括传统的限制,水平的限制以及垂直的限制等:其四,个体存在一定程度上惰性:惰性是指人们不愿改变原有的生活与工作习惯,而去提高努力程度的一种倾向:惰性的大小取决于个人感觉迟钝的程度,决策的效用成本及习惯的状况:情性的存在使得努力程度降低,从而造成X低效率: 其五,努力熵与X低效率相关:莱宾斯坦借用热力学的一个概念“熵”来表示个人目标与企业目标不完全协调程度:他认为,当企业管理不善时个人选择努力大小的出发点不是企业的目标,而是个人私利:个人这样的行为与企业目标的不协调就造成了X低效率:X效率理论强调通过企业内部的管理与 17 江苏联通绩效管理问题研究 协调提高企业员工的努力程,使企业的目标与个人的目标趋于一致,从而提高企业的效率: 2.2.5 委托代理理论 伴随生产力大发展和规模化大生产的发展,社会分工进一步细化,企业所有者知识有限,能力有限,精力也有限,不可能行使所有的权利:企业所有者势必委托部分具有专业知识的人代为处理某些专业方面的工作,同时行使部分决策权,这样委托代理关系就产生了:在委托代理的关系中,委托人与代理人的追求各不相同,委托人追求自己的财富更大,而代理人则追求自己的工资津贴收入,奢侈消费和闲暇时间的最大化,这就有可能导致两者在利益关系上发生冲突:在没有有效制度进行控制的前提下,代理人的某些行为很可能最终会损害委托人的利益: 过去30多年里,契约理论最重要的发展之一就是委托代理理论:委托代理理论是在深入研究企业内部信息不对称问题和激励问题时发展起来的:其中心任务就是委托人采取什么样的方式在代理人实现自己的效用最大化的同时实现委托人的效用最大化: 因委托人与代理人之间信息不对称,委托人不能直接观察到代理人的行为,就有可能产生代理人不以委托人利益最大化为目标的“道德风险”和“逆向选择”问题:经济学家根据信息不对称理论提出了委托人和代理人按一定契约进行剩余索取权分配的激励措施:为此威尔森(Wilson),斯宾塞和泽克豪森(Spence & Zeckhauser),罗斯(Ross)莫里斯(Mirrlees),霍姆斯特姆(Holmstrom)等提出了委托代理理论的基本理论模型:80年代以来,伦德纳(Radner)和罗宾斯泰英(Rubbinstein)利用动态博弈理论研究委托代理理论的动态模型:法玛(Fama)提出,霍姆斯特姆(Holmstrom)发展认证了在多次重复的代理关系中,竞争,声誉模型的隐性机制能够解决长期代理关系中的激励问题:他们认为,在竞争的市场上,经理人的市场价值取决于其过去的经营业绩,从长期看,经理必须对自己的行为负责,这时,即使没有激励政策,经理也会积极努力工作,从而赢得市场声誉:声誉模型理论发展了“相对业绩比较”理论,魏茨曼(Weizman)提出,在计划经济体制下,代理人越努力,好的业绩可能性越大,而下一期的标准也越高,这样会导致代理人的努力积极性降低,这就是棘轮效应,棘轮效应会弱化激励机制: 委托代理关系在社会中普遍存在,委托代理理论被广泛用于解决各种激励问题: 18 江苏联通绩效管理问题研究 第三章 江苏联通绩效管理现状 江苏联通是联通集团所属分公司,是电信运营商:公司从2002年开始建立较为系统的绩效管理体系,以后逐年完善改进:下面详细介绍江苏联通的绩效管理情况: 3.1 江苏联通基本情况介绍 中国联合网络通信集团有限公司(简称联通集团)是2009年1月6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通有限公司的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业: 原中国网通的前身具有100多年的悠久历史:2002年5月16日,根据国务院 《电信体制改革方案》,中国网通在原中国电信集团公司及其所属北方10省(区,市)电信公司,中国网络通信(控股)有限公司,吉通通信有限责任公司基础上组建而成: 原中国联通有限公司是中国唯一一家综合性电信运营企业,是国内唯一一家同时在纽约,香港,上海三地上市的电信运营企业: 合并重组后的中国联通,整体规模和实力得到了较大提升,拥有覆盖全国,通达世界,结构合 主要经营移动通信业务,国内,国际固定电话网络与设理,技术先进,功能强大的现代通信网络, 施(含本地无线环路),经营基于固定电信网络的语音,数据,图像及多媒体通信与信息服务业务,电信增值业务,IP电话业务等国家批准的其它业务,以及与通信及信息业务相关的系统集成等业务,为企业,家庭及个人提供全方位的通信服务:2009年1月7日,中国联通获得了WCDMA制式的3G牌照: 联通集团在中国大陆31个省(自治区,直辖市)和境外多个国家和地区设有分支机构,控股公司是中国唯一一家在香港,纽约,上海三地上市的电信运营企业:截至2008年底,资产规模达到5266.6亿元人民币,员工总数46.3万人: 江苏联通成立于1995年9月,是联通集团在江苏省的一级分支机构:按照麦肯锡公司设计方案,从本省实际出发,突出损益责任,江苏联通于2002年3月完成了机构改革工作:省分公司按照"业务单元型"模式设置4个业务单元,4个共享部门及10个职能部门;13个地市分公司分别按照"市分业务单元型"和"市分职能部门型"模式进行机构设置;62个县级分支机构均设立分公司,形成了一套比较完备的运行体系:在未来期间内,江苏联通的机构设置方案按集团公司要求和实际工作需要不断进行了完善: 江苏联通主要经营范围是:固定通信业务,移动通信业务,国内,国际通信设施服务业务,卫星国际专线业务,数据通信业务,网络接入业务和各类电信增值业务,与通信信息业务相关的系统集成业务等: 19 江苏联通绩效管理问题研究 融合后的江苏联通以全业务经营为主线,以宽带移动互联网业务为重点,发挥融合优势,加快企业发展,加速统一运营,加强改革创新,致力于将公司建设成为国内领先的宽带通信和信息服务提供商:统筹2G/3G,建立3G网络,业务和服务领先优势,提升品牌形象及综合竞争力:改善GSM网络质量,提升2G能力;加大3G网络及业务领域的投入力度,推出优质的3G产品与服务;建立企业品牌下的全业务品牌体系,全面提升品牌形象: 目前,江苏联通正按集团公司要求加快3G移动通信网络的建设步伐,加大固定宽带网络的建设力度,积极推进固定和移动网络的宽带化,为广大用户提供全方位,高品质的宽带通信和信息服务:面向未来,江苏联通将坚持以市场为导向,以客户为中心,以宽带移动互联网业务为重点,进一步加大发展力度,拓宽发展领域,提升服务水平,全面增强综合竞争力和可持续发展能力,努力建设成为国内领先的宽带通信和信息服务提供商: 3.2 江苏联通绩效管理历程 江苏联通是中国联通所属分公司,是国有企业转制上市的国有控股公司:江苏联通成立较晚,但其绩效管理历程发展却较为迅速: 在1995年至2002年期间,江苏联通致力于网络建设,业务发展和市场开拓:省分公司重于对地市分公司进行管理和控制:这期间的绩效管理方向主要是纵向的省分公司对市分公司进行考 绩效考核指标比较单一,以收入预算完成率等财务指标为主,考核结果主要应用于地市核按理, 分公司领导的任用: 