战略大客户管理的7个关键书摘

PAGE/NUMPAGES战略大客户管理的7个关键绪论：什么是战略大客户管理 1：什么是战略大客户管理战略大客户管理是管理与重要客户间的互相作用及关系的一个系统的过程。战略大客户对公司收入和利润的贡献往往是不成比例的，我们将这种客户称为“共生关系”战略大客户经理必须是那些能在每个季度或较长时间内产生利润收入的销售人员，同时要审视客户资产组合中分配给自己的、作为独立资产的客户关系。真正的战略大客户经理是猎人，但他们还要持续工作以增加对其指定客户的销售额；他们还要管理客户关系，而且要为持续的长期的财务增长负责。 2：战略大客户管理与大客户销售有何不同成功的战略大客户管理往往是一种公司内部自发地、系统地、主动地向目标客户的多位联系人递交战略性解决以前在一段时期以内获得显著份额的活动。大客户销售往往侧重于制定短期的，并以增加的收入，可能是季度间的比较作为衡量成功的标准，而且这种方法通常是向众多的客户出售现有的产品。要使这个方案取得成功，整个组织必须理解客户销售方案的目标并为达成目标密切合作，特别是当公司最终走向真正的战略大客户管理方案流程时，单凭销售部门的力量形成管理方案是一场艰难的战争。 3：战略大客户管理的好处有哪些战略大客户管理带来的好处是巨大的。战略大客户管理能为企业提供竞争优势，它是树立更高客户忠诚度的关键，也是企业获得高收益的手段。 通过系统化地管理与重点客户的关系，战略大客户通常使建立客户关系变得更容易。即使最成功的主管也强调在方案实施初期会遇到挑战，同时强调第一次实施方案的花费并不昂贵。但当公司低估了实施战略大客户管理方案所需的时间、资源及复杂性时，实施过程就会停滞不前。 为管理战略大客户创造一种系统的方法与边开车边记路有一点相似：必须维持公司的财务表现、同时还要彻底的改变为最重要客户提供服务的方法。成功实施战略大客户管理的一个诀窍是开始时动作要小，要把它当作商业战略的一个重要部分，然后当方案显示出成功迹象后，就将它变成标准化的操作程序。 彻底改变你为重要客户服务的方式通常需要组织的转变，要从内部有效性转变为外部有效性，这种转变非常苦难。为使这种转变生根发芽。必须让所有相关的部门参与到客户管理的制定计划、设定目标及流程再造的过程之中。除非供应商自己去除其内部跨职能部门的障碍，否则战略大客户和战略大客户经理将被迫试着跳过它们。新的商业模式就是要持续地给予帮助、即更有效地合作。那些能彻底改变其商业模式，同时能维持其财务状况的公司以及那些能除掉部门间的障碍并且让所有的职能部承诺要以客户为中心的公司，才能品尝到长期财务状况良好的果实。 雷诺兹与丰田销售公司案例精华：与客户建立稳固的关系与为客户提供解决方案一样重要!客户战略、客户计划、由富有技巧的成员组成的专门的客户团队，同时小心的将客户整合到整个过程以确保能完整地创造和传递以价值为根本的解决方案。 经验表明，即使在经济状况较好时期，许多供应商并没有对将来他们要依赖的那些客户间的关系进行充分的投资。 第一部分：使企业内人人都朝着同一方向努力关键1：应将战略大客户管理定义成一项商业活动而不是一项销售活动当一位供应商将战略大客户管理主要定义为一项销售活动，那获得的回报将是很有限的。不仅销售人员要拥有自己的战略大客户，其他每个人也要拥有自己的战略大客户。当其他部门没有参与制定战略大客户方案或目标时，他们可能会抵制甚至拒绝销售人员的请求，在这种情况下，客户和供应商都不可能获得成功。 将战略大客户管理作为一项商业活动需要公司采取以下三个重要的步骤：A：任命跨职能的执行领导层一个成功的方法是任命一个跨职能的、能处理各种事前及事后问题的执行小组，跨职能的执行领导者要制造并传达一种紧迫感以保证实现组织的承诺。执行领导者要为服务的战略大客户制定不同的财务策略、制定出清晰的客户管理目标，就各方优先考虑的问题、发货时间和服务水准达成共识甚至可以调整公司的奖励方案—要让所有的部门保持整体性，保证销售人员最理想的交易不再是生产人员最痛苦的噩梦。 B：了解客户业务中存在的挑战并与客户紧密合作当帮助客户经理评估他们的客户知识时，主要侧重以下几方面的知识：客户的组织；客户的供应商；客户的客户；客户的竞争对手；客户的合资企业和联盟伙伴；你的竞争对手的情况 C：将实施战略大客户管理视做一项商业活动霍尼韦尔案例精华：战略企业客户方案小组的职能包括：建立世界范围的战略业务关系并加以管理推动在全球范围内引入、整合并采用某种构架或过程测量并记录战略企业客户的总体价值及投资回报率进行公司内外的沟通与协作，以做到组织上的结盟，确保一致性并将战略关系开发及管理方面的知识进行转化战略企业客户小组要找的客户是：将企业优势（产品、服务等）看作是能形成竞争优势的战略投资承诺为第一选择的战略供应商愿结成战略联盟愿意出资创建合资企业全球化的定位，具有明确的全球需求并希望做到全球一致性要对战略关系进行投资，包括配备一名关系经理、配备一名高级执行督导、成立执行指导委员会、进行技术协作为支持战略企业客户的活动，要建立一支跨职能部门的支持小组，它集战略业务、业务流程、技术结盟和全球联接能力于一身。战略企业客户方案成功的关键是利用一种体系来平衡那些普通且一致的客户管理流程的需求，而这种体系会考虑到每位客户的需求都是独特的且有价值差异的。为支持客户管理流程的共同基础，可以创立两个职能部门—业务资源部和技术联盟部：业务资源部设立专门的组织结构和流程，并运用它们来管理战略业务关系，提供全面的支持，包括制定业务计划、鉴定并运用内部及外部的最佳实践，以及与战略企业客户进行交流并向其他业务部门汇报。