莱茵达中长期激励方案-

莱茵达集团中长期鼓励*目录中长期鼓励方案*莱茵达中长期鼓励的指导思想及操作原那么针对高管和核心员工具有较强的鼓励性符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益相关，但同时也要兼顾利益的及时兑现内部公平原那么，中长期鼓励能充分表达对企业的价值奉献*常见中长期鼓励方法利润分享方案是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小局部放在一个基金中，依据每一员工的根本薪资进行分配。利润分享方案通常一年实施一次在实际运用中，利润分享方案在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一方案中表达，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。　　股权类　期权类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购置一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期鼓励方案股票期权的鼓励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素利润分享类稳定的核心团队给予雇员可以以特定价格购置公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购置公司股票，公司也许会提供购置股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施*工具要点特点/适用条件股东价值关注性适用范围激励力度约束力度适用条件股权类以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；公司帮助员工融资；高全体员工一般强公司法人治理结构完善，运作严格的资产评估公司盈利性好期权类一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买）收益=经营性增值+资本性增值较高高管/关键员工高较强较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩公司有较大发展潜力公司法人治理结构完善，运作规范利润(收益)分享类将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；员工利益和公司利益保持一致；通过延期支付达到中期激励的目的；较高高管/核心员工高较强公司财务运作规范公司盈利性较好中长期鼓励工具及特点ü*利润分享有两种方式种类要点优劣势/适用条件股东价值关注性优点劣势适用条件以利润作为分享基础将公司当期利润的一部份与高管及核心员工分享，即期或延期支付；但一般都要设置最低保本线一般具有较高的保障性，起到稳定核心员工对股东价值和资本成本关注度不高公司盈利性好，但不是很稳定公司财务运作规范以超额利润作为分享基础将超过公司目标利润的部分与高管及核心员工分享，即期或或延期支付；较高超额利润分享更能将中长期激励与核心员工团队的绩效紧密相关保障性不强，会使员工会有不稳定感公司盈利性较好，且比较稳定计划预算基础较好凯捷建议，在莱茵达目前的变革推行阶段，稳定核心员工队伍非常重要，以防止大的震荡，建议现阶段宜推行以利润作为分享根底，提高中长期鼓励的保障性ü*房地产开发工程跨度比较长，开发前期难以产生利润，建议引入未来收益权分享的方式例：某三年期房地产工程预分配预分配总决算第一年年底进行第一次预分配第二年年底进行第二次预分配工程如果按照预期结束，那么进行总结算与分配工程开始未来收益权分配是在工程期间进行收益预分配，指工程终结后对工程利润进行按比例分配，这是长期鼓励与短期鼓励的有效结合方式仅为示意具体操作方法详见后面*建议莱茵达利润(收益)分享方案参与人员和支付方式如下分享类型参与分享人员利润分配方法支付方式分享对象核算方式公司利润分