2002年,江苏联通进行机构优化,完成机构设置改革:这次改革,突出对系统单元的损益模式管理,也完成了省分公司部门职能的转变:省分部门职能由原来的管理职能转变为:区分为业务部门,支撑部门和管理部门,明确业务部门具有销售和管理职能;网络建设和网络维护部门具有支撑和服务职能,管理部门具有管理和控制职能:这样的机构设置和职责分工为部门绩效管理奠定了较好的基础:江苏联通省分公司开始逐步建立并逐年完善绩效管理体系: 2002年至2003年,江苏联通的考核体系主要以分解联通集团下达给省级分公司的指标为主,主要是收入计划完成率和利润总额计划完成率,占80%权重,各部门其余20%权重为当月(年)部门工作完成情况:这期间考核指标还没有真正反映各部门的职责,指标设计相对较粗放: 2004-2005年,江苏联通的考核体系进一步改善:省分公司对各部门的考核已经区分不同部门建立差异化指标,分为市场类,支撑类和管理部门:各部门考核指标权重设置如表: 20 江苏联通绩效管理问题研究 表3.1 江苏联通2004-2005年部门考核指标体系 部门指标市场类支撑类管理部门 利润计划完成率集团指标20%30%40%收入计划完成率 专项收入完成率20%,, 专项用户数完成率20%,, 部门KPI部门工作计划8%7%12% 市分公司评价32%28%48% 部门业务指标,35%, 控制指标集团扣分项扣分扣分扣分 其中三类不同部门指标列举见附表,市场类考核表详见附表1,支撑类考核表详见附表2,管理部门考核表详见附表3: 这期间的指标设置较前期发生了较大变化,开始通过量化数据细化对部门职责履行情况的考核,同时也开始重视市分公司对省分部门的评价,支撑服务的考核分值有所提高:这期间也开始了对员工个人的考核,省分公司各部门高级业务主管和员工由所在部门负责人进行考核,考核等级为优秀,称职,基本称职和不称职四类: 2006-2007年,江苏联通的考核体系再次进行调整:省分公司对各部门的考核保持差异化指标,区分为市场类,支撑类和职能部门:各部门考核指标设置权重发生变化,如图所示: 表3.2 江苏联通2006-2007年部门考核指标体系 部门指标市场类支撑类职能部门 利润计划完成率集团指标40%40%40%收入计划完成率 部门专项业务指标,全部量化,25%25%, 部门KPI部门工作计划,,25% 督办事项10%10%10% 省分部门评价15%15%15%评价指标市分公司评价10%10%10% 控制指标集团扣分项扣分扣分扣分 其中三类不同部门具体考核内容详见附表:市场类考核表详见附表4,支撑类考核表详见附表5,管理部门考核表详见附表6: 这期间的指标有三个明显的特点:第一,强调了集团指标和评价指标对各部门指标的公平性,特别突出部门职责不同而考核内容差异:第二,进一步强化量化考核,部门专项业务指标全部以数据化形式进行考核:第三,重视支撑和服务职能,细化增加评价指标的考核分值: 2008年部门考核总体思路与06,07年度相同,但适应公司整体发展的需要,进行了两项调整 21 江苏联通绩效管理问题研究 :第一,进一步细分市场部职能,将市场部分为市场管理和销售两大职责,其管理职责作为职能部门进行考核,其销售职责并入专业销售管理部门:第二,强化服务性指标考核,服务性指标归口由客户服务部部门负责,增加热线服务等专项考核指标(详见附表7): 纵观江苏联通近几年绩效管理的历程可以看出,江苏联通对绩效管理工作的重视程度逐年加大,公司的绩效管理渐趋合理化,科学化,体系化:绩效管理已经成为公司管理不可或缺的手段,成为实现发展目标的有力工具之一: 3.3 江苏联通绩效管理现行做法 为了实现公司的战略目标,完成联通集团下达给江苏联通的各项预算指标,江苏联通根据年度发展规划制订部门年度绩效计划,分解年度计划:根据绩效计划制订年度,月度绩效考核指标,明确绩效考核指标的衡量标准,定期对绩效计划的完成情况进行评价,月度(年度)终了,将部门考核评价结果应用于部门绩效薪酬总额计算和部门领导的任用,将员工考核评价结果应用于员工等级评定和员工绩效薪酬计算:江苏联通通过绩效管理,将公司发展目标与部门和员工工作目标有机结合起来,客观评价,有效监督,合理奖惩公司各层各类人员工作绩效,从而有效调动了全体员工的工作积极性:下面详细介绍公司的绩效管理流程: 3.3.1业绩评价体系 江苏联通目前的绩效管理体系是基于目标管理原理和平衡计分卡规则设计建立的: 其起点是公司年度发展目标,其考核指标从财务指标,业务发展指标,客户满意度指标以及学习与成长四个维度选择设置: 3.3.1.1江苏联通的绩效管理体系设计与建立 笔者认真研究了江苏联通2009年绩效管理体系,下面从绩效管理体系的框架设计,绩效指标的设计两个方面加以诠释: 江苏联通的绩效管理计划是以战略目标作为起点的,经过目标设定 组织实施 绩效结果应用 绩效评价和沟通的过程,完成绩效的闭环管理: 22 江苏联通绩效管理问题研究 战略绩效管理体系整体框架 结果与绩企业战略目标效薪酬挂 钩,绩效 决策分析 绩效应用体系目标执行体系绩效指标体系 目标落实 到日常工绩效改进循环作,执行、 反馈以及 辅导改进对目标执行结果按既定 流程和方式进行评价绩效考核体系 图3.1江苏联通的绩效体系框架 绩效管理流程说明如下: 第一,根据公司战略目标确定公司的年度绩效目标,公司逐级分解年度绩效目标,将总体目标分解公司各个相关部门,再将年度目标分解到月度,初步形成部门月度绩效考核指标:在此基础上再结合公司对该部门的其他管理要求,增加对该部门的业务指标,管理指标,建立公司的部门考核指标体系: 第二,各部门将公司下达的部门指标,逐项细化分解到各具体岗位,确定员工岗位目标:在此基础上,增加部门对该员工岗位的要求,建立公司的员工考核指标体系: 第三,各部门按目标要求组织实施,逐月完成指标,直至完成部门全年指标: 第四,绩效管理部门定期对各部门的绩效指标完成情况进行评价,将评价结果反馈给相应部门:绩效管理部门定期进行绩效分析,与绩效考核得分较低的部门进行沟通,协商解决绩效管理中出现的问题:部门负责人对于绩效考核得分较低的岗位给予重点关注,分析是员工能力问题,是部门协调问题,还是岗位目标问题分解问题,得分问题原因后,协助进行绩效改善: 第五,部门绩效评价结果,应用于部门领导的任用考核和部门绩效薪酬总额的核定:员工绩效考核的结果应用于员工月度绩效薪酬的发放和年度员工绩效等级的评定: 23 江苏联通绩效管理问题研究 绩效指标体系全面绩效:企业绩效指标构成的系统思考 投入转换，过程，产出 个人素质个人绩效个人行为 知识,技结果:数量、方式/方法 能&才干质量 团队素质团队绩效人际间行为 团队知识,技生产率:团队合作 能&才干收益率 组织核心素质组织绩效组织文化 利润率:人力资源技术/组共享价值观、信客户满意度、织结构资源念、态度和行为市场份额 潜在绩效行为绩效结果绩效 图3.2 江苏联通绩效指标的设计构成思路 推行公司绩效管理工作的前提是公司具有一定的管理工作基础条件,要取得良好的绩效管 理结果需要具备良好的管理工作基础: 绩效指标体系全面绩效:绩效指标体系构成 指标分类说明示例考核方式 可对企业、团队或个人在某一期间财务指标关键业绩工作成果直接衡量的定量指标。如专业部门评服务/经营指指标单位净营运资产贡献率;员工个人估标某类产品营销收入。 