建筑工程公司企业低成本管理要素集成库

企业低成本管理要素集成库本表单涉及企业机密，妥善保管，请勿外传。序号工作环节管理要素注意事项或应对举措实施时间适合业务主责部门协助部门房建专业1营销对客户情况的调查全面动态掌握发包人身份（收集发包人工商登记资料，重点关注注册资本、股东构成等）、资产状况（关注股东出资、资金来源、财产权属登记、资产负债等）、经营情况（关注是否正常营业、经营管理结构等）、信用情况（关注社会评价、信用评级等）、法律纠纷案件情况（关注是否存在未结诉讼或被执行案件），避免先天不足，发生履约不利等情况。项目立项阶段▲▲三级单位市场营销部二级单位合约法务部、三级单位商务管理部2营销对投标项目的调查掌握项目建设行政审批手续办理情况（收集建设单位“三证”《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《国有土地使用权证》复印件）及项目性质等，避免项目不合规，导致进场不能正常施工、停窝工等问题发生。项目立项阶段▲▲三级单位市场营销部二级单位合约法务部、三级单位商务管理部3营销投标组织拟派项目“铁三角”参与投标报价，其中商务经理应全程参与商务标书的制作并提出具体完善意见，并保持和技术团队的沟通，在商务团队和技术团队之间起到桥梁作用。投标准备阶段▲▲三级单位市场营销部二级单位人力资源部、三级单位商务管理部、施工管理部4营销招标条件优化提前与业主及招标代理机构沟通，加强对招标文件中工程范围、工期、质量、计价方式、支付方式、支付比例及期限、结算方式及时限、违约条款进行策划。项目招标前▲▲二/三级单位市场营销部二级单位报价中心、三级单位商务管理部5营销招标清单及设计图纸策划对接业主，了解项目是否有概算限额，了解产品定位和功能需求；对接设计院、图纸审查单位，提前将设计变更、做法调整等植入设计图纸；对接招标代理机构、咨询公司，策划招标控制价及招标清单。项目投标前▲▲三级单位市场营销部三级单位商务管理部、施工管理部6营销招标文件评审投标前，组织相关部门对招标文件、文本、主要招标条件等进行会审会签，结合项目所在地情况、企业自身情况等判定风险，决策是否参与投标或确定投标策略。项目投标前▲▲三级单位市场营销部二/三级单位相关部门7营销现场踏勘组织现场踏勘以确切了解本工程的现场情况、自然条件、施工条件、交通状况，以及周围环境条件（包括建筑市场情况），为投标提供参考依据。项目投标前▲▲三级单位市场营销部三级单位技术、商务、施工、物资等部门，项目“铁三角”8营销答疑策划针对招标文件的问题，应内外区别对待，有些暂时不予澄清，有些后期大有空间的问题可不提出答疑，但要对内部投标团队交好底。项目投标中▲▲三级单位市场营销部主报价师、拟派项目“铁三角”9营销标前成本测算依据公司标准成本测算办法和成本价格数据库，结合项目特点、业主要求及市场询价等，测算投标成本。项目报价前▲▲三级单位商务管理部三级单位技术、施工和物资部门10营销投标报价策略分析招标清单工程量可能变化确定报价策略。有招标图纸的，要复核招标清单量，并对图纸不明确、有错误或设计不合理进行分析；无招标图纸，要通过集成的商务数据，对模拟清单工程量的偏差率进行分析。对复核或预计实际工程量大于招标清单量的分项工程，应适当提高报价，反之，适当降低报价。对分析后招标清单中的分项工程在实际施工中没有的清单应适当降低报价。项目报价前▲▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、物资管理部、市场营销部11营销分析材料设备可能变化确定报价策略。要对防水保温、装饰装修、机电安装等材料设备的品牌规格型号进行分析，通过研究当地政策规定、人防消防，预判市场供求、分供资源等情况，分析未来实施中代换的可能性，并应提高人工费、机械费报价，适当降低材料费报价。项目报价前▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、物资管理部、市场营销部12营销分析规定品牌要求确定报价策略。对于业主无品牌要求的，选择性价比较高的品牌上报；对于业主有品牌要求的，在指定品牌范围内选择同档次低价的品牌或推荐符合技术要求经济档次品牌代替；若设备型号未明确或可能变为甲供材料的，应降低报价；未明确限定品牌为一家，应报多家品牌。项目报价前▲▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、物资管理部、市场营销部13营销分析项目特征描述的争议性确定报价策略。