享集团总部及集团高管及决策委员会相关人员集团年度利润年度财务决算设定目标利润,低于底线值则取消利润分享年度财务决算设定目标利润,低于底线值则取消利润分享参与分享人员按职位重要性确定岗职分享比例;根据年度个人业绩确定个人利润分享额以奖金库方式每年支付1/3房地产集团房地产集团总经理、总经济师及各中心总监房地产集团利润多项目运作的房地产子公司*总经理班子及核心员工房地产子公司利润非房地产公司总经理班子及核心员工非房地产公司利润未来收益权分享单项目的房地产子公司总经理班子及核心员工公司预分配利润设定项目整体收益，分年度进行预分配中，低于底线值取消利润分享未来收益权分享结合奖金库方式注：未来区域公司实现多工程运作，利润相对稳定，可采取公司利润分享方式**集团及房地产类子公司利润(收益)分享比例制定的参考原那么分享比例确定原那么及参考因素鼓励性原那么：利润分享能充分鼓励受惠人，具有较强的竞争性中国企业非上市公司高管的中长期鼓励的收入占总报酬的比例平均为38%*确保股东权益：分享比例设定必需确保股东收益底线，一般以资本本钱或行业平均投资回报率计算，设定基准利润房地产行业水平：房地产企业一般拿出整体税前利润的10%～15%作为中长期鼓励的份额*总分享比例集团总局部享比例子公司分享比例利润分享比例配比关系集团及房地产类子公司利润(收益)分享比例制定建议C×〔子公司1税前利润+……)A×集团税前利润分享层级及比例建议*(参照相似企业)参与分享人员总裁/总经理基金高管及核心员工合计D10%9%1%集团总部分享比例A2.2%2%0.2%房地产集团分享比例B2.2%2%0.2%子公司层分享比例C5.6%5%0.6%D×集团税前利润房地产集团分享比例B×〔房地产集团税前利润)分享比例可参见测算高管及核心员工的利润分享可在公司税前费用列支房地产集团税前利润等于各控股房地产子公司阁前利润之和，集团总部利润即为所有子公司合并税前利润。总裁/总经理基金用来对关键员工和有突出奉献的员工进行鼓励，具体分配方法由总裁/总局　经理决定，报决策委员会审批后执行注：各层面的分享比例锁定，如有新人员参加，那么按比例推薄处理*根据莱茵达集团实际情况，建议采取以下方式进行中长期鼓励集团总部、房地产集团利润分享方法工程公司未来收益权分配方法*一、适用范围集团总部、房地产集团；二、前提条件每年12月前由决策委员会根据莱茵达集团/房地产集团历史业绩，结合当期平均贷款利息和行业平均投资回报率，分别制定下年度目标利润底线值；假设子公司年度利润低于底线值，那么取消利润分享；二、分享对象集团、房地产集团当年度税前利润；利润按权责发生制核算；三、分配原那么及方法根据职位重要性确定岗职分享比例；利润分享与个人年度业绩关联；个人利润分享额=当年度集团/房地产集团税前利润×岗职分享比例×个人绩效分配比例**绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例，范围在0-120%之间；集团总部和房地产集团利润分享方案要点*根据职位的重要性确定利润分享的比例—集团总部岗位分享比例确定方法由于职位的年收入规划反映了该职位的重要性和在职人员的经验能力，因而可结合年收入规划确认比例：新就职高管可设定一年适岗期，适岗期间按授予比例的50%分享，适岗期结束后，假设任职者满足岗职要求〔以继续任职为标准〕，经决策委员会批准，那么按授予比例100%分享具体中长期鼓励参与人员由莱茵达集团决策委员会确定，分享比例也需要人员薪酬对位后确定，计算方法参见上述方法集团总部利润分享比例个人岗职分享系数＝个人年收入/集团总部中长期鼓励参与人员总年薪X100%集团总局部享比例2%假设参与人员是集团总裁、财务总监、管理副总裁、审计监察总监职位薪酬暂取中位值个人岗职分享比例＝个人岗职分配系数X集团层面分配比例*根据职位的重要性确定利润分享的比例—房地产集团岗位分享比例确定方法结合年收入规划确认岗职分享比例说明：新就职高管可设定一年适岗期，适岗期间按授予比例的50%分享，适岗期结束后，假设任职者满足岗职要求〔以继续任职为标准〕，经决策委员会批准，那么按授予比例100%分