对工作职责范围内的一些相对长期岗位职责指标工作过程性、过程性、难以完全量化的关键直接领导评部门重点工作指标工作在时间、质量和成本方面进行估个人工作任务衡量。 为确保企业业绩水平的持续提升，领导力能力发展对所必须关注的员工能力发展，如通用能力多维测评指标团队管理和个人技能等进行全面评专业能力估。 图3.3 江苏联通绩效考核指标体系 24 江苏联通绩效管理问题研究 江苏联通的绩效指标主要由三大类:关键业绩指标,工作过程(管理)指标,能力发展指标: 选择指标的原则是:主要选择对部门工作,对员工工作最具有代表性的指标作为考核指标: 选择评价方法的原则是:选择与考核指标对应的评价方式: 下面分项从关键业绩指标,过程管控指标,能力发展指标三大类说明指标设计思路: 绩效指标体系 关键业绩指标设计示例 目标关键业绩目标范例 •侧重与公司会计职责相一•公司投资资本回报财务/效益•业务单元损益致的价值创造 •侧重在日常经营运作流程•新产品收入所占总收入的•确保创造财务 以及跨职能/跨业务单元辅份额价值服务/经营•细分的市场份额助流程中创造价值 •新渠道的收入份额•提供客户对公司经营满意•确保近期和远 •客户满意度指数,例如度的看法期的侧重点 –服务质量 –购买价值•从内外部角度 对业绩进行评•就员工满意度和员工发展员工管理•关键人才流失率估提供观点 •安全生产•重大事故共性指标•党风廉政•越级上访 图 3.4 江苏联通关键业绩指标体系 关键业绩指标从财务指标,经营与服务指标,员工管理指标,重大控制指标(共性)四个维度 考虑:财务指标,经营与服务指标是选择与部门职责分工相关的指标作为部门关键业绩指标;员 工管理和重大控制指标基本是部门共性指标,部门之间按职责分工略有差异: 25 江苏联通绩效管理问题研究 绩效指标体系 工作过程指标设计示例 指标指标内容评分要素和标准 每超过流程要求时限一个工作日减0.5分规划及时性 规划准确性-规划当年发展规划中主要业绩目标(总收入)与规 划目标之间的差异每5%减1分的持续准确性公司战 略规划排除不可控因素，如资费调整等情况，当年主规划指导性-目标的制定要目标(收入增长率)与预算的差异幅度每差与预算差幅(岗位2%减1分 职责)要素1:规划包括预算编制需要的内容2分 要素2:规划包括公司领导要求的内容(如一些规划完整性战略议题的分析)2分 要素3:规划包括政府部门要求的内容1分 工作过程指标从工作完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素: 时间:是否及时？质量:多方面评估工作完成效果？ 成本:完成工作费用支出是否合理 图3.5 江苏联通工作过程指标体系 过程指标主要针对某项工作任务的完成情况进行评价: 绩效指标体系 能力发展指标设计示例 评定等级定义 档低中高积极性纪律性协作性责任心 经常提出建议从不违纪协作性强责任心强A9095100 B758085有时提出建议偶尔违纪协作性较好责任心较好C606570偶尔提出建议有时违纪协作性一般责任心一般 有时出现协作问D455055从不提出建议多次违纪偶尔责任心不强题 从不提出建总是出现或发生经常违纪或产责任心不强或出E303540议，有时不愿影响严重的协作生较大影响现严重责任问题承担工作问题 B1B2B3B4 评分评价标准采用分级评估表的形式予以明确 能力发展指标可以按照不同岗位序列,根据岗位能力要求进行设置工作态度考核得分B=(B1+ B2 +B3 +B4)?4 图3.6 江苏联通能力发展指标体系 26 江苏联通绩效管理问题研究 能力发展指标主要针对员工能力进行评价: 江苏联通绩效计划形成过程及各项考核指标分解过程如下列各图所示: 绩效指标体系 指标体系分解过程 单位内部指标体系管理过程企业关键业绩指标纵向分解过程 企业指标 企业业绩指标体系公司业绩指标中国联通中国联通总部总部 部门指标体系部门指标 业绩分配企业业绩指标指标分解直接落实部门工作目标省分公司省分公司部门业务部门职责业绩指标业绩指标重点分解重点指标 岗位指标个人绩效指标 部门分配企业业绩指标部门分配企业业绩指标指标分解直接落实指标分解直接落实岗位工作目标岗位工作目标地市/区县公司地市/区县公司岗位工作岗位职责岗位工作岗位职责业绩指标业绩指标内容分解重点指标内容分解重点指标 3.7 江苏联通指标体系分解过程 联通集团的下达给省公司的指标是公司年度绩效计划的起点,分纵横两条线路将总目标进 行分解:横向按省公司各部门职责进行分工后形成部门工作目标,纵向将总目标分解下达到13 个地市分公司和省分直接销售单元: 绩效考核体系 考核体系设计思路 关键工作能力 其他业绩过程发展…指标指标指标 考核方式 和流程 岗位的不同,工作特征的差异决定了绩效考核的内容和方法的差异,因此界定和建立绩效考核体系,首先要明确区分绩效考核的不同对象,并针对性地设 计考核内容与建立匹配的考核方法。 图3.8 江苏联通绩效考核体系设计思路 27 江苏联通绩效管理问题研究 绩效考核模式分析:组织考核 单业务职能描述考核对象考核方式位部门部门考核内容 直接反映企业经营业绩的关键业绩指指标，如收入增长率、净专业管理部门评价???标营运资产贡献率 专业与组织管理职责相关的定工直接领导评价或性或定量指标，如全员培??职责作领导班子民主评价训达标率指标过 重点程直接领导评价或??工作领导班子民主评价指任务标所有部门适用的管理指共性管理标，如党风廉政、安全生专业管理部门评价??指标产、费用控制 ,共性指标由各管理部门制定相应考核标准 ,组织绩效可以采用年度目标设定,季度/月度计划分解、完成情况回顾和考评的方式 图 3.9 江苏联通绩效考核模式图 以上是江苏联通绩效管理流程的总体思路: 3.3.1.2 联通集团对江苏联通下达的年度绩效考核指标体系 表3.3 联通集团下达指标体系 标准分:100考 核 指 标加减分:+20/-15 27.51.收入 27.52.利润总额 +5/-53.EVA改善 +124.效益贡献率(收入/利润) 65.收入市场占有率 206.用户发展与维系 47.创新转型 78.网络质量 89.客户满意度 +3/-1010.