要研究分析招标清单项目的工作内容、项目特征与图纸设计不符，或描述不清晰的，预计实施中可能重新认价的，应降低报价。项目报价前▲▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、物资管理部、市场营销部14营销分析新技术、新工艺应用的变化确定报价策略。要研究项目概况和结构形式等，对实施中可能采用新工艺、新技术进行优化的，应降低报价。项目报价前▲▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部15营销分析重大施工可能变化确定报价策划。要根据现场踏勘情况，对地质复杂的工程，要分析桩基施工、路基处理、隧道开挖的方式等情况，预计可能的变化，调整报价策略。项目报价前▲三级单位施工管理部三级单位商务管理部、市场营销部16营销分析可能需要现场计量的分项确定报价策略。要研究软土地基处理、征拆、降水、地下障碍物等预计实施中现场实测实量的分项，提高报价。项目报价前▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、市场营销部17营销分析材料价格的市场变化确定报价策略。如钢筋、商砼等主材在±*范围调差的，预判该项材料施工期间上涨时，报价应低于基准单价。项目报价前▲三级单位商务管理部三级单位物资设备部、市场营销部18营销分析深化设计的可能变化确定报价策略。针对钢结构、幕墙、装饰等需要进行深化设计的分项工程，应降低报价。项目报价前▲▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、物资设备部、市场营销部19营销分析多种方案的中标机率确定报价策略。如招标规定按某一方案报价，后要求提供多种备选方案进行报价的，对将来有可能被选中的提高报价。项目报价前▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、市场营销部20营销分析计日工和零星台班单价计价形式确定报价策略。计入总价的，分析开工后可能发生计日工和零星机械数量调整报价；不计入总价（无工程量而只报单价），应提高报价；项目报价前▲▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部21营销分析暂定工程施工的可能性确定报价策略。要了解客户同类项目分包模式，预判业主对暂定专业工程分包的可能或依据合同约定，调整报价，即约定业主有权另行发包或以往再发包的，要报合理低价。项目报价前▲▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、市场营销部22营销分析同一项目不同计价模式确定报价策略。如招标文件中部分项目采用固定总价，部分采用固定单价的，适当提高固定总价项的报价，适当降低固定单价项的报价。项目报价前▲▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、市场营销部23营销招标文件要求提供“综合单价分析表”的，应将人工单价、机械单价报高，材料单价报低；针对认质认价的分项，人工费、辅材费调高，主材费调低。项目报价前▲▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、市场营销部24营销分析招标施工范围变化确定报价策略。要对照图纸和招标范围，分析如弱电、消防等我方范围内合同额较小的分项工程，预判打包分包的可能性，降低报价。项目报价前▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、市场营销部25营销分析施工方案是否作为计价依据确定报价策略。执行定额或方案作为计价依据的项目，投标时应适当做大方案；措施费包干的项目，施工方案应考虑经济性。项目报价前▲▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、市场营销部26营销分析受季节影响的变化确定报价策划。分析受冬雨季施工影响的分项工程，如土方工程、河道内施工工程等，应合理预判、采取适当报价策略。项目报价前▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、市场营销部27营销分析招标文件未明确的费用确定报价策略。对于招标文件未明确约定承担主体的费用，如工程一切险、工伤保险、基坑监测费、第三方检测费、招标代理费、甲指分包水电费等，应不予报价。