享具体中长期鼓励参与人员由莱茵达集团决策委员会确定，分享比例参见上述方法房地产集团利润分享比例个人岗职分享系数＝个人年收入/房地产集团中长期鼓励参与人员年收入总和X100%房地产集团分享比例2%假设参与人员是房地产集团总经理、副总经理、工程技术总监、营销筹划总监、预算决算总监、材料配置总监职位年收入暂取中位值个人岗职分享比例＝个人岗职分配系数X集团层面分配比例*集团总部及房地产集团利润分享初步测算前提条件05年莱茵达集团实现税前利润1个亿其中房地产集团实现税前利润8500万未来三年内莱茵达集团和房地产集团每年将以8%的增速实现税前利润的增长假设前提*集团及房地产集团利润分享测算〔1/3〕*集团及房地产集团利润分享测算〔2/3〕*集团及房地产集团利润分享测算〔3/3〕*第1年第2年第3年第4年当期获得的年终奖额度601000133+期初奖金库余额0306532.5=可付的奖金库余额6013065165.5x支付比例%50%50%50%50%=支付奖金306532.582期末奖金库余额306532.583.5调整事项：预分配工程根据工程决算结果调整奖金库余额；意义：把一定数量的奖金保存在奖金库中，平滑工程或业绩风险；保存核心员工；采用奖金库方式支付利润分享举例注：奖金库中奖金属个人所有，公司代持。按自愿原那么，个人可用个人奖金库参与集团或公司的投资工程，获取投资收益。也可在未来时机成熟时用奖金库中的奖金购置公司股权。*一、正常离职定义：劳动合同期满，不再续约的员工；退休、经营性裁员；死亡/伤残；支付方法：奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常离职定义劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按X%，分三年按30%、30%、40%支付；三、开除奖金库没收；员工退出时奖金库支付原那么*根据莱茵达集团实际情况，建议采取两种方式进行中长期鼓励集团总部、房地产集团利润分享方法房地产工程公司未来收益权分配方法*一、适用范围单工程运作的房地产子公司；二、前提条件每个工程前期由由集团决策委员会根据莱茵达房地产开发工程历史业绩，结合当期平均贷款利息和行业平均投资回报率，考虑当地工程实际情况〔当地人均GDP，工程所在位置，工程销售难易程度等因素〕，制定工程整体和分期的目标税前利润和底线值假设子公司分期工程结算利润低于底线值，那么取消该期利润分享；二、分享对象房地产公司工程税前利润；在工程期间按预期收益进行预分配；工程结算后，税前利润按收付实现制计算三、分配原那么及方法根据职位重要性确定岗职分享比例；利润分享与个人年度业绩关联个人利润分享额=当年度公司分配利润包×岗职分享系数×个人绩效分配比例**绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的绩效分配比例，范围在0-120%之间；房地产子公司利润分享方案要点*未来收益确实认按照该工程的预算而定，建议将一个地块按照一个工程来进行预算，而不以单个开发期作为单个工程处理一期开发二期开发整个地块三期开发3年2年2年预分配预分配一期决算预分配二期决算预分配总决算例：一个7年的长开发期工程，分三期滚动开发一期开始二期开始三期开始在一期结算的根底上，修正工程二期的收益在二期结算的根底上，修正工程三期的收益将整个地块按照一个工程进行预算，分期决算并调整下一阶段收益，有利于控制工程风险，及时奖惩鼓励如前面已完工局部工程，以南京公司为例：方案在第三期引入中长期鼓励，那么须对前两期进行结算，然后在结算的根底估算第三期收益，以此作为收益权分配的根底预测整个工程和各期的收益预分配预分配*在每期工程预算初期，对工程的预期收益进行预估，分期决算，分期修正，以此作为未来收益权分享的根底工程的预期收益以预算为根底，分期决算，分期修正工程开始前由集团根据工程历史业绩表现和行业平均投资回报率、工程实际情况〔城市人均GDP，当地工程毛利率、工程开发难度、销售难易程度等〕、制定工程整体及各期的目标利润工程分期进行决算，以控制风险，及时奖惩预算要及时修正，收益预分配也要及时调整工程每期结算利润时，要考虑工程期间土地价值变化带来的损益工程收益预测考虑原那么设定工程收益底线值，保证股东根本收益设定目标利润的XX%作为工程的底线值，保证股东的根本收益。