奖励与控制 联通集团下达给江苏联通的年度绩效考核指标是联通集团对江苏联通提出的年度目标,是 联通集团对江苏联通进行经营评价的依据:江苏联通以此作为起点逐级分解目标,设计考核指标, 28 江苏联通绩效管理问题研究 设定评价标准,以此保证全省指标的完成: 3.3.1.3江苏联通的绩效考核体系 按照绩效管理流程,江苏联通应将联通集团下达省公司的绩效目标分解到市分及省分部门两个层级:由于本文的研究范围仅限于江苏联通省公司范畴,所以仅简要列示市分公司考核指标,说明其是江苏联通绩效管理的组成部分,是绩效目标的纵向分解过程即可,其他内容均略过: 下面详细说明省分公司的部门考核指标体系及员工考核指标体系: 29 江苏联通绩效管理问题研究 3.3.1.3.1 市分公司绩效考核指标体系 表3.4 江苏联通市分公司绩效考核指标体系 指标序加分 (上减分 (上指标名称指标明细基本分值类别号限)限) -主营业务收入预算完成率35- 主营业务收入收入预算超额完成-无上限-1 5分收入贡献度-- -利润总额预算完成率35- 利润总额利润总额超额完成-无上限-2 5分利润贡献度-- -关键3G业务收入预算完成率5- -3G高端净增出账用户预算完成率3-业绩 -重点业务发展集团客户收入预算完成率4-3指标 -非语音业务占收比4- -2G收入保有率4- -客户感知领先度3- -客户感知投诉率及投诉处理有效率4-4 -渠道服务质量3- -分值合计100- -3G拍照VIP客户保有率-2 -用户维系2G拍照中高端客户保有率-21 运营-固网收入保有率-2 -费用指标营业费用占收比-2管控2 -欠费指标逾期欠费率-23指标 -网络质量运维部另文规范-84 分值合计--18 重大扣分项最多扣10分控制指标 注:上表及表内数据用于诠释江苏联通的绩效管理流程,以下部分的绩效管理过程有关市分 公司的各项指标及说明均略过: 3.3.1.3.2 省分部门绩效考核指标体系 表3.5 江苏联通省分部门考核指标体系 指标分值结构营销部门支撑部门职能部门 公司经营指标50分25分10分 部门管控指标40分50分55分 分公司支撑服务指标10分25分35分 部门协作支撑(扣分项) 控制指标(扣分项) 督办事项(扣分项) 公司经营指标:主要将总部对省级分公司考核指标中的收入与利润总额指标在省分部门分 解落地并对完成情况进行考核:包括通信服务收入,客户群收入,保有指标,利润总额,可控成本费 用,欠费率指标: 30 江苏联通绩效管理问题研究 部门管控指标:主要是省分部门承担公司的过程管控指标:部门管控指标将总部对省级分公司考核指标中的收入市场占有率,用户发展与维系,创新转型,网络质量,客户满意度指标分解到省分营销部门和支撑部门并对完成情况进行考核;职能部门的部门管控指标主要是工作计划完成情况: 分公司支撑服务指标:主要是分公司对省分部门的支撑服务满意度进行考核:支撑服务满意度分为服务态度,响应时效,支撑效果三方面考核内容,其权重分别为30%,30%,40%:服务态度指标主要用来评价省分部门在提供服务支撑时是否主动,积极,友好,不推诿扯皮;响应时效指标主要用来评价省分部门在提供服务支撑时是否尽力协助,及时高效,不随意拖延;支撑效果指标主要用来评价省分部门所提供的服务支撑是否切实有效地解决问题,达到预期效果: 部门协作支撑指标:主要是省分各部门应承担的相互之间的协作支撑工作,以扣分项进行考核: 控制指标:主要是对违法违纪,重大安全事故等进行考核,通过扣分方式计算: 督办事项指标,主要是部门阶段性重要工作完成情况考核,通过扣分方式进行计算: 下面以市场部为例说明各类指标构成: 表3.6 2009年市场部考核表 2009年省分部门月度绩效考核表 部门:市场部 考核分值考核项目考核内容分值考核部门计算办法××月 全省收入预算完成率35企业发展部得分,35×(收入完成值/收入预算值)公司经营指全省市场相关成本费用控制10企业发展部每高于收入完成率0.5个百分点扣0.5分标坏账率5企业发展部每高于目标值0.3个百分点扣1分 宽带净增用户数，2G、3G净增(宽带5分，2G4分，3G6分)得分,预算15企业发展部出账用户完成率×相应分值 非语音业务占通信服务收入比10企业发展部按总部排名计算部门管控指2G3分，固网2分，得分,分值*预算完成标收入保有率5企业发展部率 以5分为基础，每增加0.3百分点加0.5收入市场占有率10企业发展部分，每下降0.3扣0.5分 分公司支撑服务态度30%、响应时效30%、支撑效果省分部门对分公司的协作服务10市分公司领导服务指标40% 内控重大缺陷---风险部 重大网络故障及信息安全事故网络运维部、---、事件产品创新部 控制指标每项扣2,5分安全事故---综合部 负面曝光及重大服务事故---客户服务部服务问责指标--- 违法违纪案件、党风廉政案件---监察室 每项重大工作未按期完成或完成效果不督办事项督办事项完成情况---企业发展部理想，酌情扣2,5分。 考核得分=公司经营指标得分+部门管控指标得分+分公司协作指标得分,部门协作指标得分一控制指标扣分,重大工作指标扣分企业发展部汇总0.00 3.3.1.3.3 省分员工绩效考核指标体系 31 江苏联通绩效管理问题研究 员工绩效考核体系分为月度绩效考核和年度绩效考核两部分: 员工月度绩效考核指标体系为: 表3.7 2009年员工月度绩效考核体系 考核内容考核权重指标定义 当月重大、复杂工作的并能够直接得到量化结果的重要任务完当月任务目标30%成情况指标。 员工岗位职责范围内的日常工作以及领导交办的其他相关工作岗位日常工作50%的完成情况指标。 与被考核岗位存在被支撑服务关系的岗位人员，对该岗位提供满意度指标10%支撑服务满意度进行评价的指标。 各部门负责人根据所属员工的岗位职责,经过与员工充分沟通,确定各岗位上述四个考核内容的具体考核指标,明确各项指标权重:市场前台部门考核指标应以反映其直接承担的销售任务,服务质量与维系指标为主,突出对业务指标完成情况的量化考核;技术支撑部门考核指标以专业技术维护指标为主,强化上下游相关岗位满意度评价指标的考核;职能管理部门考核指标要加强对目标任务指标和满意度评价指标的考核,突出对前台和技术部门服务支撑和控制职能的考核: 考核指标和目标值设置设定的基本原则为:来源于岗位的主要职责,符合岗位工作基本特点;尽可能选择量化指标,客观衡量绩效结果;抓大放小,强调指标的有效性,指标考核简单易操作;与员工工作结果直接关联,目标在具有可操作性的同时,还应该具有一定的挑战性: 考核指标的权重设置要求为:每个岗位的考核指标数量不宜太多,原则上不超过5项,要反映不同指标在岗位工作中的重要性;考核指标要突出公司要求的当期工作重点,均衡短期目标与长期成长的要求;可量化的考核指标相对加大权重,工作量大,复杂程度高的工作任务也应适当加大权重;根据岗位特点,确定定量指标与定性指标的总体权重比例:: 表3.8 江苏联通员工年度绩效考核指标体系 员 工 年 度 绩 效 考 核 权重考核内容考核指标 60%见月度考核指标体系月度考核内容 40%工作作风、工作能力、组织协调、团队意识部门年度评价 员工年度绩效考核体系中月度绩效考核内容占60%,突出考核重在平常的管理思路;部门年度评价占40%,突出年度结果重于一切的原则: 3.3.2 业绩评价标准 3.3.2.1江苏联通部门绩效考核评价标准 32 江苏联通绩效管理问题研究 部门管控指标分为量化指标和非量化指标:营销部门和支撑部门的考核指标主要为量化指标;职能部门考核指标为非量化指标: 量化指标有两个来源,主要是按总部对省分公司考核办法具体分解到各部门的指标,有收入指标,成本费用指标,利润总额指标,用户数指标,收入市场占有率,收入保有率,重点业务(3G,宽带),转型业务(非语音业务等),网络质量,客户满意度等指标:业务类量化指标的评价标准为这些指标年初下达的预算值,标杆值以及先进值;网络质量指标包括接通率,掉话率,丢包率,网络时延等指标,这些指标的评价标准主要根据上一年的实际完成率,与竞争对手的差异率,当年的改进度确定考核的目标值;客户满意度指标包括客户感知领先度,网络质量满意度,修障满意度,营业厅和服务热线改进度等指标,客户满意度通过第三方测评的实际满意度及与竞争对手的差距确定当年的领先度目标值: 