项目报价前▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、市场营销部28营销分析资金成本的影响确定报价策略。对于前期施工的分项工程，应提高报价，实现提前确权回收资金。项目报价前▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、市场营销部29营销分析多标段投标情况确定报价策略。同一发包人招标，招标文件规定投标人最多中标某一标段，要分析自身优势和业主倾向，不同标段报价，采取不同的报价策略。项目报价前▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部、市场营销部30签约总包合同谈判加强签约前合同评审，提高风险识别能力，制定合同谈判策划，明确谈判策略、目标；营销经理参与项目的合同谈判，力争将报价阶段未能化解的风险，在此阶段谈判解决。项目签约时▲▲二级单位合约法务部三级单位市场营销部、商务管理部31签约施工范围。承包内容和范围描述应准确，尤其总价合同；尽量避免发包人有权调整承包人承包范围的约定，除非发承包双方协商一致后可调整，并约定调整补偿办法。合同中应争取增加扬尘治理费用，并争取甲方在土方施工时先行支付部分费用。项目签约时▲▲二级单位合约法务部三级单位市场营销部、商务管理部32签约合同工期。开工日期应注明以发包人或监理工程师签发的开工令为准，对于竣工日期为闭口的情形，应注明非承包人原因引起的工期延误除外；注意合同中竣工日期的约定是否合理；明确将工期违约金确定到合理的范围，设定合理上限。项目签约时▲▲二级单位合约法务部三级单位市场营销部、商务管理部33签约质量标准。应分析项目规模、性质，衡量获奖的几率，确定合理可行的质量目标，尽量将“确保获奖”改为“争取”或“达到标准”；对于必须获奖的工程应争取优质优价奖励。合同中如出现未获得奖的工程进行罚款字样的应力争删除。项目签约时▲▲二级单位合约法务部三级单位市场营销部、商务管理部34签约工程款支付。进度款应力争采用按月支付方式，并约定合理的确认时间及发包人支付款项的时限，同时要争取提高工程款的支付比例；约定发包人的审批时限；按照形象节点付款时，应注意群体工程需明确按照“单体工程”分别支付工程款；对于过程付款节点少，付款时间间隔长的，应向发包人增加垫资利息；应按照“已完工程量”为付款基数，不要采用“合同价款”为支付基数；争取安全文明费以及设备费专项款项的提前支付。项目签约时▲▲二级单位合约法务部三级单位市场营销部、商务管理部35签约计价方式及价款调整。应约定合同价格合理风险范围和风险费用的计算方法，对于基准日以后发生的法律法规规章及政策变化应由发包人承担；主要材料由双方约定浮动系数（一般不超过地方主管部门的指导性文件），超过浮动范围的风险由发包人承担；因非承包人的原因增加的价款应据实给予调整；约定工程量的风险均由发包人承担，按实计算；定额计价方式，应约定定额缺项的处理方式；对于定额让利的合同，应注意甲方批价材料、批价项目、甲指乙供材料、甲供材料、设备不参与让利，安装装饰主材、设备不参与让利。因业主方原因工程中标后延迟开工，签署合同时应标明材料调整原则。混凝土、地材等市场变化较大的材料应获取甲方认价调整材料价格。项目签约时▲▲二级单位合约法务部三级单位市场营销部、商务管理部36签约违约责任。应按照公平合理原则确定，约定违约责任；尽量采用通用合同文本，对于显失公平的条款，力争删除；合理确定违约金额度，并制定罚款上限，一般不应超出合同价的3%。项目签约时▲▲二级单位合约法务部三级单位市场营销部、商务管理部37签约变更、签证及索赔。应明确发包人的审核确认的时间；不接受发包人内部审核特殊约定；对于发包人在合同中限定单项签证额度的，应删除此约定，并增加累计变更签证额度，当累计签证额度超过约定额度时，费用按实计取；过程变更签证索赔金额应同进度款一并支付。项目签约时▲▲二级单位合约法务部三级单位市场营销部、商务管理部38签约结算时间。应不超过竣工验收后6个月，或模糊描述为执行国家现行有关规定；发包人不应约定两个及以上的咨询单位审价或审计，不应约定超过有关规定的审计费由我们承担；结算存在争议时，对无争议部分先行办理结算；大型工程或群体工程，将阶段结算约定到合同结算相关条款中。项目签约时▲▲二级单位合约法务部三级单位市场营销部、商务管理部39签约质量保修。