组织架构

销售服务店运营指导之组织架构渠道管理部运营科一个目的：帮助新建店快速有效地跟比亚迪的整体运营体系融合起来。两个内容：第一，介绍销售服务店运营体系；第二，探讨销售服务店入门阶段组织架构的构建。销售服务店入门指导销售服务店运营体系建店、过渡销售内部建设：1、建架构2、建团队内部基础管理体系销售服务店运营体系内部基础管理体系销售服务店组织架构各阶段组织架构各阶段岗位设置人力资源管理人才的选育用留薪酬管理行政管理环境管理文件管理资产及办公用品管理通讯管理品牌管理VI管理MOT管理销售服务店运营体系培训体系销售服务店运营体系培训体系培训的前期工作•考试体系管理办法•课程体系规划考试体系•培训的实施及效果评估•培训风险管理培训的评估•经销商内训体系•培训经理#管理#•专项培训制度经销商培训体系销售服务店运营体系1、DMS管理规范：销售及控管、机构及人员、管理规范、营销管理、看板管理与销售服务管理系统、信息反馈、考核办法2、展厅管理规范：内部设施、外部设施管理3、精品销售运营管理规范：人员配置、精品经理岗位职责、管理和要求、精品展示标准、销售话术的应用、精品订购销售流程4、销售绩效管理规范：来店管理、意向客户管理、客户资料建档、管理看板、会议管理5、客户经理管理规范：客户经理概念、基本素质要求、客户经理的准备、客户经理的职责、新进人员管理与客户经理学习提高6、车辆管理规范：展车的管理、试乘试驾车的管理、待交车的管理规范、库存车的管理规范终端管理体系销售服务店管理规范顾问式销售流程1、准备：售前准备、确认潜在客户的来源、潜在客户开发、潜在客户管理2、接待：来电接待、展厅接待、展厅接待不同情形的不同应对3、需求4、绕车介绍：程序内容、管理标准和要求、销售话术的应用5、试乘试驾：试乘试驾的时机、试乘试驾各阶段的演示重点6、报价成交：销售促进、报价成交7、交车：车辆选购、收款程序8、售后跟踪：交车后七日及一月内：交车后第36、48、60个月：交车后第12、24„个月、交车后每三个月销售服务店运营体系准备销售服务店运营体系接待销售服务店运营体系需求分析销售服务店运营体系绕车介绍销售服务店运营体系试乘试驾销售服务店运营体系报价成交销售服务店运营体系交车销售服务店运营体系售后跟踪销售服务店运营体系传播体系市场开发计划•市场开发计划制定流程•市场信息的收集和分析广告•广告的目标•媒体组合DCC之店头活动•目的•流程•操作指南•案例DCC之车展、巡展营销•目的•流程•操作指南•案例DCC之CTOC维护•目的•流程•操作指南•案例销售服务店运营体系服务体系销售服务店运营体系服务体系建立档案库•档案的建立•客户资料卡的填写•利用客户资料卡进行客户管理客户关怀•店内关怀•店外关怀客户投诉•客户投诉分析•处理客户投诉的方法•处理客户投诉的步骤CS调查与回访•销售回访调查办法•效果评估销售服务店运营体系渠道体系二级网络的选择•需要设立二级网络的情况•二级网络选择标准•选择适当的构建模式二级网络的建立•获得合作二级网点成员信息的途径•如何了解合作二级网点成员•谈判•建立直营网点需注意的事项•审批、备案•签订合同二级网点的日常管理•日常管理内容•合作二级网点提车政策二级网点的培训与支持•对二级网点进行培训•其他支持二级网点的考核和评估•从哪些方面对经销商业绩考核和评估①人是营销战中的决定性因素。②组织是保证人的作用发挥最大化的工具，任何一个队伍只要重视人的因素，并持续的改善组织，就能赢得营销战中的胜利。