仍以市场部指标为例:市场部考核指标中:公司经营指标和部门管控指标均为量化指标:其中:收入完成率,坏账率,用户数,收入保有率指标的评价标准是预算目标值;非语音业务占收比指标江苏联通完成较高,以预算值为目标没有实际意义,对其要求是如何更大更强的问题,所以评价标准就以目前的实际值为基础,每上升一定数值就多得考核分;收入市场占有率是江苏联通的弱项,对其要求是不下降,稳中求增,其评价思路近似非语音业务占收比,评价标准也以公司上一年度的实际值为基础,每增加一定数值就加分,每减少一定数值就减分: 非量化指标主要有三个方面的指标,职能部门的工作计划完成情况(含督办事项完),控制指标完成情况,市分公司支撑满意度,省分部门协作满意度:工作计划完成情况绩效评价标准是及时高效完成,有未完成项目的,逐项扣分:分公司支撑满意度绩效评价标准分为服务态度,响应时效,支撑效果三方面考核内容:服务态度指标主要用来评价省分部门在提供服务支撑时是否主动,积极,友好,不推诿扯皮:响应时效指标主要用来评价省分部门在提供服务支撑时是否尽力协助,及时高效,不随意拖延:支撑效果指标主要用来评价省分部门所提供的服务支撑是否切实有效地解决问题,达到预期效果:支撑服务指标按“优秀,良好,达标,待改进,不合格”五个等级进行评价及评分,其中“优秀”为95-100分,“良好”为85-94分,“达标”为70-84分,“待改进”为60-69分,“不合格”为59分及以下: 3.3.2.2江苏联通员工绩效考核评价标准 员工考核指标评价主要标准就是岗位工作完成与否,完成程度和完成效果:完成与否与完成程度由部门领导打分,完成效果通过满意度考核:公司规定部门员工的考核权在部门领导,同时公司有原则性要求,若部门考核指标有扣分,部门内部相应的岗位一定要有扣分: 33 江苏联通绩效管理问题研究 3.3.3 业绩评价方法 3.3.3.1以预算目标为基础 绩效考核是全面预算闭环管理中的关键环节,是保证全面预算各项指标顺利完成的重要手段:联通集团下达各省级分公司的预算明确了总部的重点业务,重点产品,重点服务战略导向:联通集团对省级分公司的绩效考核办法也是围绕保障集团战略目标的实现而制定:所以,江苏联通的部门考核的最终目标是层层分解总部下达的预算,结合全省当年发展计划,明确每个部门,每个岗位的责任,再按岗位的要求进行考核: 预算指标同时也成为绩效考核确定的目标值:部门和每位员工的年度关键业绩指标就是部门的年度及月度的预算值: 用预算完成率评价各部门,各岗位工作完成情况是江苏联通绩效考核的主体: 3.3.3.2 以国资委的评价体系为导向 联通集团是国有控股的上市分公司,联通集团的领导是国资委考核管理的对象之一:国资委对于中央企业负责人履职情况进行年度和任期考核,主要考核指标包括利润总额和经济增加值以及各类企业专项考核指标组成:国资委对于联通集团领导的考核指标必然体现在集团下达的各省级分公司考核指标中:利润总额和经济增加值的指标也是对省分部门指标分解和考核的重点内容: 利润总额指标在部门绩效指标中被层层分解,财务部是利润总额指标的总体控制部门,分解下去:收入和营销费用由市场部控制,网络运行成本由运维部控制,管理费用由综合部控制,折旧与财务费用由财务部控制:各部门严控本部门管控的利润项目,保证全省的利润指标完成:各部门管控的利润项目也就是各部门的考核指标组成部分之一: 3.3.3.3 定性评估方法与定量评估方法结果使用 考核指标设计的总体要求就是能量化的指标尽量量化,在省分部门市场线,支撑线考核指标中80%均是量化指标,通过对省分指标的细化分解,再结合部门的实际工作情况设计完成:各部门的满意度指标也设计了计分方法,发生支撑不满意的情况,按不满意的项目进行扣分,每项扣几分:对于非量化指标,主要是职能部门的工作计划完成情况,督办事项完成情况等,该项指标由公司分管领导进行评定其是否,完成效果,按每项完不成扣几分的要求,逐项工作进行打分: 3.3.3.4 预算完成率考核与综合评价相结合 部门指标的总体设计分为三部分,第一部分为关键业绩指标,关键业绩指标基本按预算目标值完成情况进行考核:部门其他指标中有些指标不宜使用预算目标值,或没有预算目标值,则考 34 江苏联通绩效管理问题研究 虑相应的评价方法:如营销成本则按与收入占比同比变动的方式进行考核,收入市场占有率以目前实际状况为基础,每增加或每下降一定数据就给予加分或减分: 3.3.4 业绩评价程序 3.3.4.1制定下发考核办法,确定考核指标 考核主管部门牵头,将总部考核办法规定的各项考核指标细化分解到省分各部门,考核管理部门按各部门职责及工作实际状况设计部门管理控指标,与市场部,财务部,运维部,客户服务部等相关部门研究指标的合理性,在此基本上确定考核标准,明确计算方法,完成考核办法具体内容,批准后下发执行: 考核办法明确规定考核数据提供部门,考核数据提供时间,考核结果公布平台和时间: 3.3.4.2实施绩效考核 考核管理部门按月计算月度部门绩效考核结果,按时将部门考核结果反馈各部门及薪酬管理部门:各部门领导根据部门绩效结果,按员工考核办法,进行部门员工绩效考核:按时将员工绩效考核结果反馈薪酬管理部门: 3.3.4.3 绩效结果兑现 薪酬管理部门按部门绩效考核结果核定部门绩效薪酬总额,按员工绩效等级核发员工当月绩效薪酬: 35 江苏联通绩效管理问题研究 第四章 江苏联通绩效管理存在的主要问题 前一章节对江苏联通的绩效管理体系的设计思路,体系组成,指标内容,评价标准和计算方法进行了介绍:本章将从绩效考核体系实施的过程及效果入手,分析绩效管理中存在的问题: 4.1指标设置有待完善 4.1.1绩效考核指标设置的合理度 部门考核指标的主体是由联通集团下达的考核指标进行细化分解得来,同时部门考核指标也结合了公司领导对部门的特别要求和部门的职责分工,考虑到了各部门之间总体指标的平衡:原绩效指标分解和设置过程中仍然存在下面两个主要问题: 其一,由于联通公司是个新融合的公司,融合初定,出于稳定因素考虑并没有完全做到因事设岗,因岗定人,人岗匹配,存在着一人多岗,一岗多人,岗位交叉,人员复用的情况:这给部门员工考核工作带来了一定的困难:由于这一前提的存在,部门指标的分解不得不首先考虑现有人员工作能力的因素,因此导致了部门指标无法分解明确细分到岗位,压力未能逐级传导到末梢,也因此使得部门领导对员工评价缺乏准确的标准,对岗位完成情况的评价具有一定主观性:这样的现状无法避免部门内部员工大锅饭现象: 如:销售部的收入指标原应按产品线分解为2G产品管理,3G产品管理,家庭宽带产品管理岗位:2G产品管理应再按品牌分解为世界风,如意通,新势力三个产品管理岗位,每个岗位设1 人或多人:现状是:品牌管理岗兼管产品岗,岗位界线不清: 其二,公司的短板与部门相关部分以及部门的短板问题没有考虑成熟,没有将全部短板指标体现在相关部门指标中:原有考核体系对于这一设计的考虑是公司的短板虽然体现在某个部门,但并不一定是这个部门本身的原因造成的,而且仅依靠这个部门本身并不能并改善指标,如果将这一短板放在这个部门考核指标中,可能会导致这个部门的绩效考核得分与其他可比部门差异较大,绩效结果不合理:所以,指标设计时将该项短板暂不设入部门考核指标体系中或者仅以较小的权重象征性体现: 