保修范围应为自行施工范围内的内容，发包人指定分包应由分包单位承担保修责任；保修期限应符合《建设工程质量管理条例》规定，保修金预留额度不应过高，一般不超过结算造价的3%，返还时间一般在缺陷责任期满后1个月以内。保修期的开始时间为竣工验收合格之日起，不因维修问题重新计算保修期，且不因交接问题影响保修期及保修范围。争取实现保函置换保修金。项目签约时▲二级单位合约法务部三级单位市场营销部、商务管理部40签约备案合同策划加强备案合同策划，争取合同起草权，确保备案合同的条件不差于实施合同；对业主要求总价降低的，要采取降低工程量、提高清单价的方式。项目签约时▲▲二级单位合约法务部三级单位商务管理部41施工项目组织应科学配置项目管理团队；针对特大型、内部联合体等设置指挥部的项目，商务、分供采购管理应集中在指挥部统一管理；对EPC等项目要设置（兼职）好设计、计划等岗位；基础设施要设置好试验、测量等岗位。项目签约后▲▲二级单位人力资源部二/三级单位相关部门42施工总包合同交底强化合同交底，对已识别的风险及应对措施，应做好层层传递。项目进场后▲▲三级单位商务管理部二级单位合约法务部43施工报价交底对项目的报价策略、履约应注意事项等进行当面交底。项目进场后▲▲三级单位商务部三级单位市场部、技术部门44施工成本控制标准化钢筋用量局将发布的《钢筋工程精益管理工作指南》、《钢筋优化案例指引》180项、《钢筋软件算量常见问题百问百答》等要求，通过推进自行放样+技术优化+精算优化，逐步实现不低于6%的优化目标。全过程▲二级单位商务管理部二级单位工程管理部、科技部45施工商砼用量公司层面要细化用量控制方案，建立工程部门、物资部门和商务部门在每批次商砼浇筑前计划量、浇筑后消耗量和图纸预算量的系统联动机制，提高分析质量，确保用量控制。全过程▲三级单位物资设备部三级单位施工管理部、商务管理部46施工地材用量地材指水泥、砂、石、AB拌和料等。公司要建立商砼、水泥砂浆、拌合料等配合比的审批制度，根据配合比情况，审批材料计划用量。全过程▲三级单位施工管理部三级单位物资设备部、商务管理部47施工其他主材用量其他主材用量。结合《成本控制指标》、当地消耗量定额、施工方案综合确定损耗率。全过程▲▲三级单位商务管理部三级单位施工管理部48施工周转材料用量周转材料用量。完善相关制度办法，按项目责任成本包干使用，通过掌握材料验收规范、质量等级培训和现场联合验收，把好质量关；通过方案研讨、论证和审批，确定需求计划总量；通过月度租赁结算报表监控，控制进退场时间。全过程▲▲三级单位施工管理部三级单位物资设备部、商务管理部49施工临建费用临建费用。根据项目的市场品牌型、经济适用型等实际情况，生产系统和商务系统联合出台管理规定，明确临建建设标准、装修标准，建立方案会审会签制度。通过先审批后实施，限额投入，推进板房、门禁系统、监控系统的周转再利用，实现统一调配。全过程▲▲二级单位工程管理部二级单位商务管理部、科技部50施工现场经费现场经费。建立人员总量动态调控机制，项目前期足额甚至配置，履约过程中，随工程进展对管理职能和人员数量做动态调整；有条件的转型升级型项目，实行一岗多配；停缓建、收尾项目要制定现场销项和结算方案，快速释放管理力量；实行经费包干制度。全过程▲▲二级单位人力资源部二/三级单位相关部门51施工安全生产费用安全生产费用。严格按照国家的有关安全生产规定或费用投入标准足额投入（国内：矿山类2.5%，房建类2%和市政公路类1.5%）；列明安全投入清单、独立核算，单独建账管理。全过程▲▲二级单位安全管理部三级单位技术、施工、商务部门52施工临时用工临时用工。非业务外包类用工均归口管理部门是人力资源管理部。加强用工管理，严格执行劳务用工，严格控制临时用工数量；加强现场辅助用工和劳务派遣员工管理，以项目周期签订劳动合同，降低用工风险。（辅助用工含管理岗和操作岗，操作岗位用工仅限厨师、司机、保洁、水电工）全过程▲▲二级单位人力资源部二级单位合约法务部、项目部53施工临水临电成本临水临电。项目部自聘水电工负责现场临水临电的管控；生活区、办公区和施工区二级箱及以内的部分材料由项目部采购或公司集中采购，项目部自有水电工施工，二级箱以外由分包商自备材料及施工；劳务分包配备的水电工纳入总包统一管理，生活区、办公区及施工区一级至二级箱(含)的维护由项目部自有水电工负责，施工区域二级箱以外的维护由分包负责；纳入分包合同，避免重复支出。全过程▲▲三级单位施工管理部三级单位商务管理部54施工办公和车辆。项目车辆、办公设备、桌椅、器材和生活器具等应由公司统一配置标准、周转使用，日常办公用品按公司规定包干使用。