低于底线值取消利润分享*建议低于保本线那么取消利润分享，在超过目标利润后，利润分享比例加速上涨，以鼓励高管团队实现更高的利润指标利润分享比例建议利润达成率＝实际利润/目标利润＊100%工程的保底线假设为目标利润的XX%，当实际利润低于保底线时取消该工程的利润分享超额分享比例仅为建议，具体比例由决策委员会根据工程情况决定目标税前利润＝Y0，实际税前利润＝Y1保底线＞利润达成率，利润分享额取消保底线＜利润达成率＜＝100%，利润分享额＝5%＊Y1100%＜利润达成率＜＝120%时，利润分享额＝5%＊Y0＋20%＊f＊〔Y1－Y0〕120%＜利润达成率＜＝150%时，利润分享额＝5%＊Y0＋20%＊f＊〔－Y0〕＋30%＊f＊〔Y1－〕150%＜利润达成率时，利润分享额＝5%＊Y0＋20%＊＊f〔－Y0〕＋30%＊f＊〔Y1－〕保底线100%120%150%利润分享额0P3P2P1利润达成率目标利润分享包，分享比例相对固定超额利润分享包，分享比例累进上升超额分享比例30%超额分享比例20%税前利润分享比例5%　f是工程平衡系数，详见后*为平衡不同工程的差异，需设置工程平衡系数，而工程差异系数与　　超额分享比例关联考虑因素项目平衡系数f1.21.110.9a当地项目平均毛利率毛利率<20%20%<毛利率<25%25%<毛利率＜30%30%＜毛利率b当地项目销售难易程度市场未启动，销售困难市场初步启动，销售比较困难市场发展较好，销售比较顺利市场发展特别好，销售非常顺利供讨论工程平衡系数f=fa*fb设置原那么：不同工程由于地区差异“肥瘦不均〞，通过设置平衡系数，在一定程度上平衡不同工程的收益差异工程平衡系数主要考虑当地同等工程的平均毛利率和销售难度，以判断工程获利的难易程度工程平衡系数与超额分享比例关联，鼓励子公司创造出比当地平均水平更高的利润。工程销售难度大，超额分享比例就越高。当地平均毛利率高，超额分享比例就应相对低以住宅工程的平衡系数f为例此处工程平衡系数仅为示意，具体比例需由莱茵达决策委员会确定并每年进行调整*例如：　某子公司工程目标利润是2000万，结算后利润是2200万，其中土地价值修正值是100万,　那么修正后的工程利润＝2200万－100万＝2100万，利润达成率＝105%，工程平衡系数f=0.9,那么利润分享额＝目标利润＊5%＋超额分享比例＊工程平衡系数＊超额利润额＝2000万＊5%＋20%＊＊〔2100万－2000万〕＝100万＋20%＊＊100万＝118万例1：例2：　某子公司工程目标利润是1000万，结算后利润是1350万，土地价值修正值是50万，修正后的工程利润＝1300万，利润达成率＝130%，工程平衡系数f=1.1,那么利润分享额＝1000万＊5%＋20%＊＊200万+30%＊＊100万＝50万＋44万＋33万＝127万注：土地价值修正值＝土地增值实际带来的收益－预期土地增值带来的收益〔以工程方案预算为根底〕*第三年进行决算，根据利润完成情况确定工程利润分享额，扣减前两年预发的奖金，得到当年应发利润分享额如结算下来当年工程应发利润分享额为负值，那么记入奖金库一期预计用于分配的目标利润分享包用于第二年预分配的比例30％用于第一年预分配的比例20％在设定每期预计收益和保底线后，相应的收益权分配方案设计原那么：每年预分配的比例由莱茵达自定，原那么是前期预分配的比例较低，留作后期决算的比例较大，以控制工程风险。例：某工程第一期开发期为三年*以年收入为根底，确定公司收益权参与人员的岗职分配系数岗位分享比例确定方法结合年收入规划确认岗职分享系数参与人员是总经理班子举例：某子公司岗职分享系数说明：新就职高管可设定一年适岗期，适岗期间按授予比例的50%分享，适岗期结束后，假设任职者满足岗职要求〔以继续任职为标准〕，经决策委员会批准，那么按授予比例100%分享不同子公司参与收益权分享的高管人员有所差异，岗职分享系数计算方法参见上面。