③组织架构是销售服务店一切功能实现的基础；④合理的组织结构是销售服务店进一步开展销售、服务等各项工作的平台，也是比亚迪汽车销售服务店顺利达成目标的前提。功能齐全的组织机构，才可能超越客户的期望，创造终身客户，提高销售服务店的利润增长；⑤建立合理的组织架构，保证销售服务店提高工作效率，优化人力资源配置，节约运营成本。组织架构的定义及基本要义销售服务店入门组织架构构建组织架构定义、特点及其阶段性新建店入门阶段的普遍特征新建店应怎样设置组织架构新建店关键岗位人才的培养与指导注意事项与常见问探讨销售服务店组织的定义及基本要义组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而改变不存在最优的组织存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向何为组织架构销售服务店的组织架构是全体员工为实现战略目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系定义基本要义组织架构的定义及基本要义组织架构构建的影响因素行业环境规模产品战略组织架构生命周期销售服务店生命周期各阶段的特点多元化规模化规模危机：销售额小危机：客户关怀不到位，客户抱怨危机：各方面资源的整合危机：固化思维衰退继续成熟提高效率，巩固客户关系开拓市场稳定销售入门阶段提升阶段优化阶段飞跃阶段结论这个阶段的销售服务店一般有以下特点：1）队伍新，无经验2）无流程，待建立（特别是没有做过汽车行业的销售服务店）3）对产品的市场开发不能准确把握；4）所在区域市场比亚迪汽车保有量少5）冲销量；6）对比亚迪汽车整体的政策环境不熟悉；本阶段销售服务店所面临的主要矛盾可以归纳为：完善的硬件设施，与销售能力、销量的矛盾新建店入门阶段的普遍特征新建店入门阶段组织架构主题新建店应怎样设置组织架构0246810121416入门阶段提升阶段优化阶段飞跃阶段达到盈亏平衡所需要的月数各个组织架构阶段盈亏平衡点新建店应怎样设置组织架构销售服务店总经理销售部行政综合部财务部备件部维修部客户经理一组客户经理二组行销企划二级渠道管理科培训科人事科行政科结算科财务科客户服务科客户关系管理科仓储科整车管理科综合科技术培训及索赔科维修一科维修二科电工组机修组喷漆组钣金组电工组喷漆组机修组钣金组一条龙服务科服务总监（根据情况设置）售前后勤售后入门阶段组织架构定编图3、新建店应怎样设置组织架构销售服务店总经理财务部经理行政综合部经理维修部经理销售经理配件部经理客户经理二组组长客户经理一组组长客户关系管理专员PDI专员（兼精品装潢工）维修科一科科长技术培训及索赔科科长综合科科长整车库存管理员一技术内训师车辆清洁维护师车辆接待及调度6S主管机修组长电工组长喷漆组长钣金组长质检员售后收银员销售收银员会计专员出纳专员工具资料员培训专员行政管理专员人力资源管理专员索赔员客户经理一客户经理二售后信息管理专员配件精品库存管理员策划专员机修工喷漆工电工钣金工销售小组，含组长共4人二级渠道管里专员销售系统财务系统行政系统一条龙服务专员服务总监（根据情况设置）售后服务系统新建店应怎样设置组织架构入门阶段组织架构定岗图新建店应怎样设置组织架构销售服务店总经理销售部市场部行政综合部财务部备件部维修部客户经理一组客户经理二组行销企划科信息及品牌管理科二级渠道管理科培训科人事科行政科结算科财务科客户关系管理科仓储科整车管理科综合科技术培训及索赔科维修一科维修二科电工组机修组喷漆组钣金组电工组喷漆组机修组钣金组售后售前后勤服务总监（可根据情况设置）提