全过程▲▲二级单位办公室项目部55施工CI用品CI用品。纳入集中采购范畴，党群部门明确CI的使用标准和采购范围，审批项目预算和结算；项目部禁止将临设、装修等零星采购纳入CI费用。全过程▲▲二级单位党群部三级单位施工管理部56施工项目资产项目资产。按照相关管理办法建立并定期更新项目资产登记台账，形成分公司的“虚拟仓库”，确保项目资产周转的最大化。按照责任部门分工做好保管，由安全部门负责消防类用品，由技术部门负责仪器仪表，由工程部门负责临时设施，由物资部门负责办公设备、生活设备。全过程▲▲三级单位相关责任部门三级单位商务管理部57施工战略采购采购数据库包括分供方类别、分供方信息和基准价格。应通过战略合作，实现低成本采购、市场客户资源共享，并借用战略客户的专业技术知识，制定优化方案实现降本创效。全过程▲▲二级单位工程管理部、采购管理部、商务管理部三级单位施工管理部、物资设备部、商务管理部58施工分供战略资源库建设。借鉴成熟供应商的有效经验，整合分供资源，建立与各专业领域品牌生产商的战略合作机制，提高准入门槛，减少供应链条。全过程▲▲二级单位采购管理部三级单位物资设备部59施工分包商战略资源库建设。要通过考察被推荐单位的企业实力、施工模式、施工业绩、业界口碑、企业负责人的经营理念、现场负责人的组织能力、盈利期望目标、索赔意识和施工现场的质量安全进度情况，选择优秀分包商充实资源库。重点推动分包商履约和商务评价结果在资源库建设中的应用。全过程▲▲二级单位工程管理部三级单位施工管理部60施工分供技术标准和价格信息库建设。科技和商务系统要通过制定标准化数据库，整理物资设备性能参数、专业分包工作内容等数据信息，建立分供方基准控制价，满足客户对不同建造标准的资源需求。全过程▲▲二级单位商务管理部二级单位科技部，三级单位施工、商务部门61施工分供战略资源关系的维护。各单位要按照六统筹原则（统筹高端对接、统筹招标定价、统筹合同洽谈、统筹现场管控、统筹资源调配、统筹结算付款）对分供战略客户进行管理，实现合作共赢。全过程▲▲二级单位市场管理部二/三级单位相关部门62施工分包采购模式主体和专业分包模式。杜绝含主材的扩大分包模式，实行主劳务工程量实务清单综合单价模式、专业分包劳务包清工模式。全过程▲▲二级单位采购管理部门三级单位施工、商务部门，项目部63施工高级装饰和机电安装分包模式。各单位要加强顶层设计，制定高级装饰和机电安装工程分包模式转变计划，着手培育项目管理团队和分供商资源，逐步推进向包清工模式转变。全过程▲二级单位企划部二级单位相关部门64施工分供采购模式区域联合招采。局集采中心牵头组织，各二/三级单位配合，推进对大宗物资的区域联合采购，实现规模效益，降低采购成本。全过程▲▲局集采中心二级单位采购管理部门65施工公司直采公司直采。通过企业内部（x网）、x网、x网、城市的建材展和厂家调研，摸清市场现状，逐步扩大传统的钢筋、模板、水泥、砌体等直采范围。分供方采购模式，项目部分小五金及零星材料缺少价格库，同一地区间不同项目材料价格可能不同，公司可通过企业内部与电商平台xx合作，采用地区集采的模式，选择合格的供应商，统一采购。全过程▲▲二级单位采购管理部门二/三级单位商务、物资部门66施工互联网+金融模式互联网+金融模式。创新采购模式，包括云筑金服、京东等互联网+物资采购+供应链融资模式、零星材料电商采购等，通过优化标准化流程，打通验收、结算和付款等环节。全过程▲▲二级单位采购管理部门二/三级单位商务、物资部门67施工周转材料自购内租周转材料。通过公司统一采购周转材料，并在公司范围内所有项目进行统筹供应、周转和结算，来提高周转效率，降低租赁成本。全过程▲▲二级单位采购管理部门二/三级单位商务、物资部门68施工定制化采购定制化采购。针对工程现场非标准材料（如砌块、注浆管等)，要通过与厂家订购，降低损耗。全过程▲▲二级单位采购管理部门二/三级单位商务、物资部门69施工丰富招标模式，提供多样化低成本选择。集采类专业分包、物资招标应提供预付款采购、现金采购、节点付款、月度付款等多种招标模式，各单位根据自身资源配置情况进行测算。全过程▲▲二级单位采购管理部门二/三级单位工程、商务、物资部门70施工招采权限控制价管理控制价管理。二级单位商务管理部要严格落实局发布的区域价格水平要求，审核拟招标项目的分包方、供应方、租赁方的控制价。全过程▲▲二级单位商务管理部二级单位采购、合约法务部门71施工分级管理各层级招标限额和权限范围。