技术联盟部保证开发出的解决方案一定能满足其战略大客户特定的、最先考虑的需求，还保证这些解决方案能实现更高的价值、将战略企业客户的技术要求传达给每一个能帮助构思客户解决方案的战略业务单位、还帮助编制技术说明，解决常见的技术问题，并量化应用于战略企业客户的建议。专门负责战略企业的业务经理为每个战略关系预计的全球损益负责，还为客户关系的持续改善和架构流程的实施提供支持。当公司多个职能部门一起重新供应商-客户界面时，就能得到切实的成果。使业务关系中各组织间的联盟行为成为一种制度时，就能够消除组织间的障碍，做到信息共享、形成组织间的相互信任，并使供应商和客户双方取得更好的业务成果。 明尼苏达电子公司案例精华：组建历史学习团队，让它研究公司改善企业关系的历史，捕捉公司在建立客户关系时采用的所有关键步骤以及公司做出的重要决策、获得的成功以及所犯的过错。公司的经理和员工经常接受该团队的培训，以找出其他可能存在的、危险的客户关系。成功的原因有：领导让大家了解他的立场，进行人员调配并改变组织结构以支持他的观点—通过向公司的每个员工说明新的战略，表明他想做出多少的个人承诺；每个人都勇于面对公司面临的挑战，尽自己的职责去找出解决方案—变化不可能只能由市场造成的。 小结：在实施大客户管理之前，让公司全员接受战略管理方案并做出承诺能使客户关系及其带来的收入远远超过大客户销售所建立的关系及所带来的销售。成功的战略大客户管理方案往往是从创建一支隐藏在客户管理流程之后的、有责任感及协作精神的跨职能部门执行支持小组开始，这些小组减少了内部营销战略大客户经理必须做的工作，将他们解放出来并让他们将精力集中用于管理和发展客户关系上。另外也通常可以降低总的销售成本，特别是为服务于战略大客户而重新设计现有的流程时。建立并管理服务战略大客户所需的内部关系能使供应商消除那些存在于公司之内、限制公司的整体竞争力的文化和职能上的问题—拥有和管理战略大客户关系要动用整个村子 如何保证战略大客户管理是一项全员参与的活动？公司高层领导必须看到将客户视为战略大客户所带来的财务前景所有关键部门需要朝同一方向努力，从方案设计到方案实施以及方案实施以后供应商的跨职能部门的经理都必须通力合作必须承认销售部以外的部门为战略大客户管理所做的贡献 关键2：形成公司联盟并致力于满足战略大客户的需求和期望将客户管理定义为一种业务战略，然后联合并动员自己的组织去实施此战略，当公司获得其员工的承诺，并因此激发员工能更有效地为客户服务时，组织就发挥了作用。组织联盟意味着让每个部门及每个员工集中力量向同一方向前进，为公司及其最重要的客户提供了那种集中了的力量。 联盟的第一个要素是要有共同的远景目标或公司及战略大客户小组要向哪个方向前进的蓝图。这幅蓝图不仅可以使员工记住最终的成果，而且还能帮助员工在不确定的时候决定他们优先考虑的问题并做出最佳决策。还能给出各小组要通力合作的原因，而且还能使人们将注意力集中在蓝图上，以便大家都能找到共同点。而价值观能引导员工达到远景目标。通常由各级跨部门的领导者运用客观的市场和客户数据得出的蓝图/远景目标更加有效，因为这会将远景目标用文字清晰的表达出来。让员工对这些文字意味着什么形成共同的看法非常重要，它需要的不仅是交谈，还需要在员工和那些引导员工理解公司远景并对组织联盟做出承诺的部门之间进行有技巧的对话。霍尼韦尔口号：用世界级的、以关系为核心的战略方法创造价值。 联盟的第二个要素是要在进行系统的、持续的沟通、要在客户和自己的组织内部深入的进行下去。这种沟通会强化为什么公司要选择向其远景目标前进的原因。有技巧的领导者会重复关键信息，以帮助所有的员工将注意力放在远景目标及达到远景目标的近期目标上。将远景目标贯穿到整个组织中的沟通过程为介绍和强化远景目标、细化远景目标形成的责任，以及表明需要员工多么认真地履行他们的责任提供了方法。要将远景目标排在工作的最前列，必须要精心策划沟通过程并小心的加以使用。寻求与内部联盟的公司需要形成系统的沟通方案和过程，以将关键信息传播给组织的所有部门以及所有级别的人员。 联盟的第三个要素是要进行组织变革。如果没有清晰的远景目标及强有力的沟通上的支持，那重组工作只是资源的浪费。除非重组是在形成一致的远景目标之后开始的，否则为联盟而进行的重组注定会失败。 战略大客户的管理的目标是要更聪明地工作，而不是更努力地工作。没有远景目标，各部门及员工会继续按原有方向前进；没有传达客户心声和系统地沟通组织目标，战略大客户管理很容易变成一种学术上的实践；没有工作流程的重新设计或流程再造，即使知道远景目标能带来什么成果的员工也无法以最有效的方法去取得这些成果。 联盟的好处：提高绩效；有更高的客户满意度；目标更集中，更有动力；提高效率；在增值利益上投入更多的时间；有更高的员工满意度 加强联盟意味着更高的员工满意度和忠诚度。员工能做出最优的、信息更充分的决策，因为他们优先考虑的问题都很清楚；每个人都认识到了他们要为客户的满意度和忠诚度负责，每个人都是公司提供的价值产品的一部分—成为重要工作的一部分、增加价值以及形成差异是激励许多员工的最重要的因素。 企业的核心竞争力是用专门技术和协作流程解决客户问题的能力。员工可以将很少时间花在担心自己这种无效的事情上，而将更多时间花在满足客户的需求上—因为他们能真正听取客户联系人的意见。公司如果有许多客户支持者，他们会找出业务问题、解决方案及共同创造价值的方法，则客户关系往往越来越好，客户往往变得越来越忠诚。 为什么让组织对客户管理战略做出承诺如此困难：首先组织生来就具有自私的本性。对员工来说，更重要的是取悦上司，而不是取悦那些可能终生不曾谋面的客户，所以有时很容易将客户的请求看作是一件麻烦事。其次人们往往更喜欢可预测的事件而不是变化，所以我们创立了一些更容易预测的过程。