如:客户满意度指标:客户满意度指标是联通集团下达的省级分公司考核指标,省内的对口职能部门是客户服务部:应该说,江苏联通在客户满意度上与江苏移动相比是有一定差距的,这项指标的确是江苏联通的短板所在:但由于上述原因,该项指标仅以较低权重分解到客户服务部: 36 江苏联通绩效管理问题研究 4.1.2由于预算目标的问题导致绩效评价办法失效或降低效果 由于某些预算指标与公司实际完成情况差异较大,按预算完成率设计的考核指标偏离度较大,达不到激励效果: 公司的预算指标一般在上年度末或者本年初就制定完成,部门预算也于稍后完成并下达至各部门:由于客观条件发生变化,尤其是外部竞争环境变化和新产品引入产生的新的市场格局变化,有时会导致原来下达的预算指标的完成存在的较大问难:随之而来,以预算为目标值的考核体系就存在的较大的偏差:如由于2G市场下滑过快,公司2009年的收入预算完成率较低,与收入指标权重关联较高的市场线的各部门的考核结果都有较大幅度的下降,收入指标权重低的部门考核结果相对较高:这样市场一线员工的工作积极性受到打击,全省的收入预算完成率就会更低,恶性循环就此发生:同时,市场一线人员觉得收入预算过高,员工无论如何努力,都完不成指标,那就干脆不努力了,或者就能干多少干多少,不再追求完成预算目标:由于预算失效,导致部门绩效考核管理的无法达到预期目的,也没有了激励性:可以说,预算不准确或者预算调整不及时有可能导致绩效考核体系在一定期间内完全失效: 4.2 评价标准需逐步细化 4.2.1 无法准确量化评估职能部门指标 职能部门考核指标以工作计划完成情况为主,先由部门自评,再由综合部对照部门工作计划和评估是否有未完成情况,最后由分管领导进行评分: 从考核管理的实际执行结果看,职能部门自评的评价分值多为满分,综合部参考部门总结进行评价,这样的评价结果与部门自评无异,完成流于形式,评价分值也是满分;分管领导评价时也不细看部门工作总结,仅凭借印象打分,评价结果过于主观,职能部门考核结果不够理想: 经与部门领导进行访谈,了解到:部门之所以自评满分,原因是部门领导进行自评时有些矛盾,自评扣分说明已经意识到自身工作有问题,却没有改进,那么要么是个人能力问题无法改进,要么是没有去改进:因为最终还有分管领导的扣分,所以部门领导将扣分的决定权都给了分管领导: 4.2.2 客户感知满意度指标第三方测评结果与被考核单位自我感知差异较大 考核体系中设置的客户满意度指标,由第三方测评机构每半年进行一次测评:测评结果,江苏联通与竞争对手有较大差异,但从公司客户服务机构和运维部门反映的情况来看,公司网络指标均能达标,整体投诉率也呈下降趋势,被考核单位在自我控制过程中感觉不到问题出在哪里,不知道如何进行改善: 37 江苏联通绩效管理问题研究 客户服务机构出现此类问题的原因在于客户服务机构获取客户服务满意度的渠道比较单一,目前基本来源于实体营业厅:由于直销渠道(大客户和中小企业客户) 的大力发展,网络的快速发展和电话营销的出现,目前的实体营业厅的客流较以前有所减少,更多的用户会选择网上营业厅,用户也接受电话营销:单一的信息渠道导致了客户服务机构收集到的信息量较少,对客户满意度的认识出现偏差: 运维部出现此类问题的原因在于运维部目前获取客户服务满意度相关信息是通过网络质量相关指标得到,运维的网络质量指标主要有网络接通率,网络掉话率,网络丢包率,网络时延等等:这些网络指标可以通过技术手段达到考核值:网络质量达到标准并不等同于客户对网络就是满意的: 4.2.3协作支撑满意度考核指标存在面子分,平衡分,报复分 考核管理体系在协作支撑满意度设置了两个纬度:市分公司对省分公司部门进行支撑协作满意度评价;省分市场线对支撑线,职能线进行支撑协作满意度评价,支撑线对职能线进行支撑协作满意度评价:在满意度评价中发现有很大的问题: 其一,有些部门领导之间觉得关系不错,不好意思给他们部门扣分,就打电话说一下算了,这就是面子分: 有些部门领导不注意区别不同部门之间存在的不同问题的不同性质,在给其中一个部其二, 门扣了分后,就总体平衡一下,给其他部门也扣同样的分,这就是平衡分: 其三,有些部门领导见别的部门给自己扣分,就想方设法也给这个部门找点问题出来,给他部门也扣一点分,这就是报复分: 出现这类现象的原因是个别部门领导对绩效考核工作不重视,没有意识到绩效管理的目的并不是仅仅打个分,而是要通过绩效管理让员工明确岗位的工作重点,明确本岗位工作的不足之处,明确员工的改进方向,建立企业与员工之间荣辱与共,同舟共济的关系,不断提高公司的整体管理水平: 4.2.4 投资效果评价过于粗放,结果准确度差 联通公司是电信运营商,公司的总体投资一直较大,目前公司又处于3G大发展期间,投资将会大幅增加:对于投资效果的评价是国资委对电信运营业的要求,也是省级公司一直以来考核的重点:但该项指标在部门考核中如何细化分解一直是个难点: 考核体系中设置了CAPEX占收入比指标,由公司计划管理部承担,同时公司也要求财务部,计划管理部,建设部有共同承担投资项目后评估的职责:考核的标准仅是,CAPEX占收入比是否达到 38 江苏联通绩效管理问题研究 预算要求,投资项目后评估有没有进行:投资效果两项指标中前者是量化指标,后者是定性指标:这样的考核指标体系对于投资效果的评价过于粗放,无法达到公司管理的要求: 4.3 绩效管理结果未能达到激励目标 4.3.1 绩效评价结果的应用与薪酬分配体制衔接产生一定问题 将绩效评价结果用于进行绩效薪酬分配是绩效考核结果运用的重要方面:考核管理体系中部门的考核设计相对较为合理,员工绩效考核办法中也规定了需要将部门考核指标细化分解到具体岗位,但绩效管理办法中没有建立部门绩效考核结果与部门员工绩效薪酬总额的对应关系:在绩效管理的实际执行过程中,部门内部岗位考核的指标设置,考核权力赋予给了部门领导,人力资源部只要求各部门领导将员工的考核结果上报人力资源部即可: 由于各部门领导对绩效管理工作的重视程度和理解程度不同,同时,公司的绩效管理办法对于此项工作的规定过于原则:所以从员工考核的实际结果看,有些部门并没有严格进行岗位关键业绩指标分解,对员工考核具有一定主观因素,有些部门员工实际考核结果高于部门绩效考核结果,再加之部门绩效系数的关系,有些员工的绩效薪酬过高,与实际工作情况不相符,薪酬激励政策部分失效: 4.3.2前后端绩效系数差异较大产生分配矛盾 绩效管理考核体系中将省公司的部门分为三大类,市场类,支撑类和职能类:三类部门设置不同的绩效系数,市场类最高,为1.4;支撑类次之,为1.1;职能类最低,为1.0:设置绩效系数的目的有二个,其一是明确全省的市场导向,这是发展中公司最常用的模式;其二是市场线员工总体上工作强度最高,这样设置有一定的合理性: 从实际工作执行情况来看,市场线员工工作强度不一,有的岗位工作异常辛苦,如销售策划岗位,产品管理岗位等:有些岗位工作相对轻松,如市场分析岗位,成本管理岗位:工作相对轻松的有些岗位如市场分析,成本管理等岗位与职能部门的财务分析,绩效分析岗位工作难度相当,工作强度也相差无几,但两者的绩效系数相差很大: 