二级公司应根据区域管理水平和管理幅度，在招采细则中明确二级、三级单位和项目部的权限范围、职责和流程，关注管理薄弱和偏远地区项目的招采。全过程▲▲二级单位采购管理部门二级单位合约法务、商务、物资部门72施工招采计划明确各类专业分包、材料设备的考察、招采、加工等所需时间，以此来确定招采启动时间。根据分供进场计划，倒推招采实施启动时间，制定“招采进度计划”，贯彻“无计划不采购”；按计划要求提前着手准备，分阶段实施。避免出现停工待料或超前招采导致库存积压的情况发生。全过程▲▲二级单位采购管理部门三级单位物资、施工部门，项目部73施工分包合同范本统一分供方合同格式范本，按年度组织项目“铁三角”和相关职能部门进行修订，减少合同分歧引起的争议或成本增加。全过程▲▲二级单位合约法务部二/三级单位相关部门74施工分供合同签约按公司规定程序进行评审，尤其注意合同范围、单价包括内容、计量/结算方式、支付比例和时间、签证约定、价款调整约定、违约处理方式、合同生效条件，以及现场代表及其职责权限等，防治履约争议产生。全过程▲▲二级单位合约法务部二/三级单位相关部门75施工合同归口管理所有分包、分供、租赁等经济合同归口商务管理部门管理，且签约权集中在法人层面。全过程▲▲二级单位合约法务部三级单位商务、施工、物资部门，项目部76施工招标控制价年度控制价发布年度控制价。公司要根据产品类型和常规模式，分区域、分板块分类型建立分包分供的招标控制价，并进行年度发布。全过程▲▲二级单位商务管理部三级商务管理部77施工劳务分包工程量计价清单规范劳务分包工程量计价清单。局层面要牵头分析各单位劳务分包工程量清单，编制计价清单模板，逐步统一计量规则、项目特征及工作内容。全过程▲▲局商务管理部二级单位商务管理部78施工采购成本晾晒开展“晒采购成本”活动，局层面建立同城同期分供方价格的对比机制，通过比价格找差距，倒逼采购能力提升。每季度▲▲局商务管理部二级单位商务管理部79施工分包及材料设备招标前，由项目商务经理编制，三级单位、二级单位商务管理部审核确定控制价。非经二级单位总经济师批准，合同价格不得超过控制价。分包招标前▲▲二级单位商务管理部三级单位商务管理部、项目部80施工强化招标或谈判过程的技术参数评审，设计、工程、物资、商务等部门联动确定与成本相关的清单特征，确保中标价格最优。分包招标过程▲▲三级单位施工管理部三级单位商务管理部、物资设备部、项目部81施工钢材、商砼材料价格。应以当地权威发布的造价信息或者网价作为基准单价，进行浮动，尽量避免固定单价，进行价格风险转移。全过程▲▲二级单位采购管理部门三级单位物资设备部、项目部82施工分供支付要根据公司授信额度情况，灵活运用供应链融资、保理、承兑汇票、信用卡等金融手段，降低采购成本。全过程▲▲二级单位采购管理部门二级单位财务资金部、三级单位物资设备部83施工采购报价要采用采购底价+资金成本的形式，以把控采购价格与进度款支付比例的关系。全过程▲▲二级单位商务管理部二级单位采购管理部84支付比例严格按分供合同约定比例支付。非经程序审批不得超比例支付，即时审批同意，超合同比例支付的资金成本由分供商承担。全过程▲▲二级单位财务资金部二级单位有关部门85施工增值税票管理严肃发票纪律，发票应取尽取，确保发票获取依据分供合同约定，且累计发票获取额≥分供商累计确认成本。全过程▲▲二级单位财务资金部二级单位有关部门86施工项目策划一体化策划一体化策划。总经济师牵头，“五大”系统联动，实施以局《施工管理手册》〈项目策划书〉以及商务策划书、资金策划书等标准化文件为载体，覆盖项目全生命周期的项目“一体化”策划。项目开工后▲▲二级单位企划部二/三级单位总经济师、其他有关分管领导87施工资金策划资金策划。以资金平衡线为抓手，加强项目现金流管控，制定分供方支付底线比例，合理分配资金，进一步提升正现金流项目个数的占比。项目开工后▲▲三级单位财务资金部项目部88施工税务策划税收筹划。积极与当地税务机关沟通，同时与二级单位或局财务部门沟通，取得税务机关需要的证明资料，通过税务策划争取部分免税和部分返税的优惠。项目开工后▲▲三级单位财务资金部项目部89施工项目降本目标管理目标责任书项目目标管理责任书。要完善《项目目标管理责任书》中相关成本控制的目标和要求，加大对责任成本降低额指标的考评权重。项目开工后▲▲二级单位商务管理部三级单位商务管理部、项目部90施工指挥部责任书指挥部责任分解。成立指挥部的特大型项目，公司应将各项目分部《项目目标管理责任书》中的管理目标汇总，形成总的管理目标下达给指挥部有关人员。