联盟面对的第一个挑战是让各自部门经理开始创立共同的远景目标。团队需要团队成员之间充分信任，这样才能使人们产生富有成果的不同的意见。由于很少有管理团队能有效的做到像关注达成远景目标一样关注共同创立远景目标，所以很难得出那些能激发热情并使员工做出承诺的宏伟的远景目标。一旦公司确立了它的远景目标，面对的第二个挑战是将这个信息渗透到整个公司并将远景目标转变成具体的任务。远景目标建立者需要说明公司原则这个目标的原因，以使员工为之努力。实现远景目标需要有创造性、内部销售技巧、高度的责任感、正确的客户和结果的持续强化。战略大客户管理本质上是要紧紧抓住客户，当客户很难接触到客户经理且公司对方案所做的承诺减少时，客户关系就会变弱。 公司战略及战略大客户管理的几个问题组织中是否有人能向你深入地说明公司战略和战略大客户管理战略吗？对战略大客户来说，是否有书面的战略？战略目标是否清楚？公司的普通员工是否使用这些战略作决定并将工作任务按优先顺序排列？员工是否知道公司不会做哪些事情？如果以上答案都为否，则任务会很艰巨 如果你正在让你的公司与客户结成联盟，那你必须要让客户的心声清晰地响彻在整个组织内。驱动组织变革及联盟的另一有效的方法是以尽可能多的方法收集客观的客户资料，以验证发现的事实。收集资料的方法包括传统的市场调研、第三方客户评估、满意度调查以及持续分析客户的抱怨和要求。 第三方客户评估是一种测量客户关系所发挥的作用以及确定客户计划的机会的有效客观的方法。客户评估的主要目标是更客观地听到客户的希望、他们所关心的问题以及他们的期望。评估侧重于客户的战略和面对的业务挑战以及供应商怎样才能更容易地帮助客户达到其业务目标。提问者得到的资料有对服务、关系质量期望值以及在达到客户期望方面的表现的客户的量化分析，更重要的是得到能对这些评价做出解释的详细的客户经历。采用这种方法的根本收益是不仅得到有价值的信息，而且通过证明对客户及他们的意见有多么的重视，加强与客户之间的关系。 施耐德运输公司聘请第三方对公司重点客户进行访谈的一些原因：首先访谈人是冷静的、客观的，他们受过很好的培训，而且经验丰富，知道问什么和如何去问。当客户开始批评公司的时候，不会为了辩解而反对客户的意见。记住你需要从客户的角度而不是你自己的角度来确认事实真相。其次客户面对这些访谈者时可能比面对我们更坦白、更诚实。最后当你召集第三方来弄清关系的真相时，会给客户留下深刻的印象。 但是只了解客户对战略关系的服务质量和关系质量的期望还不够，供应商还要对未能达到客户期望的地方加以改进，即前面所提到的流程再造。 卡诺夫玻璃案例精华：员工需要更愿意为客户去改变他们的行为，而不是为其主管改变他们的行为。在很多情况下，由于缺少客观的客户信息，公司没能告诉员工什么是正确的事情，员工只会做那些能得到报酬的工作，而这些工作很可能与客户希望相抵触。卡诺夫创立了公司的使命：生产并销售客户喜爱的产品；创立了远景目标：以产品质量、服务质量和财务状况来衡量，成为全国最好的产品生产商；创立了价值观：为达到我们的远景目标，我们必须…、创造持续改善的氛围、从内到外树立让客户满意的态度、让在所有岗位工作的人都有尊严、按安全、质量、生产率的顺序来运转。通过在公司内深入传播公司使命、远景目标和价值观，将许多员工从顺从转变为对客户作出承诺，结果使客户满意度急剧上升。 那些成功地实施了战略大客户管理的公司通常需要在实施战略管理之前、之中及之后联合内部关系及流程。最成功的客户管理方案建立在财务和客户资料之上，并致力于持续的改进。 小结：为保证你的公司成为战略大客户的联盟，你要做到：1．确定你有借此与客户联盟的清晰的企业和客户管理战略指导联盟的价值主张能强化远景目标并使之深入到组织内的内部沟通方案2．形成“客户心声”方案，以使员工能设身处地为客户着想3．对重要的客户关系进行定期的多种评估4．使有用的客户信息深入组织内部，采用多种听取客户意见的方法5．用定制化的跨职能团队来解决客户提出的问题。 关键3：要从数量适当的正确的战略大客户开始战略大客户管理就是确定放弃那些你不想选择的客户、选择你想选择的客户的情况，这两种客户的数量差不多。 我们很少对那些没有巨额收入的、无利可图的客户进行组合分析。保留这些客户的原因是：它可能是一个有背景的客户，或者是一个慢慢出现的机会，或是一个管理费用过高的客户。不过根据经验，那些未经分析的客户，通常是不值得拥有的。 战略大客户是那些欣然帮助公司达到它的战略和财务目标的客户。没有战略的供应商通常只是将那些销售收入高的客户或者有背景的客户当作它们的战略大客户；那些有清晰战略的公司通常会欣赏大客户的另一个定义：随着关系的发展，战略大客户也在改变。 当确定增进客户关系所需要的资源和费用时，了解客户的看法—你在买卖层级的哪个级别上非常重要。在买卖层级的最下层，客户认为你是出售同质产品的商家，纯粹进行价格竞争—需要继续进行价格竞争；如果上升到更高级别，客户认为你在产品或服务质量方面有所不同。在许多市场上，质量是价格的通行证，但如果说产品和服务质量为差异化提供了一种方法，在许多情况下，这种差异的存在的时间都很短；然而如果你的战略大客户经理，开始帮助你的客户解决业务或组织上的问题，帮助他们增加收入、减少费用、更有效地在市场上定位，那么客户关系就会发生显著变化。 假设你的一位战略大客户没有从你增加的投资中看到价值，或者它为此向你表示感谢，同时要求你给予更大的折扣，如果你继续将它们视为战略大客户或对你们之间的关系投入更多资源的话，则真的太不明智了。 在实行战略大客户管理之前，客户评估和组合分析不仅仅是一些好的想法，它们还能够指导你制定战略计划，并帮助你明智地投入你的资源。 