岗职分享系数＝个人年收入规划/子公司高管团队总年薪X100%个人利润分享额＝岗职分配系数X利润分享包X绩效分配比例假设子公司参与人员是总经理、营销总监、行政副总、财务总监职位年收入暂取中位值*举例：某子公司收益权分享测算〔1/3〕某子公司工程一期开发周期三年〔2005－2007〕，投资2亿，投资回报率15%，预计收益3000万，目标分享比例5%，目标利润分享包150万预分配比例是：第一年预分配20%，第二年预分配30%，第三年结算后发放50%参与分配人员是总经理、营销总监、行政副总、财务总监2005年预分配利润分享额＝150万X20%＝30万2005年预分配20%2005个人利润分享额＝05年预分配利润包＊岗职分享系数＊年终个人绩效分配比例例：05年总经理利润分享额＝30万＊42.25%＊90%＝11万元*某子公司收益权分享测算〔2/3〕2006年预分配30%预分配利润分享额＝150万X30%＝45万2006个人利润分享额＝06年预分配利润包＊岗职分享系数＊年终个人绩效分配比例例：05年总经理利润分享额＝45万＊42.25%＊90%＝17万元2006年预分配30%*某子公司收益权分享测算〔3/3〕2007年决算后实现利润3200万〔修正后〕，超额完成利润200万，工程平衡系数＝　那么应分利润额＝3000万＊5%＋200万＊超额分享比例＊工程平衡系数　　　　　　　＝190万2007年个人利润分享额＝工程分配利润包＊岗职分享系数＊年终个人绩效分配比例－前两年已发放金额例：05年总经理利润分享额＝190万＊42.25%＊90%－29万＝72万－29万＝44万　　05年总经理总收入＝年收入＋利润分享额＝74万2007年利润分享*两期同时运作的收益权分享方案一期开发二期开发整个地块预分配预分配一期决算预分配二期决算一期开始二期开始预分配20042006200720212021202120052021举例07年一期工程进行决算，同时二期开始运作07年个人利润分享总额＝　07年一期个人应发利润分享额　＋　07年二期预分配利润分享额〔以第二期预测收益为分配根底〕*每年收益权分配后，将个人应得的局部奖金存入个人奖金库，以平稳中长期鼓励参与人员的收益，控制风险实发局部按规定的比例个人奖金库留存局部每年个人应得收益未来按约定比例每年发放，确保参与人员每年的收益水平平稳工程后期或结算期假设出现亏损或个人重大失误给公司造成损失，可从中抵扣，以控制风险在预分配期间，放入奖金库的比例应相对较小，33%存入奖金库，其余局部以现金形式发放在每期结算利润后，可将50%留存奖金库，其余局部以现金形式发放*特殊情况的处理人员在工程间流动的处理方案辞职的处理方案解雇、退休、死亡的处理方案*人员在工程间流动的处理方案前期开发规划设计建造竣工销售物业管理前期开发规划设计建造竣工销售物业管理人员工程间调动按所参与的时间段，定出在A工程可分享的收益，并只能先行权一局部待工程当期结束，结算完成，行权剩余局部如该员工派到B工程，那么参与B工程的收益权分享方案A工程B工程该员工在A工程的工程利润应分享额=工程预期收益X岗职比例X参与系数参与系数=该员工在A工程天数/A工程总天数*辞职的处理方案扣除所有收益。这种方式容易激化矛盾有“折扣〞的兑现规定年限，如在参与工程第一年内辞职那么扣除所有未行权局部和来年收益权；如在第二年后内辞职，该员工可获得50％的当年工程利润应分享额，参照奖金库方式发放不管什么时候辞职，都可按时间进行结算建议采取第三种方式如员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择：*解雇、退休、死亡/伤残的处理方案根据解雇原因区别对待正常解雇：按照时间结算收益，参照奖金库支付犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的一半金额，参照奖金库支付方式由于重大错误导致企业严重受损：扣除所有收益严重赎职、触犯国家刑法等：扣除所有收益按时间结算个人工程收益，参照奖金库方式支付解雇退休、死亡/伤残*—谢谢!—*