项目开工后▲▲二级单位商务管理部三级单位商务管理部、项目部91施工工期管理计划管理计划管理。要通过加强资源配置，推进计划模块化管理，严格过程管控，实现工期最短、成本最优。全过程▲▲二级单位施工管理部项目相关部门92施工征拆管理征拆流程。适应快速征拆特点，可灵活确定有关征拆的合同签订权限、评审流程，实现拆迁工程款的快速支付。全过程三级单位施工管理部项目相关部门93施工工期管理合同工期外的工期管理。要开展合同外工期管理，通过编制工期分析台账，定期对计划工期完成情况进行偏差分析和原因分析，建立工期预警机制。全过程▲▲二级单位工程管理部三级单位施工部门，项目相关部门94施工工期考核加强工期考核。建立工期考核长效机制，严格工期考核，以提高项目部的合约意识、履约意识，进一步提高按合同竣工项目个数占比。全过程▲▲二级单位工程管理部二级单位人力资源部95施工质量管理实测实量建立实测实量制度。要通过公司定期检查、试点推行第三方实测实量等手段，严格管控工程质量。全过程▲▲二级单位科技部三级单位施工管理部、项目部96施工在标准合同文本中对分包价格、款项支付与工程质量关联，进行约定。全过程▲▲三级单位商务管理部项目技术、商务、财务部门97施工安全管理定期召开安全会议，强化安全岗位职责，确保安全措施贯彻落实。全过程▲▲二级单位安全生产管理部二级单位相关部门98施工安全防护设施标准化标准化安全防护设施。编制安全防护设施标准化图集，统一防护设施材质、规格标准及安装、维护等管理流程。全过程▲▲二级单位安全生产管理部二级单位相关部门99施工施工图预算或清标提高施工图编制或清标质量。建立施工图预算编制或清标核量复核机制，确保施工图预算或清标的完整性、准确性和及时性,为分供方招标、物资需用量等提供基础依据。开工后60天▲▲三级单位商务管理部项目商务部100施工确权管理工程计量管理加强工程计量确认管理。推进科学计量；总结工程确权的得失、项目部间互动交流；重点关注确权率低于100%的项目，三级商务部门协同分析、检查计量准确性，协助项目部制定应对措施。全过程▲▲三级单位商务管理部项目商务部101施工分包管控分包计量管理分包计量审核。依据合同、图纸、技术交底和现场形象进度，严格抽查分包进度报量，对于合同外工程，应及时办理签证或签订补充再进行计价。分包履约中▲▲三级单位商务部项目商务、相关部门102施工物资管控采购价格管控材料价格走势。公司应定期分析并发布主要材料的价格走势，遇上涨趋势，应提前采购。全过程▲▲二级单位商务管理部三级单位商务、物资部门103施工手持重点验收手持终端验收。研发物资验收手持终端，通过影像资料记录整个采购过程和行为，自动采集采购数据，生成相应表单，形成留存备案。材料验收过程▲▲二级单位采购管理部三级单位物资设备部、项目部104施工方案降本方案标准化方案的标准化。对结构、装修、机电专业中事关工期、成本的重大技术方案，一定要审慎研讨，并综合确定，然后付诸实施，而且要把影响工期、质量、成本的一些主要“施工方案”尽可能有针对性地“标准化”，并预先研究影响上述因素的“方案、措施”，在项目实施中予以“预警”。全过程▲▲二级单位科技部二级单位施工、商务部门105施工科技降本新型模架推广应用。要主动由传统竹木模板向铝合金模板、铝框木模、钢框木模、塑料模板、铝框塑料模板等新型模板转变，要根据工程特点、结构类型、地区气温等情况，选择适合本单位本项目的模板；过程中优化异形构件配置，降低制造成本；优化型材现场拼装，降低加工成本。全过程▲二级单位科技部二级单位商务管理部、采购管理部106施工以钢带木、盘扣等推广。要由传统木方向镀锌方钢管转变，由木跳板向钢跳板转变，由普通钢管向盘扣、轮扣转变，提高工程质量和操作工效，降低成本。全过程▲二级单位科技部二级单位商务管理部、采购管理部107施工新工艺应用新工艺应用。例如钢筋数控机械，提高钢筋下料精度，降低钢筋损耗。全过程▲▲二级单位科技部二级单位商务管理部、采购管理部108施工新材料应用新材料应用。以项目工期、质量和成本为切入说服业主，推广使用免抹灰砖、新型保温、防水、涂料等，实现降本增效。全过程▲▲二级单位科技部二级单位商务管理部、物资管理部109施工设计降本设计资源整合设计资源整合。开发和维系有影响力的设计院资源，包括交通类基础设施工程的设计院，建立战略合作关系。全过程▲▲二级单位科技部三级单位施工管理部110施工整合业内专家。根据项目需要，在施工图设计、方案优化、图纸深化等环节组织技术经济论证。全过程▲▲二级单位科技部三级单位施工管理部111施工提升设计能力提升设计能力。