另一种战略大客户管理的实施办法是没有对客户承诺，而是让客户知道自己想与它们建立更密切的关系：缓慢地推进、以目标而非承诺开始行动、开发所需的流程，并一路量化所传递的价值。 通过围绕共同的远景目标和战略，选择适当的人员管理客户，培训那些客户经理，建立人力资源支持系统并保证所选择的客户最适合你的战略大客户等这些方法，你就可以从战略大客户那里得到更多的回报。 确定“正确”的客户要从战略联盟开始，然后是客户评估，包括客户组合分析，这种分析包括以活动为基础的成本计算及可预期的利润。客户组合分析的问题在过去的三年，每个地点的目标战略大客户产生的总收入是多少？在未来的二年，你对这些客户所作的收入预测是怎么样的？服务这些客户每年要花费多少钱？费用要从传统的利润计算中除去，找到特殊的成本，如额外的支持、未纳入预算的项目管理、未安排时间的生产线运转等在过去三年中任何可能被传统的费用计算方法搞错的费用。当供应商的服务成本增加时，以前那些没有引起注意的费用会很快的增加用估计的方法减去估计的费用得出估计的利润？这些客户的成长潜力是什么？要花多长时间才能实现其增长？如果你能确认哪些客户部门具有大幅增长的机会，你就可以选择能带来巨大回报的实验性战略大客户并在它身上投资。跨部门会议是让人们分享客户独有的问题或他们认为客户的机遇是什么等想法的好时机。这种跨部门的信息沟通能加强公司联盟及团队建设，还能带来收入和提高收益率。回答这个问题也是开发或改进客户计划流程的第一步，因为答案会指出供应商客户情报系统中存在的明显差距。这些客户位于交易型—战略型区间中的哪一点？对公司的客户进行非常复杂的忠诚度和收益率分析，确定真正的价值藏在哪些客户身上，哪些客户没有真正的价值，一旦找出哪些客户在消耗价值，要让那些客户跑到竞争对手哪里去。灾确定哪些客户真的是有利可图而哪些不是时，这种方法有很大的优势。是否还有其他我们没有问到、但你认为我们应该知道的客户情况？ GFK案例精华：如果将公司绩效最差的客户减少可以带来很多好处：可以将销售资源分配给具有更高价值的客户、撤掉客户服务小组，有可能减少一些支持人员，研究每位客户的收入、直接成本、销售成本和真正的利润。让那些不重要的客户离开以使能将精力放在核心的客户上，将客户当作一种关系资产组合来管理。GFK询问客户的问题：是哪种类型的工作：确定拜访者的需要是否超出公司的专业能力你的预算有多少：确定此项工作和预算是否有很大的缺口你们的决策标准是什么：确定投标和决策流程是否可以接受我们在和谁竞争你们的业务：确认真正的、以价值为基础的竞争对手是谁你们拜访背后的原因是什么：确认客户的购买动机通过提问来甄别客户需要了解首先这些问题不是完全可靠，有时候由于某些战略原因，客户的回答在表面上听来与公司的期望不符，但其真正的需求不容忽视。服务正确的战略大客户是提高财务业绩的重大机会。 战略大客户的选择标准很难超越收入和收益性的选择标准。如果方案的主要目标仅仅是财务方面的，企业可能会侧重大客户销售而不是战略大客户管理。战略大客户管理需要一种微妙的平衡，方案要带来最低限度的回报以证明采取这种方案是值得的，同时你也要不断的重复展望将来以最优化目前尚未发现的战略机会。公司客户战略的标准都回答了这样一个问题：考虑到公司的营销战略，我们为什么要将精力放在这些客户身上？通过与战略和选择标准紧密相连，供应商加强了公司内部的联盟并使精力更加集中。 小结：你怎么保证你公司选择的正确的战略大客户的数量是适当的？1：对一些现有的目标客户进行高级组合分析，以确定哪些客户创造了价值，哪些客户榨取了价值。召开跨职能部门的会议，回答6个问题2：以组合分析作为“确定客户终身价值”这一持续发展的过程的开始。3：明白公司的整体战略并将战略大客户选择标准与公司战略联系在一起4：以实验性质开始战略大客户管理，将目标锁定在二到三家最重要的客户上。5：慢慢地将你的方案扩大到其他客户上，注意一定要谦虚，不要承诺做不到的事情 第二部分：战略大客户管理的战术性问题在进行了战略整合以后，还存在一些可能忽略的战术性问题，那就是：为客户创建人力资源支持。其中包括： 关键4：为战略大客户管理提供人力资源支持虽然大客户销售在产生短期收入上能发挥很好的作用，但它很容易引起关系问题：客户应该期待真实的战略关系吗？供应商由于不了解客户决策小组所有影响者的期望，结果掉入自己挖好的陷阱中。大客户销售者法通常会产生显著的收入，但它也为竞争者敞开大门，让它们有机会提供真正的战略关系。开发真正战略大客户管理方案的4个步骤：1.对环境进行深入的评价；2.为重新赢得业务制定战略；3.实施行动方案；4.为扩大业务作计划/制定另一个战略。从更高层次看，这是一个可重复的销售过程，每一位成功的战略大客户经理都用它来保证业务及与客户的关系。 战略大客户以下面5个能力和意愿为中心1：采取主动将自己定位为倡导者；为达到目标实施计划并提出建议；自信并了解实施过程中的任务和责任采取主动往往与冒险联系在一起，那些注意到组织差距或问题并勇于找出解决方案加以实施的人，能清楚地表现出这种技能。主动完成他们的计划并对潜在的障碍保持警惕。当事态没有按照原来计划发展时，会采用备选方案，所以出现问题不会危及到整体效果。 2：为确保成功而投入时间和精力将工作排在第一位；有长时间工作以达到目标的强烈的愿望，而不仅是按工作时间工作；注重自我提高；准备好计划以确保成功。愿意为工作投入更多的时间成正比。工作卓有成效，不仅为其工作描述中规定完成的任务增加了高价值，而且为制定计划、做到准备及提高技能付出了更多的时间。