安踏集团CEO丁志忠：要在中国比所有对手跑得快

安踏集团CEO丁志忠：要在中国比所有对手跑得快 事求是地看，买耐克的消费者不会买安踏，而买安踏的也不会去买耐克。我只是希望做到，尽管高端消费者不买安踏，但是会尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因为你的收入比较高，认为你要买比安踏更贵的东西，但是你的收入没那么高，买安踏就是最好的选择，就是物超所值 企业一定要有自己的生存方式和模式，任何人把别人的模式全部拿过来你肯定完蛋，好象我们中国改革开放如果把西方的那套模式拿到中国来，你肯定要完蛋的，做企业也是如此 竞争对手永远是存在的，但是企业不会等着挨打。安踏能存活到现在，一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎，一直在前进，然后突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来的。那怎么打败对手成长起来呢？你要去研究，打败对手不见得说别人失败，而是自己要超越，自己能不能在每个阶段都能升级 17岁时只身北上，卖掉600双鞋，丁志忠从摸爬滚打中开始了自己与耐克、阿迪达斯同场竞技的历程。年少时的打拼使他积累了对市场无与伦比的灵敏度和嗅觉，直到20年后的今天，安踏的订货会上，丁志忠从几百种鞋款中仍能马上判断出哪种是未来会热销的。 其实我们做生意，小的时候，靠的就是嗅觉跟执行力。丁志忠说。而在之后的高速发展中，丁志忠很快就培养起自己值得骄傲的组织管理和品牌运营能力。2007年7月安踏在港交所上市，15天后市值达到209亿港币。2008年伊始，这位安踏创始人兼CEO接受了《商务周刊》的专访。 《商务周刊》：安踏的招股说明书提及到收购，请问目前是否有明确目标？会倾向于收购什么样的公司？ 丁志忠：公司上市之后，资金对我们来讲是比较充裕的。没上市之前我们一直谋划着上市之后如何做一个高端的品牌，假如近期可以进行收购，对象肯定是一个高端的国际品牌。目前几个项目都在沟通之中，没有已经落实的对象。 《商务周刊》：安踏未来的企业发展计划是什么，如何确保实现呢？ 丁志忠：我们与咨询顾问公司做了大量工作，在内部进行了长达三四个月的分析讨论。现在确立的战略目标是在五年内，即到了2011年，安踏在中国市场的品牌美誉度、市场份额做到双第一，在全球销售额排名前十。 单独安踏这个品牌在2011年超过100亿元的销售没有问。最紧迫的问题就是我们现在整个公司正在做的三个方面战略的实施。第一个方面是品牌升级的实施；第二是内部管理系统化、商品战略细化的实施；第三是我们如何继续抓住我们定位的大众消费。 《商务周刊》：安踏进行品牌升级是通过收购高端品牌来完成，还是对安踏这个品牌的升级？ 丁志忠：我所指的是安踏品牌的升级。在我们整个战略中，以我们销售的速度，如果纯以数量讲，2008年可能在国内销售量上就会是第一，至少也相差不多。但重要的是，我们把品牌美誉度的提升作为很重要的一个指标去完成。为此，从2006年到现在，我们做了很多事，拉动了整个品牌。未来几年，安踏每年将投入超过3亿元于渠道终端建设。渠道终端不仅是销售，还需要品牌体验，要加强和消费者的互动。国外很多品牌不做广告，主要投入是做零售空间，因为代言人提升知名度的意义已经不大，要让消费者真正体验到产品的好处。我们在2007年开始建设旗舰店，2008年五一前，我们将在北京、上海、广州等重要城市的核心地段开业一大批专卖店，包括自建几层楼那么大的旗舰店，里面有购物、体验、互动等等。 《商务周刊》：安踏已经由一家晋江企业发展为一家香港上市公司，而且经营体育用品品牌需要有最敏锐的触觉和讯息，也需要时尚的元素，你们是否有搬迁总部到北京、上海这样大都市的想法？ 丁志忠：企业不能盲目去跟随。自己的企业属什么，你一定要清楚。企业跟人一样，你要知道自己的根和脉在哪里。在安踏我提倡根脉文化，安踏的根在福建，我们在福建的优势很多。但是也不能盲目的把企业锁定在福建，企业目前是全国的，以后是全球的，那首先要做出全国的布置，因为考虑到上海那边的零售比较多，所以我们会去上海建立一个零售公司。我们也会在北京建立一个北京分公司，另外我们的设计中心和品牌公关部也在北京。我们在广州也设有一个设计室，另外我们在全国设立了六大管理区。我们希望把资源进行全国性的配置，所以我们的根在福建，资源在全国。 第1页第2页第3页 1