要引进成熟专业的设计人才，结合现有技术人员的施工优势，提升工程总承包设计能力，实现设计、采购、建造与成本的目标统一。全过程▲▲二级单位人力资源部二级单位科技部3112施工设计指标分解设计指标责任分解。要强化对设计院（部门）的降本指标考核，通过考核，提高设计降本成效。全过程▲▲二级单位人力资源部二级单位科技部113施工BIM应用BIM研发与应用。通过BIM“5D”的研发与应用，实现管线碰撞、现场放样、多次深化等的全方位成本管控。全过程▲▲二级单位科技部三级单位施工管理部、项目部114施工推进优化奖落地。要通过设计优化立项和及时考核兑现，激发项目设计降本实现的积极性。全过程▲▲二级单位科技部二级单位商务管理部115施工财务资金两金管理加强“两金”管理，对已结算项目欠款、过程中有收款权的应收款及各类保证金的清理，实行“两金”底线目标管控，降低“两金”占比。全过程▲▲二级单位财务资金部二级单位相关部门116施工创新融资方式创新融资方式，比如实施供应链融资，实现“零”融资成本。全过程▲▲二级单位财务资金部二级单位相关部门117施工加强预算管理提高预算的监督引领，严控三大费用，确保三大费用年度增长幅度，不超过结算利润增幅的20%。全过程▲▲二级单位财务资金部二级单位相关部门118施工防控税务风险防控税收风险，实现税收创效。进项税额应抵尽抵，管理费用可抵扣进项税票取得率≥100%。全过程▲▲二级单位财务资金部二级单位相关部门119施工商务管理月结月清加强“月清月结”考核。全面推进工程计量、分包报量审核、总分包签证、分包结算、资金收款、物资验收、技术资料等业务的“月清月结”工作常态化、制度化，各项工作按时完成，全面提升公司制度的执行力。全过程▲▲相关部门项目部120施工经济运营分析会各层级要按标准化手册规定，召开公司经济运营分析会，对所属项目成本管理总目标、各分项成本指标完成情况进行分析，分部门制定纠偏措施、责任到人、持续改进。按标准化手册规定▲▲二级单位商务部二级/三级单位相关部门、项目部121施工成本价格信息数据库完善分供方成本价格信息数据库，统一覆盖土建、机电等所有专业，做为公司的投标报价、分供方招标指导价的依据。全过程▲▲二级单位商务管理部三级单位商务管理部、项目部122竣工总包结算按照“31633”结算时限和“1051”结算目标，组织项目进行结算策划，督促项目进行分供方结算，签订《总包结算项目责任书》，按时点监控考核结算完成情况。项目竣工前3个月▲▲项目商务部项目其它有关部门123竣工分包分供结算建立对分包商结算量和分供商供应量的复核机制，确保项目分包商工程量的准确性、材料节超分析的准确性，确保分供结算真实。分包结算过程▲▲项目商务部三级单位物资、商务部门124竣工考核兑现在竣工考核时，应将项目降本目标和开源目标完成情况，分别进行考核。考核过程▲▲二级单位商务管理部三级单位商务管理部125维保质量管理健全维保体系工程管理部门制定工程维保制度，规范客户投诉处理程序，建立工程维修工作流程，明确工程维修责任单位，制定专人负责，保证工程维修质量，提高客户满意度，减少维修扣款及成本。全过程▲▲二级单位企划部二级单位相关部门126维保明确维保时间接到业主维修通知后，及时到现场勘查，进行责任鉴定，第一时间书面通知责任单位进场维修，维修完成后，及时办理经业主书面确认的维修验收。如责任单位不配合维修，及时书面告知责任单位，项目部另行派人维修，费用从责任单位结算中扣除，不足部分，另行追索。项目维保期▲▲三级单位工程管理部门质量管理部门项目部127维保制定维修方案对大面积渗漏、结构开裂等重大质量问题，制定维修方案，审批后实施。项目维保期▲三级单位施工管理部项目部128维保建立回访机制建立定期回访机制，明确专人负责，将存在问题及时反馈相关部门，对接业主进行解决，并建立维修台账。项目维保期▲▲三级单位工程管理部门质量管理部门项目部129维保保证金支付管理加强分包分供质量保证金管理，强化保修责任划分和证据性转扣，规范支付程序，并严格执行。项目维保期▲▲三级单位施工管理部项目部31633：竣工验收前3月内完成结算策划资料；竣工验收前1个月签订结算责任书；竣工验收后6个月内完成结算；分包分供完工后3个月内完成结算；项目竣工结算后3个月内完成项目成本复盘、完成商务资料移交存档，并向公司审计部提出审计并提交全部审核资料。审计完成后公司将根据《项目竣工结算责任书》《项目目标责任书》对项目进行奖罚兑现；1051：项目结算效益率不低于10%。大项目结算效益不低于五千万元，争取突破一亿元。