会用更多的时间发展出能达到其目标的更深入的计划，还构建个人销售工具并追踪整修流程以增加他们的销售量和利润 3：主动提供协助和支持从自愿协助或给他人提出建议中获得个人满足；对那些正在学习以及寻找方法以维持其学习动力和热情的新人保持耐性；为新人取得的成功感到骄傲；喜欢从自己帮助过的人那里得到尊重那些主动协助他人的人能从别人的感激中获得满足感，因为他们有机会证明他们的经验和智慧，有机会被视为导师或榜样。看见新人的成长以及新人展示出他们新掌握的技能也会让这些人产生自豪感及分享成功的快乐。 4：开发技术能力驱使自己成为产品使用方面的专家，并让自己具备胜任此职位的关键能力；为全面了解主要的技术、流程和业务方法而努力；留意自己领域内的新产品的开发在业务中获得成功的战略大客户经理必须学习基本的技术信息并了解核心技术，即使他们的背景与此毫不相关，他们往往求知欲望很强并很乐于学习。 5：培训他人把培训或教育的焦点放在提高达到公司业务目标的效率上；重视那些对接受指导或教育的人最有用的并使他们能取得显著成果的事情如果实干家有耐心去指导别人的工作，他们将做出更大的贡献。通过与他们一起工作，可以使他们的潜能得到更大程度的发挥，表现出培训和指导他人愿望的客户经理明白持续强化现存问题及展示新的概念和想法的必要性，乐于承担让小组继续学习的责任并激发小组完成这一过程。 战略大客户经理的工作原则：了解如何与客户最高层的决策者会面并与他们打交道不要想当然的看待你的客户，他们通常会让你大吃一惊设定可实现的目标，并准备好应付那些事前没有征兆的问题在其他人动手之前开始工作了解客户需求及其关注的问题即使与其产品或服务无关，也会帮助客户只有对服务客户来说是必需的，才能改变规则记住：竞争对手有时可能会提供更好的服务确保客户知道何时问题已得到解决，而且他们知道你已知道这一点 顾问式战略大客户经理能力模型了解客户的流程和行业发展并管理客户关系表现出领导力使用顾问式的方法显示出企业家的行为在解决问题上很有创意在运用个人长处上表现出能力表现出组织技能从战略角度思考并采取行动执行客户管理过程对供应商的流程和行业有所了解面试潜在的战略大客户经理时用到的行为方面的问题谈谈你向组织高层推销解决方案的经历谈谈你领导跨部门团队或多级别团队成功地完成了任务的经历谈谈你成功的让组织内部的员工接受你的想法的经历谈谈你因为了解客户的需求而扭转了局面的经历 造就并发展战略大客户经理的最有效的方法是使用与重要客户的需求相吻合的高绩效选择标准。将培训、客户分配、薪资和其他人力资源方面的支持结合在一起以使他们的行为与供应商的需求和客户的期望一致。 摩托罗拉案例精华：有必要进行一些基于经验或模拟性的培训，以帮助销售代表真正理解战略大客户管理，这种培训侧重于向销售代表展现他们的未来以及如果他们重新定义他们的工作，他们会取得什么成就。目的是打算模拟出销售代表不得不在短期利润和长期的机遇间做出选择的情景。有效的掌握业绩衡量的方法、团队的建设、薪酬、验证新的业务模式的需要和得到有经验的销售人员的方法以及销售经理的课后指导，从而取得最后的成功。 公司往往根据内部流程的难易程度和效率给员工薪水，而不是根据超出战略大客户的期望的多少付薪水。一名战略大客户经理最多管理1-12个客户，影响战略大客户分配的因素：一位既定的客户提供了多少机会？这位客户经理经验如何？客户是按地理分布的吗？是集中决策的吗？战略大客户需要管理多少个个人关系？联盟的供应商情况如何？是否突然出现了一个新的巨大的机遇，需要一位经验丰富的战略大客户经理？有多少供应商的员工和经理愿意并有能力支持这些关系-管理活动？销售部之外的员工是否愿意承担起战略大客户经理分派给他们的任务？是否有足够的支持人员，以便大客户经理能将精力放在创造价值和管理关系上，而不是单纯的放在销售或行政管理上过度的分配客户是让出色的客户经理变得无效的最快方法之一；有那么多的供应商在做重要的人员配置决策时，不是根据其战略大客户的期望或价值，而是根据那些与统计数据有关的配置模拟系统—不能准确地聚焦于客户关注的焦点。 能将战略管理方案置于死地的2点：1.客户经理如何在工资和任何短期的奖金间取得平衡；2.是否按以下方法支付战略大客户的薪水：现场销售人员和内部员工发现帮助经理、客户和方案的实施是值得的。当短期奖金在战略大客户经理的薪水中占很大权重时，那客户经理就会忽视所有战略性或长期的事件，而注重产生新的业务。调查表明战略大客户经理的薪水在工资占75%-85%，奖金占15%-25%时通常会达到平衡。工资通常与战略大客户计划者制定的明确的收入增长目标有关。奖金可能与达到某个客户份额或收益率为目标，或形成长期的战略活动有关。另一种可能存在的薪水上的缺陷是战略大客户经理的薪水对现场销售人员和操作人员的薪水有何影响。 IBM案例精华：将部分控制权交给全球客户经理，让他们决定团队成员的奖金数量。设立个人业务贡献奖金，全球客户经理可以给任何一个为发展全球客户关系做出贡献的员工发奖金—让我们连结在一起为我们的客户工作的一种全球性的管道。在战略大客户管理中，以团队为基础支付薪水的方法是最容易出现问题的。要以团队为基础的薪酬体系发挥作用，需要有非常明确的个人目标，这种情况的变量都是呈现几何级数增减的。如果个人目标不是不明确或个人目标不是建立在业绩之上的，那公司就不会取得成功。企业需要仔细考虑任何以团队为基础的支付薪水的办法，因为它很可能会增加销售成本但却不能带来更多的收入和利润。全球客户经理是战略大客户业务单元的CEO，他们根据员工对特定客户所付出的努力支付员工的薪水。形成一种薪酬方案，使战略大客户经理像对待自己战略业务单元一样对待分派给他们的客户关系是非常重要的。战略大客户管理就像是分派给他的客户的总经理，负责平衡关系间的短期现金流和长期收益性。 