升阶段组织架构定编图新建店应怎样设置组织架构销售服务店总经理财务部经理市场部经理行政综合部经理维修部经理销售经理配件部经理客户经理二组组长客户经理一组组长客户关系管理专员PDI专员（兼精品装潢工）维修科一科科长技术培训及索赔科科长综合科科长整车库存管理员一精品库存管理员技术内训师车辆清洁维护师车辆接待及调度6S主管机修组长电工组长喷漆组长钣金组长质检员售后收银员销售收银员会计专员出纳专员维修科二科科长机修组长电工组长喷漆组长钣金组长工具资料员培训专员行政管理专员人力资源管理专员索赔员客户经理一客户经理二客户经理三售后信息管理专员仓储科科长整车管理科科长配件库存管理员整车库存管理员二策划专员信息及品牌管理员二级渠道管理员机修工喷漆工电工钣金工机修工喷漆工电工钣金工售后结算员财务系统行政系统销售系统营销系统服务总监（根据情况设置）售后服务系统提升阶段组织架构定岗图新建店应怎样设置组织架构销售服务店总经理销售一部销售二部市场部行政综合部财务部备件部维修部客户经理一组客户经理二组客户经理一组客户经理二组行销企划科信息管理科品牌管理科二级渠道管理科大客户管理科培训科人事科行政科结算科财务科客户服务科仓储科整车管理科综合科技术培训及索赔科维修一科维修二科电工组机修组喷漆组钣金组电工组喷漆组机修组钣金组售前售后后勤服务总监（根据情况设置）优化阶段组织架构定编图新建店应怎样设置组织架构销售服务店总经理财务部经理市场部经理行政综合部经理销售二部经理维修部经理销售一部经理配件部经理客户经理二组组长客户经理一组组长客户经理二组组长客户经理一组组长客户服务及关系管理专员客户休息区接待（兼精品销售员）一条龙服务专员PDI专员（兼精品装潢工）维修科一科科长技术培训及索赔科科长综合科科长整车库存管理员一精品库存管理员技术内训师车辆清洁维护师车辆接待及调度6S主管机修组长电工组长喷漆组长钣金组长质检员售后收银员售后结算专员销售收银员会计专员出纳专员维修科二科科长机修组长电工组长喷漆组长钣金组长工具资料员培训专员非技术类内训师行政管理专员人力资源管理专员索赔员客户经理一客户经理二客户经理三售后信息管理专员仓储科科长整车管理科科长配件库存管理员整车库存管理员二策划专员信息管理员品牌管理员二级渠道管理员大客户专员机修工喷漆工电工钣金工机修工喷漆工电工钣金工销售小组，含组长共4人客户服务科销售系统财务系统行政系统营销系统售后服务系统服务总监（根据情况设置）优化阶段组织架构定岗图新建店应怎样设置组织架构销售服务店总经理销售一部销售二部销售三部市场部销售N部行政部财务部备件部维修部客户经理一组客户经理二组客户经理三组客户经理N组客户经理一组客户经理二组客户经理三组客户经理N组客户经理一组客户经理二组客户经理三组客户经理N组行销企划科信息管理科品牌管理科二级渠道管理科大客户管理科培训科人事科行政科结算科财务科客户服务部客户服务科客户关系管理科仓储科整车管理科综合科技术培训及索赔科维修一科维修二科维修N科电工组机修组喷漆组钣金组电工组喷漆组机修组钣金组售前后勤售后辅助飞跃阶段组织架构定编图新建店应怎样设置组织架构销售服务店总经理客服部经理财务部经理市场部经理行政综合部经理销售二部经理维修部经理销售一部经理配件部经理客户经理二组组长客户经理三组组长客户经理一组组长客户经理N组组长客户经理二组组长客户经理三组组长客户经理一组组长客户经理N组组长客户关系管理专员客服专员客户休息区接待（兼精品销售员）一条龙服务专员PDI专员（兼精品装潢工）维修科一科科长技术培训及索赔科科长综合科科长整