什么是KPI

null第十章 基于KPI的绩效考核方法第十章 基于KPI的绩效考核方法一、KPI的含义一、KPI的含义关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法。 可量化、可行为化、以战略目标为导向,去除非关键指标 本质：结果导向的考核方法二、KPI的核心思想二、KPI的核心思想KPI含义的关键点: 1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。 2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。 3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。绩 效 管 理 LHR二、KPI 的产生二、KPI 的产生问题:“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。 现实:二八定律现实:二八定律20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的，他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。管理学界所熟知的二八法则——即80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。 null美国企业家威廉·穆尔在为格利登公司销售油漆时，头一个月仅挣了160美元。此后，他仔细研究了犹太人经商的“二八法则”，了自己的销售图表，发现他80%的收益却来自20%的客户，但是他过去却对所有的客户花费了同样多的时间——这就是他过去失败的主要原因。于是，他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售人员，而自己则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就赚到了1000美元。穆尔学会了犹太人经商的二八法则，连续九年从不放弃这一法则，这使他最终成为凯利—穆尔油漆公司的董事长。 null通用电气公司永远把奖励放在第一，它的薪金和奖励使员工们工作得更快、也更出色，但只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。 摩托罗拉公司认为，在100名员工中，前面25名是好的，后面25名差一些，应该做好两头人的工作。对于后25 人，要给他们提供发展的机会；对于表现好的，要设法保持他们的激情。 KPI体现的“二八法则”KPI体现的“二八法则”每个员工８０％的工作任务是由２０％的关键行为完成的，抓住２０％的关键，就抓住了主体 “二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键业绩 KPI的思想:企业需要什么就考核什么理想的KPI体系理想的KPI体系能够将企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，使得每一个部门，每一名员工的行为目标与企业目标相一致。从而将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和获得高效益。 KPI是一个管理工具，执行工具 领导与管理：方向与执行领导与管理：方向与执行管理是正确的做事，领导则是做正确的事。 生产者是挥动砍刀开路的人，他们解决的是实际问题，即在丛林里砍伐并清除灌木；管理者就是在他们后面负责磨刀，拟定政策和工作流程，引进技术，培训员工，确定进度和劳动补贴的人；领导者则是爬上最高的那棵树，俯瞰全局后大声喊道：“我们要砍的不是这片丛林！”而生产者和管理者会回答：“别喊了，我们正干的起劲呢！”三、KPI方法三、KPI方法管理和领导工作不能分离，而KPI是使二者结合的有效工具 企业战略目标及客户关系图是制定KPI的依据和前提 鱼骨图、头脑风暴法分解企业战略目标 二、KPI的核心思想二、KPI的核心思想KPI设计的基本思路 1 .企业的战略是什么？ 2.根据岗位业务标准， 哪些是重要的导致企业成功的因素？ 3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。 4.关键绩效指标的分解。绩 效 管 理 LHRnull 设定知识型员工KPI的原则 确定KPI的过程，其实就是确定知识员工考核指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识含量的高低入手。 考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。 考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。绩 效 管 理 LHR关键绩效指标的案例关键绩效指标的案例某公司过去几年的经营过程中，效益呈不断上升的趋势，可近来却发展缓慢，于是公司召开会议共同探讨如何有效的解决这一问题。 1、运用头脑风暴法收集的相关信息如下表null四因素分解表四因素分解表鱼骨图鱼骨图产品质量 生产技术水平 产品合格率 设备更新及时率 先进技术的引进 售后服务人员 员工培训 工作技能提升 员工绩效管理 客户满意度 关键人才培养 售后服务 HRM企业效益不佳具体行动计划鱼骨分析图具体行动计划鱼骨分析图产品质量 生产技术水平 产品合格率 　　　设备不能正常运转时5日内更新 达到98% 　　　每月进行市场技术信息 　　　　　调研，并派人外出学习 售后服务人员 关键人才培养完成 任职资格达标　　　　　　员工绩效考核　　　　　　　率达到１００％ 率为１００％ 满意度在４分以上 　　客户满意度 各部门培训计划完成 　　　　　　　　评分在７分以上　　　　　　　率达到１００％ 售后服务 　　HRM 企业效益良好目标KPI是挖掘机KPI是挖掘机KPI中的指标是可变的,不断去除非关键的指标,不断添加关键的指标,理解此方法的关键点是“界定关键的标准” 四、KPI 体系的构建四、KPI 体系的构建绩 效 管 理 LHR关键绩效指标体系的设计流程图四、KPI体系的程序P192四、KPI体系的程序P1921、工作产出确定：战略导向、客户导向、结果导向 客户关系图 明确工作产出即指标 四、KPI体系的构建 ——工作产出的确定绩 效 管 理 LHR四、KPI体系的构建 ——工作产出的确定工作产出的确定： 1. 确定工作产出的四个原则： 增值产出 客户导向 结果优先 设定权重 2. 绘制客户关系图——通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。（详见图1）秘财务部业务人员经理起草日常信 件、通知等， 录入、打印 文件，收发 传真、信件， 接待来客差旅安排、 会议后勤、 其它日常 服务财务所需数据、 相应票据图1 销售秘书的客户关系示图2、设定评价指标：SMART原则2、设定评价指标：SMART原则具体性（Specific）：有清晰的定义 衡量性(Measurable)：可量化、可行为化 可达性(Attainable)：不能过高 现实性(Realistic)：也不能过低（不断发掘新的具有挑战性的目标），可证明可观察 时限性(Time-based) ，有时间限制 正指标与负指标（前者越大越好，如产品合格率；后者越小越好，如员工流动率，次品率等） 数量、质量、成本、时限 null3、设定标准和权重 基本标准与卓越标准 4、审核关键绩效指标 战略性、可衡量性、信度、效度、 客户导向性、可操作性null绩 效 管 理 LHR 对关键绩效指标的审核主要从以下几点： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被考核者80％以上的工作目标？ 是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键指标是否可以操作？ 是否留下超越标准的空间？五、KPI实施过程中的问题五、KPI实施过程中的问题应用PKI过程中应注意的问题 1、不同岗位应有不同的 KPI 指标组合 2、KPI指标与绩效目标的衡量 3、可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作 4、激励指标与控制指标相结合绩 效 管 理 LHR五、KPI实施过程中的问题五、KPI实施过程中的问题企业实施KPI考核的对策思考 1、作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解 2、KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPI企业文化为前提 3、通过绩效考核，建立良性考评关系 4、重视KPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念绩 效 管 理 LHR五、KPI法的特点五、KPI法的特点本质上是结果导向的考核方法 可有效支持企业战略，指标精减可省时省力 指标不全，不能代表业绩时易导致员工行为的偏差；结果导向原则易使员工行为短视化 适于以奖罚为目的的考核，应用时应与其他方法结合，如BSC法。贝因美销售渠道改革 —直销战略下销售部门的供需贝因美销售渠道改革 —直销战略下销售部门的供需直销战略下业务员的职责变化直销战略下业务员的职责变化直销员:育儿知识+客户服务+卖产品 传统销售渠道的业务员:铺货＋回款＝卖产品 分别设计上述两种渠道战略下业务员的关键绩效指标null没有BSC，KPI会迷失方向 BSC基于企业战略，KPI基于战略分解出具体的指标，两者一脉相承，没有KPI，BSC会无血无肉；没有BSC，KPI会迷失方向，要力争前方清晰。二者应综合运用。null