小结：如何保证公司会为战略大客户经理创建人力资源支持：在一系列有效的客户经理能力基础上选择并发展战略大客户经理根据要管理的客户关系的数量而不是客户的数量来分配战略大客户经理为战略大客户经理开发一个可重复的但很灵活的销售流程通过在工资（占75%-80%）和因客户经理达到了战略、关系和收入目标而得到的奖金（15%-20%）间达到平衡，形成能促进建立长期战略关系的客户经理薪酬方案。 关键5：在最重要客户的多级别关系基础上创建公司范围的关系战略客户经理应该发展公司范围的关系—一种在供应商各职能区域和客户之间的持续平行的联接。除非关系是建立在公司范围之上的，而且客户经理在客户需求和供应者资源之间扮演一个联络者的角色，否则精明的竞争对手会有很多机会讨得客户方重要决策者的欢心。 战略客户经理需要创造并管理与每位战略客户及多级别的关系，需要找出特定机会下所有的影响者、了解每个影响者的角色、查明他对决策的影响程度。以下是采购过程的角色：经济型采购者：掌握采购的最后决策权。可以一票赞成或否决使用型采购者：会使用提出的产品或服务，或监督它们的使用情况。他们个人的成功与你解决方案的成功密切相关技术型采购者：就方案中可衡量、可量化的方面做出评价。扮演把关者的角色，有权否决基于技术或问题的方案教练：希望方案能带来特别的机会，会扮演向导的角色，提供需要的信息从而能有效地在购买者间确定地位—必须提前确定并发展教练优化时间仅仅是购买影响群体图的好处之一，购买影响群体图还是一个沟通工具，是关系结构的路标。关系管理进行的越深入越广泛，客户转向其他供应商的感情成本也越高。战略客户经理在做关系分析时，一定不能跳过“你是怎么知道的？”这个问题，这些问题比最初看起来难回答。 战略客户流失周期第一阶段：重复出现问题和挫折、客户愤怒、关键人员希望改变现状（对手出现了）战略客户流失周期始于重复出现的问题和客户的挫折感，第一阶段可能是由于没有隐蔽好基础、没有跟进、没有真正了解客户的需求，或没有看出客户不断的抱怨背后隐藏的更严重的问题而引起的。这些问题往往不是偶然性的问题，它是不断出现的，并对重要的客户联系人的业绩造成负面影响的问题。 第二阶段：负面的业绩跟踪/营销、客户研究其它供应商、效果研究（变化的成本）一旦供应商的负面表现激怒了客户，对手就会意识到自己的使命—一种强烈的驱动力—使客户摆脱令人讨厌的供应商，开始进入第二阶段。对手开始跟踪供应商的负面表现，借此打压供应商。如果一位战略供应商没有很快形成一套体系，衡量自己在客户方面的主要表现，那对手会建立起一套体系来跟踪这位供应商的不佳表现如果客户的供应商是一个服务性的组织并且转换成本很低时，客户很可能会在第二阶段转换供应商。 第三阶段：将业绩标准提供给供应商、发出最后通牒、违背承诺—与新的供应商合作 第四阶段：司法诉讼 流失周期突出了记录购买影响者群体深层次关系图的需求，包括每个群体成员的前三个目标。供应商没有仔细地管理所有重要的关系，原因1是给客户经理分配了过多的客户；2是当客户经理没有了解其正确的角色或重要目标和购买影响者的挑战时。公司很少会根据购买影响者的期望建立表现衡量体系，而那些根据购买影响者的期望建立了表现衡量体系的公司往往会与战略客户建立起更持久更成功的关系。 战略客户经理从与他的客户建立多重关系开始，通过提出问题及仔细倾听，了解客户面临的难题，并知道自己在哪些方面可以帮助客户，了解客户的业务问题并建立了业务衡量体系。这样可以使得销售额得到了增加，更重要是加深了客户关系，客户不再把供应商看作单纯的卖主，而是当作资源战略伙伴。 小结：如何保证组织正在创建公司范围的关系1：在正确的客户购买影响者群体中找出关键人物2：确定每个人的角色，包括了解他的最急迫的三个需要他的影响力他喜欢的沟通模式他希望的接触频率其主要供应商联系人如何加深这种关系3：使用关系图清单找出知识及所需资源方面的欠缺4：管理特定的购买影响者关系或用心建立与另一位供应商员工的关系5：建立可跟踪购买影响者目标的业绩衡量体系6：监控那些衡量体系以尽早发现客户流失信号7：抓住出现的机会 关键6：定期量化并传播从战略大客户那里得到的以及传递给战略大客户的价值作为一个成功的商业战略，战略大客户管理者需要从战略方案和对目标客户的短期和长期投资中获得丰厚的回报。方案的执行者及那些为客户服务的员工，需确定客户的长期关系资产的价值和替代成本。 战略大客户管理者要不断进行的一场战斗是基于关系管理的责任。如果不能对提供给某位客户及从这位客户那里得到的价值进行财务分析，对这段关系进行投资就没有任何意义。在确定战略大客户时进行组合分析的重要性，供应商应该根据收入/利润成本定期重新评估分配给战略大客户的资源。但战略大客户管理不像大多数经理想的那样，可以用传统的投资回报率来衡量。 我们需要回答与收入、利润率和终生价值这三个数字有关的问题：1.你为前三名客户计算的总的终生价值，对每一个客户，你每年传递给他们的价值是多少？你是怎么知道的？与他们传递给你的价值相比，情况如何？如果公司还没有量化所传递的价值，极有可能客户既不会承认你的公司，也不会有理由对你保持忠诚2.如果你失去这三位客户，那发展出能产生相同收入水平的新客户关系会花费你多少钱？这些客户资源的替代成本是多少？你能否用其他三个客户替代这三位客户？与考虑推动这些客户同样令人清醒的是准确决策替代这些客户的代价是什么！在许多情况下，公司要将产品卖给6-9个较小的客户才能产生与这三位客户相同的收入，扩大你要得到的客户的数量会明显的增加你的获取成本。3.为保证不失去这三位客户，你目前在他们身上的投入是多少？4.你给每位客户的评分是多少？5.为保证这些客户关系的忠诚，你还要进行哪些额外的投资？