车库存管理员一精品库存管理员技术内训师车辆清洁维护师车辆接待及调度6S主管机修组长电工组长喷漆组长钣金组长质检员售后收银员售后结算专员销售收银员会计专员出纳专员维修科二科科长机修组长电工组长喷漆组长钣金组长工具资料员信息管理科科长行销企划科科长品牌管理科科长二级渠道管理科科长大客户管理科科长行政科科长人事科科长培训科科长培训专员非技术类内训师行政管理专员人力资源管理专员索赔员客户经理一客户经理二客户经理三售后信息管理专员客户关系管理科科长客户服务科科长财务科科长结算科科长仓储科科长整车管理科科长配件库存管理员整车库存管理员二维修科N科科长策划专员信息管理员品牌管理员二级渠道管理员大客户专员机修工喷漆工电工钣金工机修工喷漆工电工钣金工销售N部经理销售小组，含组长共4人销售系统营销系统客户关系系统财务系统行政系统飞跃阶段组织架构定岗图3、新建店应怎样设置组织架构人员配置说明：①销售部以上组织架构为最低标准；务必保证人员齐备才能实现正常运营，所以上图中的销售部各岗位必须专人专职。销售经理只可兼职培训专员，销售部其它人员不可兼职其它职务。②新建店初期客户经理最少应在8-10人，采取分组形式分为二个销售小组，划分原则为1+3，即一名组长带三名组员。③一条龙服务专员在行政综合部下，行政综合部经理指定行政综合部人员兼职，跟进一条龙服务工作。④策划专员完成市场分析、计划及市场策划工作，不可由其它人员兼职。新建店应怎样设置组织架构3、新建店应怎样设置组织架构⑤客户关系管理专员对销售经理负责，主要以客户信息的收集整理和售前回访工作为主，并提醒顾客首保。⑥二级渠道管理开发与管理由二级渠道管理专员负责，特殊情况下可由销售服务店总经理亲自落实二级的开发工作。⑦财务部与行政综合部部分人员可兼职。财务部会计，出纳需由专业人员专职。行政管理专员与人力资源管理专员可由一人兼职。⑧培训专员可由销售经理兼，需取得比亚迪汽车销售公司的培训经理认证。⑨服务总监岗位，各销售服务店可根据自身的保有量、日进厂量及售后产值的情况进行设置，也可由总经理兼职。新建店应怎样设置组织架构如何培养和使用关键岗位人才核心岗位销售部是领头军，基础部队：必须保证快速到位。销售经理客户经理核心岗位4、如何培养和使用关键岗位人才①团队管理②完成销售目标③销售管理④市场分析⑤计划制定和销售费用的预算⑥培训销售经理如何培养和使用关键岗位人才4、如何培养和使用关键岗位人才客户经理•目的：获取客户的联系方式，为实现销售打下基础。①开发客户•目的：将客户再次引进展厅。②客户跟踪•目的：拉近客户感情，传递品牌理念，增强客户购买欲望。③客户接待•目的：使客户更全面地了解产品，加强客户对车辆的理性认知。④车辆介绍•目的：让客户下“决心”购买。⑤促进成交•目的：帮助顾客完成交款，避免节外生枝。⑥帮助客户交款结算•目的：增强客户满意度的同时，将客户交接给售后部门，实现售后利润。⑦车辆交接•目的:保证客户回店进行维修保养,增加返厂率和转介绍率.⑧客户跟踪服务•目的:帮助厂家了解终端销售状况，制定营销策略。⑨参与信息反馈如何培养和使用关键岗位人才4、如何培养和使用关键岗位人才策划专员——后期市场部的前身客户关系管理专员——后期客户服务部的前身售后服务总监销售部可以将积累的客户资料、客户反映的问题需及时向策划专员和培训经理进行反馈，策划专员可以做有进行针对性的策划活动，培训专员则可以组织培训相应的话术、对策。由于新建店初期，销量和保有量并未达到需要完善的人员配置的条件。所以，设立这个岗位就是为了具备客户服务部的职能，对客户满意度方面的问题进行能力可及范围内的工作。