绩效系数的差异制度导致员工心里产生了不公平感知:市场线员工与其他部门同岗位员工之间的分配不公平;市场线内部员工不同岗位之间的分配不公平:分配制度的不公平使得薪酬激励政策部分失效: 4.4 信息化支撑不到位 原绩效管理体系设计是合理的,也明确规定了具体的绩效考核管理数据主要由财务部,市场 39 江苏联通绩效管理问题研究 部,客户服务部,网络运维部等部门提供,按绩效考核管理规定的时间内提供绩效管理部门:但由于公司的信息支撑手段滞后于绩效管理的要求,所以有部分管理数据来源于手工支撑:绩效考核体系中手工调整的数据主要是分客户群的收入数据及融合业务的各项数据:数据由各专业部门提取再由市场部审核后提供给绩效管理部门: 手工支撑的数据有调整的可能性,有调整,就含有主观认知的因素,考核数据的公平性,准确性就无法得到保障: 在绩效考核实际工作中,存在着集团客户部和销售部之间数据划分不清,集团客户部屡次要求修正考核结果:严重影响了考核工作的严肃性: 40 江苏联通绩效管理问题研究 第五章 解决绩效管理问题的主要设计 改善企业绩效管理工作,要从完善企业的基础管理工作入手:企业基础管理是指企业为实现自己的运营目标和各种管理职能所做的基础性工作,包括:企业战略目标明确,企业各种内部规章制度的建立健全,企业各项工作流程规范运作,企业各部门职责界面清晰可操作,企业各级人员工作尽职尽责等等:这是解决绩效管理问题的前提: 在此基础上,企业不断完善绩效管理体系,规范绩效管理操作流程,及时沟通绩效管理中出现的各类问题,逐步解决绩效管理存在的问题:笔者建议目前可以从以下四个方面入手: 5.1进一步科学调整指标设置 5.1.1 合理设置绩效考核指标 按公司战略导向合理设置财务指标与非财务指标;关注短期财务业绩的同时,注重企业未来成长;逐步建立以市场为导向,客户为中心,效益为目标的绩效管理理念,合理确定绩效评价目标:绩效管理体系是一个长期的任务,逐步改善,稳步推进,不断健全:对于上述两个问题,建立按如下方式进行调整: 其一,明确岗位设置,岗位职责及岗位关键业绩指标,竞争上岗位,严格按岗位关键业绩指标进行考核:部门指标分解及岗位关键业绩指标设置图: 40% 产品策划 广告宣传 40% 2G收入 部门总经理20% 分管副总经理 30% 业务支撑 50% 2G产品经理90% 维系管理 40% 图5.1 销售部门指标分解及岗位关键业绩指标图 通过逐级分解,每个岗位均能明确本岗位对于完成该项收入权重,同时也明确理解本岗位的工作重点以及完成该项指标后可能得到的绩效评价结果:这样考核指标逐级分解的目标就通达到了:这样进行指标分解,只要每个岗位能够完成关键业绩指标,部门的指标完成有就没有问题,公司指标的完成也心中有底了: 41 江苏联通绩效管理问题研究 其二,改善公司存在的短板问题考核:对于客户满意度低于竞争对手目前只以较低权重分解的问题建议进行如下改善:将该指标进一步细化分解:客户满意度低并不是客户服务部一个部门的问题,至少可能存在几个方面的问题:可能是网络建设不到位产生的问题,可能是网络优化不到位产生的问题,可能是网络维护不到位产生的问题,也可能是营业厅不规范,客服人员服务质量产生的问题,还有可能是市场设计套餐不合理,资费不合理产生的问题等等:对于这个短板,建议从以下几个方面入手进行改进:第一,按公司的实际运营状况,网络与竞争对手的差异现状,设立合理的缩小差距的目标,将改进度目标设置为与竞争对手缩小一个点的差距即可,逐步改进:第二,充分运用客户服务系统,分析所有报障和投诉电话,分析产生投诉的具体原因:第三,所有相关部门均设置客户满意度的相关指标,运维部设立网络质量投诉率指标,信息化部设立支撑问题投诉率指标,产品创新部设立SP投诉率指标,市线线相关部门以较少权重关联客户满意度指标:这样的指标设计,客户满意度指标得到各部门的重视:服务满意度短板改进有了目标,客户服务部同意将该项指标设置为本部门考核指标, 其他部门也乐于接受合理分解的考核指标: 5.1.2 合理设置指标评价标准 适当减少使用预算完成率计算的考核指标范围,增加横向对比评价指标,引入行业标杆值评价指标: 如成本费用占收比指标,欠费率指标,引入行业标杆值,行业先进值代替单一的预算目标值, 集团业务占收比指标等,不再使用预算完成率作为评价标准,而是考核这些指标与标杆值,先进值的差异:指标的计算方法也不再是有差异就扣分,而是设置一定的幅度空间,在标杆值的一定幅度内不扣分:如营业费用占收比指标的计分方法为:营业费用占收比指标超过下达的标杆值,但收入和利润总额指标均完成预算指标,该项指标不扣分;营业费用占收比指标超过下达的标杆值,但收入和利润总额指标中有一项未完成预算指标,该项指标扣分: 引入全省综合评价计算法,如非语音业务占收比指标,重点新业务推广-手机音乐,手机电视,手机邮箱,手机报,收入保有率等指标:这些指标有两个特点,第一,指标比较新,属于转型业务和新业务范畴:这样的指标没有历史数据或历史数据不具有参考价值,预算目标值不容易准确确定:第二,由于有重大的市场拓展空间,这些指标考核的目的并不是预算完成率,而是定位为最大可能的拓展市场,提高市场占有率:所以对这类指标不建议用预算完成率去考核,建议改用按实际完成情况在全国的排名进行综合评价:如:指标得分=考核分值*((本省完成值-全国最小值)/(全国最大值-全国最小值)):这种评价方法的考核目的是鼓励被考核单位争取更好,争取最强: 42 江苏联通绩效管理问题研究 5.2 评价标准多样化设置 5.2.1客观评价职能部门考评指标 定量指标与定性考核相结合,自评与互评相结合,客观进行职能部门考评: 对于职能部门指标无法准确量化的问题,建立进行如下改进: 考虑到目前公司发展重点仍在市场前端,考核管理仍以支撑服务为主,总体考核成本不宜过高,所以对职能部门仍以考核工作计划完成情况为主:根据部门职责要求以及公司领导当年对该部门要求的重要工作,职能部门工作分为两大类,日常工作和督办事项:日常工作中也分为两类,量化和非量化指标:可量化的指标要进行量化,如管理费用预算控制,业务招待费用,会议费用预算控制,折旧与摊销预算控制,财务费用预算控制,人工成本预算控制,库存物资预算控制等:非量化指标按是否完成和完成状况两类进行考核:督办事项为本部门当年重大工作,由公司总经理进行考核:为保证工作计划完成情况的考核有的放矢,公司开发了考核支撑系统,要求每个部门上月底前将部门工作计划填入系统,月底在系统内对照工作计划逐条进行总结,然后在系统内进行自评:部门分管领导也避免象2009年一样凭借主观印象打分而是登录系统对照部门工作总结与部门自评逐项工作进行考核打分: 按照部门工作职责及部门重点工作,部门领导按同样方法进行岗位关键业绩指标设置,根据部门考核结果,按各岗位指标完成情况对部门员工进行考核: 5.2.2 完善满意度测评手段 通过信息化手段,使各类客户现场完成满意度评价:第三方测评与现场评价相结合提高被考核单位的客户感知度: 