战略大客户经理已经尝试去证明这些投资是值得的，但当供应商量化客户关系的终生价值及替代成本时，所需的投资会忽然变得很紧缺。战略大客户经理的责任是持续的向供应商传播客户的价值 博伊西案例精华：20%的流程产生了80%的服务成本，确定这些流程的成本在许多情况下是一个重大的改进，而且以活动为基础的成本计算，需要进行这样的核算。 霍兰公司案例精华：定期量化价值并将量化传递给客户的价值，会成为组织联盟或服务客户的焦点。 客户要求它们的供应商量化它们传递给自己的价值，即使有时客户自己并没有量化它传递给它自己的客户的价值。那些量化了从客户那里得到的价值及传递给客户的价值的公司往往在战略大客户管理中更容易获得成功。价值量化是一种战略、它能为战略大客户区分供应商的产品。将价值传递给我的客户和我的公司，我定期地告诉他们价值是什么、过后我会再告诉它们一次，然后换一种方法再告诉它们的价值是什么。除非价值被量化，否则价值就不存在。 小结：如何保证会定期量化你从战略大客户那里得到的以及传递给战略大客户的价值：做客户终生价值，从你最重要的三个客户开始仔细研究你传递给这些客户的价值、它们的替代成本、以及员工认为公司要为这些关系投入的资源。在这个练习中，如果你怀疑你的收益率数字，那与有成本资料的部门会面，形成一种收益率模式以搞清楚哪种数字对他们关系重大计算你的流程成本接下来，如果你没有立刻量化你向客户传递的价值，那你要找出一种这么做的方法。开发一种能使这个过程自动进行的软件是一个有效的方法如果你有行业或客户表现数据，将客户的商业运作成本与你的商业运作成本相比较（假设你的工作流程比客户的流程效率更高）如有可能，为你的客户形成一种标准化的业绩数据库以找出在哪些方面他们的成本过高如果价值很难量化，就要与你的战略大客户合作，当你说明你想要量化你得到的价值时，客户通常会帮助你确定那个价值是多少 关键7：明智的运用技术从某种意义上来说，战略大客户管理的生命，就是制造一种象征着技术解决方案的需求，不管这个需求是什么，都能引发出一个具有潜在危险的抉择点—因为有些客户关系管理的成本及销售队伍的自动化很容易就消耗掉企业成千上万的金钱。战略大客户管理还存在另一个大问题，大多数企业主要都只是针对它们的非战略性销售队伍实施客户关系管理CRM系统。技术主导型企业往往都在确定自己的战略及使用者的需求之前，就投资到“最前沿、最伟大”的技术突破上，对企业来讲，一窝蜂的赶“技术主导”的时髦就成了一件很奢侈的事。而支持型的企业，先是确定自己的需求、战略和运营，然后才去寻找支持这些需求的最好的解决工具。大多的时候，CRM系统的采购人并没有仔细考虑战略大客户经理真正需要的是什么样的支持，如果企业忽略了战略大客户的需求，那么就会沉重打击客户管理系统能给企业带来的增长的生产力。即使企业有能力比客户经理更方便的引入和运用CRM系统，客户管理系统的实施过程也总是要比买家所说得长的多。 成功实施战略大客户管理系统的七大步骤1：在销售和客户管理流程环境下，对战略大客户管理的关键绩效需求进行识别企业要全面考察自己的销售流程和客户管理流程，确定战略大客户管理群的绩效需求，做彻底的需求分析，还必须就目前客户管理团队满足这些需求的方法列出一份清单。无论是什么人来进行CRM需求分析，都必须能仔细聆听这些客户管理人员说出的需求，然后把这些需求转化成工具。 2：识别出那些已为其战略大客户管理成功实施了技术解决方案的非竞争企业，并与之交流通过与那些已推行了CRM和其他战略大客户管理工具的企业的交流，企业常常能学习到很多东西。要找到那些销售队伍和自己的企业相似的企业，向他们请教：如果他们有机会再来推行这些工具，他们的做法又会有哪些不同？打探到他们是怎样来处理公司的需求的。 3：筛选，在第1步识别出那些对战略大客户管理的绩效需求中，哪一种需求最能通过技术得到实现系统人员在进行需求分析的时候，通常都是把自动化工具当做一种解决方案，甚至即使是这种工具并不适合的时候也是这样。在实施CRM系统的很多时候，糟糕的流程自动运行，结果导致员工们更快地做出一些糟糕的决策。要有人需要就系统开发的资金花在什么地方来仔细问一些问题。 4：技术评估。评估战略大客户经理及其他任何将会使用该系统的人的准备程度系统开发员往往都把系统使用者当做该系统中最灵活的单独部分，这是一个失误。我们很少看到系统开发员为了确定目标是用者对自动化工具运用是否得心应手而进行技术准备度评估：系统潜在使用者对技术的了解有多少？那些将会运行该系统的企业对技术的了解有多少？战略大客户经理们运用技术的愿望如何？培训和文件都只是阶段，不过如果忽略这个阶梯就会摔得很惨。 5：开发和支持基于技术的解决方案战略大客户领导小组的作用就是要确保企业把资源调用到客户经理所要求的一些工具上来。如果战略大客户管理对自己的需求保护不力，那么企业就会对CRM解决方案作典型地调整以满足销售队伍的需求。不要等到系统开发已近尾声才去说明需要和提出要求，系统开发的越多，要再改动所花费的代价就越大。那些没有在系统培训和支持方面进行投资的企业，将会为此付出代价。 6：先实行，然后再全面推广当某个系统能为战略大客户经理们提供解决方案的时候，争取他们的支持便是关键。不过事实上却很少有企业对他们进行需求和技术准备度的评估，也很少有企业对系统实施做波浪式推进，即在全面推广系统之前先实行。 7：检查并修正一旦企业对所有使用者全面推广此系统，就需要系统地收集使用者的反馈并不断进行调整。 UPS案例精华：UPS使用LINK系统得到哪些利益：大大提高了全国客户销售队伍的工作效率。极大地减少了实现有效沟通所需的时间为全国客户经理提供了战略信息。提供了制定客户管理战略的无价的信息流使全国客户经理能评估业务计划的效果。