减轻总经理负担，对售后产值的提高、售后的管理能有更严格细致的掌控；如不设立则需由总经理来兼顾售前、售后的各项工作，可能会导致一些小问题得到不及时处理产生长远影响；所以在售前的销量、保有量、返厂率、日进厂量都不高的情况下可先由总经理兼职，但是随着以上各项数据的上升，总经理也该及时放权设立售后服务总监，以减小自身的工作量，更好的将精力放在销售服务店总体的发展和决策上去。如何培养和使用关键岗位人才注意事项与常见问题探讨1、市场广宣活动要与销售一线结合，相互支持。策划专员定期应和销售部人员开展沟通会议，了解终端客户的特点，协助销售部整理客户需求分析。进而使一些简单的市场活动策划更具针对性，更好的组织相关话术。2、销售服务店在建店初期还应注意人力资源的管理，即人力的选、育、用、留四个方面。在本书第二章将有相关的介绍。3、销售服务店应在建店初期就设立合理的激励办法，如绩效考核、薪酬激励等，在本书第二章也有相关的阐述。注重销售团队的加强内部竞赛销售经理人选的选择成本控制人力资源的合理配置抢单的问题其他销售服务店可能从建店初就存在销售部内部的“抢单”现象、从良性竞争的机制下不否定“抢单”的行为，客户如果不满意客户经理的服务态度自然第二次上门不会找同一个人，也不会向其表达太多的意愿、信息，更别提成交了。所以正当的“抢单”是可以鼓励的。但是要注意的是杜绝及预防不正当的竞争，即客户经理不愿外出，就在展厅内等着上门的客户接待或已经有别人经常跟进的客户还主动去促进，形成恶意抢单。置之这种行为于不顾只会助长客户经理的侥幸心理，打击团队的积极性从而引发内部矛盾。销售服务店客户经理人数在15人以上时，可能会有部分人员闲置在展厅中。这时一方面可以进行分组，让小组间互换出外进行活动，扫街收集客户资料；也可实行销售分部再分组，按区域划分片区给各销售部经理，由销售各部的经理负责网点及区域内的客户资源。销售服务店在建店初期,面临最大的问题就是业务能力与销售利润的成长期困境。但是经销商在进入初就想快速赚钱，受制于自身的积累、沉淀的经验不多，很难一步登天，建立更多的部门、招聘更多的专业人员，结果往往是成本渐渐高涨，利润越来越低，随之而来的就是信心的动摇、团队的不稳定，逐渐失去了市场的竞争力。在这个阶段，销售服务店的主要任务是冲销量，要达成这个目标，首先要完成的是销售团队的快速成长。所以对销售经理人选的选择应偏重于汽车销售经验和团队建设经验，以保证销售团队的快速成长。本阶段的工作重点在于实现销售，这就要求新销售团队的快速成长。为了实现这个目标，可采取竞赛的办法。除了销量竞赛外，其他如产品知识、销售技巧、客户满意、成交率，甚至着装礼仪、办公、表卡等考核都可以以竞赛的形式进行（也可设立红黑榜形式）。这对增强客户经理的进取心，使团队人员快速成长都有很大的帮助。由于销售服务店在市场知名度及人员能力方面都不强，需要一个适应的过程，所以不宜设置太多岗位。本阶段需着重培养销售团队的战斗力，组建完善的销售部门，后期再对其它后期或辅助部门进行阶段性的建设。同时应留意优秀人员，为后期的骨干培养做准备。联系方式销售服务店在运营过程中遇到运营问题可通过以下途径与我们取得联系：1、论坛2、邮箱：li.wei32@byd.com3、联系电话：0755-89888888-64172（渠道管理部运营科）登陆迪车会论http://club.bydauto.com.cn/bbs/index.php经销商专区板块运营之家推广展示四个子版块每月考核反馈链接推广展示谢谢观看！