针对第三方测评结果与被考核单位自我感知差异较大的问题,建立进行如下完善:公司的对外服务窗口,营业厅,客户服务热线,渠道经理,现场安装人员均增加满意度回访程序:营业厅在用户完成业务办理后请用户现场进行满意度评价;客户服务热线待客户办理完成各项业务咨询,电话告障及电话投诉后均要求进行电话满意度评价;渠道经理和现场装机人员完成现场业务后,业务人员现场进行电话告知完成并请用户通过现场电话进行满意度评价:通过这些测评手段,可以进一步提高营销人员的服务态度,同时公司可以清晰地知道满意度评价的问题出现在哪个环节,再针对出现的问题改善流程,改进管理,完善考核体系: 5.2.3 强调部门领导责任 突出部门领导对绩效考核的责任,加强对考核执行人的培训,增强考核责任人的责任感,逐 43 江苏联通绩效管理问题研究 步引导其按考评办法规范执行: 针对协作支撑满意度考核指标存在面子分,平衡分,报复分的现象,建议在考核体系中进行如下改进: 其一,在正式考核办法下发以后,召开考核沟通培训会,要求各部门领导和考核员同时参加,明确部门领导在部门考核和员工考核中的重要作用及其对公司提高管理的重要性,要求与会人员严格按考核办法执行: 其二,进一步完善各顶考核标准和计分办法,让考核人员有法可依:首先,所有支撑满意度指标均能过考核系统进行:其次,在系统中增设流程,如果被考核单位有扣分项,需要简要说明后分原因:考核管理部门在规定的时间将扣分原因公布于众,便于被考核部门进行改善提高:信息公布采用半透明方式,即:公布信息时只公布扣分项目及原因,不公布扣分单位:再次,只要部门有扣分,部门内该岗位的员工一定要有扣分,且扣分值不得低于部门该项指标的扣分值: 5.2.4 细化投资项目指标,合理评价 信息化支撑与手工结合,逐步取得分客户群,分产品数据,细化客户工程评价,实现精细化管理: 针对投资效果评价过于粗放,结果准确度差的问题,建议进行如下改进: 第一,按项目计算投资收益率有一定难度,可以能过产品支撑系统和信息分析系统,取出分客户群,分产品,分区域的实际收入完成情况:分网,分客户群计算投资收益,评价历史投资收益:在系统中对新的投资项目产生的收入加入新标识,积累历史数据,以备以后年度进行投资项目考核分析: 第二,完善绩效考核办法,细分投资收益相关的被考核部门,投资收益管理情况不仅仅是计划管理部门的工作,也与建设部门,市场部门和销售部门息息相关: 5.3灵活运用绩效考核结果,发挥绩效考核的导向作用和激励作用 5.3.1 明确岗位关键业绩指标 明确岗位关键业绩指标绩效考核体系,实现部门指标与岗位指标一体化,明确岗位压力: 针对绩效评价结果的应用与薪酬分配体制衔接产生的问题,建议进行如下改进:建立部门绩效考核结果与部门员工绩效薪酬总额的对应关系,设定计算公式,按部门绩效考核得分,部门员工人数,部门员工岗级平均数及绩效薪酬基数计算确定部门员工绩效薪酬总额,再按部门员工考核等级发放绩效薪酬:部门绩效薪酬总额高,部门员工的薪酬也会高;部门绩效薪酬总额不高,部 44 江苏联通绩效管理问题研究 门内部员工的的绩效薪酬就一定会有差异,有的员工工作完成好,绩效薪酬高,就一定有员工工作完成的差,绩效薪酬低: 5.3.2 实现按岗位考核 实现岗位差异化考评体系,强化生产岗位按量计酬,弱化部门系数的差异: 针对前后端绩效系数差异较大产生分配矛盾的问题,建议做如下改善: 其一,在考核办法中明确规定各部门领导要建立员工关键业绩指标,其模式见附表8-市场部门岗位说明书;附表9-职能部门岗位说明书: 其二,弱化部门绩效系数,建立完善岗位绩效系数:员工岗位不按部门进行划分,而是按工作内容和工作性质进行分类:总体分为管理岗位和生产岗位:职能管理岗岗级要求高,但绩效系数不高;销售管理岗位岗位不一定高,但绩效系数高;生产岗按实际完成的量计算绩效薪酬:如:销售部产品经理,集团客户部客户经理直接按收入预算完成情况计算绩效薪酬,市场分析则按工作完成情况,完成质量计算考核得分: 5.4完善信息化支撑手段,逐步完成考核数据与系统数据直接对接 针对信息化支撑不到位的问题,建议进行如下完善: 其一,进一步细化BOSS系统和ERP系统各项数据的信息,增加相应的客户群信息和成本中心标识:便于系统直接取数: 其二,在公司的经营分析系统中增加考核分析模块,建立ERP系统,BOSS系统与考核分析系统的数据对接: 其三,根据绩效考核管理的需要,不断完善考核分析系统的各项功能,包括上面各项建议中增加的功能: 45 江苏联通绩效管理问题研究 第六章 结束语 本文从江苏联通绩效管理现状入手,了解公司的绩效管理实况,研究绩效管理中存在的主要问题,力求分析问题产生的主要原因,提出逐步解决问题的主要思路,对江苏联通今后绩效管理实务具有一定借鉴作用:通过对江苏联通绩效管理的研究,笔者学到了许多新知识,对绩效管理的理论有了更深层次的认识,也对实务中绩效管理的具体工作有了进一步的了解:我再次深刻意识到: 第一， 企业的绩效管理体系必须根据企业的实际情况来制定 绩效评价指标多样,绩效评价标准不同:企业必须按照本企业的发展战略,本企业的经营目标,本企业的预算分解程序确定企业内部的绩效评价指标企业,一定要选择适合本企业的绩效指标,评价标准和计算方法,才能对本企业的管理起到支撑作用:只有实现了企业绩效评价指标的本土化,才能使绩效考核成为保证企业目标实现的重要手段,才能不断激发员工的创造力,才能不断提高企业的绩效管理水平: 第二， 企业的绩效管理体系是不断完善的过程 按照企业的管理需求建立的企业绩效管理体系,需要在绩效管理的实践中进行验证:企业必须按绩效管理实际执行中出现的问题不断改善绩效管理体系: 第三， 绩效管理体系成功与否取决于绩效评价与考核是否能够严格执行 企业制定的绩效管理办法是否真正能够适合企业管理需要,关键因素在于实际执行:首先要对考核实际执行人进行培训,要求执行人与员工进行充分沟通,确保目标清晰;其次要严格按考核办法的具体规定执行,保证绩效管理的效果: 本文侧重对江苏联通实务工作的研究,提出的改善见解也更多地限于在江苏联通的实际应用:由于时间较为仓促,文中改善建议理论高度有限,在管理创新方面的建树也有限:由于研究条件及本人能力的限制,本文尚存在以下两个方面的不足: 第一,江苏联通总部所属分公司,其绩效指标主体来源是基于总部对省级分公司考核办法中规定的具体指标的分解,同时融合了省分公司的管理需求:所以,本文没有针对绩效管理理论如何与江苏实践结合建立江苏的绩效管理体系问题进行更深入的研究: 第二,江苏联通是中国电信运营商之一:本文的研究测重于江苏联通2009年绩效考核体系执行过程中出现的问题进行分析,同时针对江苏联通的管理现状提出适当的改进建议:本文的总体研究方向主要适用于电信运营行业的实践,对其它行业实践应用的指导性有限: 参考文献 46 江苏联通绩效管理问题研究 1.弗雷德里克?泰勒,马风才译,科学管理原[M],机械工业出版社,2007年1月 2.赵军, 绩效方案设计与实施 [M],北京:化学工业出版社,2009年5月 3.付亚和,许玉林, 绩效管理 [M],上海:复旦大学出版社,2007年12月 4.葛玉辉,陈悦明 ,绩效管理实务 [M] ,北京:清华出版社,2008年10月 5.(美)德鲁克(Peter F. 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