支持者全国客户业务计划的制定，更方便地对是否达到或超过了计划中提出的业务目标进行监控，还能帮助判断还需要调整哪些地方能准确地把握客户那边的情况。迅速识别出全国客户的决策人，并评估目前的关系状态 第三部分：从分析到行动EDI系统案例精华：成功的做法：对客户了解较深，熟知其业务及公司面临的挑战。提供独特的解决方案，实现两家公司的双赢向所有高层量化了价值赢得客户的信任、从而使两家公司的关系朝着排他性的合作关系迈进整合了战略性客户、为大客户经理们建立了支撑结构、而且时刻准备着捕捉客户机会。 从分析到行动：继续参与这场竞技战略大客户管理的好处：第1个好处：战略大客户管理就是可持续的竞争优势企业通过团结他所有的的职能部门为达到最大客户的期望而努力，就能创造出自己的竞争优势。其实绝大多数B2B业务互动的核心就是两个人的对话。整合起来的员工都应该知道维系客户的忠诚度是每一个人的职责，而积极对客户的问题作出反应这样的行为，就能维系和增加客户忠诚度。在一个团结的企业里，客户服务并不只是某一个部门的事，它是一种组织承诺。由于企业整合需要实质性的组织承诺、沟通和自律，企业整合也和大多数的其他生存挑战一样，表明干的决心远远要比真正的行动和长期坚持容易的多。一旦企业整合已经建立起来，它就往往能引起良性循环，这种循环一经开始，就会使竞争对手更难以拷贝自己的服务品质和关系质量，并使绝大部分员工都朝着同一方向努力，而且几乎没什么可以阻挡他们。假如有任何高层管理者的行为表现出组织承诺的易变性，那么所谓的企业整合也就只是昙花一现的时髦。不断的监控客户的期望并能随着客户的期望的变化而调整自己，那么这种竞争优势就会变成可持续发展的。当可持续竞争优势越来越难获得的时候，以客户为中心的企业整合也就是一种竞争优势。 第2个好处：战略大客户管理能带来更大的客户忠诚度战略大客户管理能带来更大的客户忠诚度，反过来这种客户忠诚度又能创造更大的赢利性。把买卖发展为客户和己方都更易理解的一种诉求。因为战略大客户普遍都希望做生意不要太复杂。如果一个企业转移了、新的买家插进来了或者有新的促销手法，那么整个动态关系即使没有消失也会发生变化。战略大客户经理需要不断地反省该如何挖掘和拓宽与客户之间的关系。 第3个好处：战略大客户管理能创造更大的客户赢利性以战略大客户为中心进行整合带来的另一种潜在利益就是销售利润更高。建立关系、把关系当做资产来经营以及对维系这种关系进行投资，都能提高客户留存率与这种关系所产生的价值。同时还可以把从产品的推销转向到企业竞争力及生产力增长的销售。考虑一下对正确客户的重要甄选，尤其是对战略大客户而不是交易型客户的甄选。竭力对交易型客户进行战略性销售，就类似于靠点燃一叠钞票来取暖。战略大客户在大多数的时候都能使企业轻而易举地实现自己的战略目标和财务目标。当企业对包含战略性采购的客户关系负有承诺时，企业对这段关系的经营方式就会从产品推销转变成销售更能赢利的业务解决方案。 战略大客户管理产生高利润的途径还有随着客户忠诚度的增加，收入流也就越来越指日可待，收入获取成本也在下降，企业慢慢习惯了相互做生意的方法，尽管要量化一个所熟悉企业的价值有点难度，但是绝大多数企业都已经认识到了哪些企业做生意比较方便。基于团队的新型组织内员工满意度的增长、部门界限减少而提高了工作效率以及员工对变化的更强适应能力，这些都是应客户要求而发生的变化。这三个方面能促使企业在市场上不断地取得胜利。 客户评估明确了它对于满足客户期望和解决客户所关心问题有多么关键。可以采用小组录像座谈来作为评估的一部分，然后企业就获得了向所有员工证明客户所说是怎样支持战略大客户管理的方法。强烈推荐运用一张图来描述客户10年来的经营价值，通过这种方法，人人都能比较容易地看到客户的宝贵意见对企业的意义有多大。 收集到客户数据之后讨论跨部门整合的问题了。这种整合能确保战略大客户管理的实施，这种实施的方法会引起短期和长期的销售创新。如果整个企业都积极的支持战略大客户管理，还会带来更丰足的收益，战略大客户经理也不必要花很多时间在内部推广上。 关于整合的讨论涉及到对企业当前与战略大客户做生意的方法的考察，研究企业的政策、惯例和系统并通过客户来确定在这些东西之中哪些是有效的哪些又是无效的。 对潜在战略大客户进行组合分析，而且要尽可能深入地分析客户的赢利性。考虑到一个战略大客户管理项目所要消耗的投入，企业最好还是在把某个客户当作战略大客户之前认真确定其真实回报，但是仅仅通过收益或平均利润来衡量一个客户带来的潜在回报，却又可能令企业付出昂贵的代价。 企业还可以考察一下战略大客户管理成功的其他方法，从非竞争企业的人听取到一些理论和方法。 价值量化是战略大客户管理成功的关键所在，企业可以着手为目标客户开发赢利模型和所传达产品及服务的价值量化模型。在起始行动所创造的结果里面，最重要的就是，战略大客户管理的目的和战略整合到一起了，也就是各个职能部门都对这个战略大客户管理项目的实施做出了支持承诺，这包括能促使各个部门有效协作得那些协议和流程。 总结：战略大客户管理能够：创造可持续的竞争优势；赢得客户的更大的忠诚度；带来更大的客户赢利性战略大客户管理会产生上述三个积极影响是因为：它更多地以关系为导向，比竞争更灵活，更有创新精神；它能提供经过量化了的价值；它还能满足并提升客户的期望。企业所提供的价值越大，客户回馈过来的价值也就越大。这样双方的关系就形成了一个高回报的闭合回路，而竞争对手则被逐出这个回路。如果企业正在考虑战略大客户管理的项目，就要考虑自己想要达到的目标、确定自己将会需要来自高层的什么帮助，然后才能开始往前走。（注：可编辑下载，若有不当之处，请指正，谢谢!）