研发质量管理

研发管理主题沙龙五期会议记录　　　　　　　　　　　——研发质量管理工作的开展时间：2004年6月24日下午2：30～5：00地点：明华国际会议中心汉华深圳总部主题：研发质量管理工作的开展　　　　　　　　主持人：董奎汉华管理咨询有限公司资深咨询顾问组织策划：余暾汉华研发管理刊物编辑　　　　　　嘉宾：王丁UT斯达康、严百平迈瑞医疗、李涛世纪网通、　　　　　　　　万云锋顶星数码、方钧卓望集团、刘隆喜诺亚舟实业内容：　　六月二十四日,来自UT斯达康,迈瑞医疗,诺亚舟实业,世纪网通,顶星数码,卓望集团等公司的研发质量管理主管或企业负责人,与汉华的资深顾问齐聚蛇口湾畔的明华国际会议中心,参加由汉华企业管理咨询有限公司举办的研发管理沙龙系列活动;　　本次沙龙的主题是：“研发质量管理工作的开展”；主要问题包括：　　1、如何在进度与质量中取得平衡　　2、质量管理人员的工作领域　　3、质量管理人员需要具备哪些素质要求　　4、如何避免评审走形式　　5、现实质量管理中存在的难点　　与会者发表了很多好的意见,同时也分享了各个公司的经验和教训;汉华资深顾问结合与会者提出的问题和观点,也谈了一些建设性的意见和建议;会议结束后,大家都觉得收获很大,受益匪浅;汉华咨询组织的这种形式的沙龙是为了给主管研发的经理们提供一个交流的平台,我们也希望通过这样活动,能让更多的研发经理人了解汉华咨询,了解我们持续而专业的服务;　　　　在各位嘉宾简单自我介绍之后,沙龙正式开始;　　由于内容比较多,本期发表第一部分；第二部分我们将在第十期研发管理电子刊物;以下为沙龙对话录　　　　董奎：质量管理工作在我看来还是很具备挑战性的,我曾经干过两年的质量管理工作,质量管理是份吃力不讨好的活,当产品开发成功时,一般没有对质量管理人员的奖励,但是当产品开发失败后研发部门的人员就会认为这是质量管理人员的过失,他们会说就是因为质量管理人员太注重质量,使得研发进度跟不上,产品无法在对手之前进入市场;这些可能就是我们做质量管理工作中常会遇到的困惑;　　今天我们在这里一起来讨论一下质量管理工作中的常见问题,也可以分享一下各个公司在这方面的经验;;先来谈谈企业在质量管理工作中实际遇到的问题、难点；再来谈谈这些问题在座的公司有没有好的解决方法,大家一起来研究一下;　　先请诺亚舟的刘经理来谈谈吧,因为刘经理是搞开发的,开发和质量管理有关紧切的关系;　　刘隆喜：确实我在公司里没有做质量管理这方面的工作,我是负责公司软件的研发的,我的主要工作就是负责把一个软件项目模块化,然后再交给每个开发人员;质量管理工作是由品质的人员负责,今天来到这里是想向大家学习一下质量管理方面的内容;　　在产品开发过程中总会各种各样的质量问题,如何从开发环节就把好关,这是很重要的;从我们公司来看这两年的质量管理工作还是做得比较好的,一直没有什么大的质量问题出现,这就使得我们研发这一块的压力很大;产品研发和质量管理在进度上面是矛盾关系,产品开发进度要求快,而质量上又要稳,这就很矛盾,而且这种矛盾很难协调;比如一个产品一个月内要上市,但是品质部门找出了问题不允许上市,这时我们作为搞研发的确实感觉不那么舒服;　　我们研发人员一般认为能过得去的问题就算了,只有实在过不去的问题才不得不花大力去更正,但是质量管理人员就认为每一个小问题都不能放过,都要求更正；所以在日常工作中时不时就会发生一些冲突;　　我想问大家几个问题,一个是质量和产品进度之间该如何控制在我认为并不是说一有点问题出现,产品就不能上市,而是应该对产品的质量问题区别对待,有些设计上的问题是并不影响产品在市场上的销售的;比如电脑从开始的8086、80286、80386……,当初生产的时候厂家也知道其中是很缺陷的,但是厂家不可能把所有的缺陷都解决后再推向市场;更好的做法是厂家也承认其中有技术缺陷成在,但是这些有缺陷的产品确实能帮助用户解决一些实际问题,那么这个产品就可以上市,以后厂家再根据这些缺陷推出第二代、第三代的产品;但我也不知道这其中的度应该如何掌握;　　万云峰：刚才刘经理所谈的问题确实很深刻;一个产品能不能推向市场,质量管理人员说有缺陷,不能推向市场；但是市场的压力也很大,产品不能按时推出对企业的业务又有很大影响;　　其实,如果在生产时有一个完整的质量保证体系,在生产过程中产生的质量问题只是占产品的所有质量问题的一小部分,大部分质量问题还是在产品研发设计过程中的缺陷和原材料的采购上产生的;通常这些问题会占产品质量问题的百分之八十;　　对于刚才刘经理所提出的问题,我们首先要考虑什么是产品质量产品质量就是能满足顾客当时对产品的需求,能满足顾客需求的产品就是质量好的产品;　　质量管理人员确实很容易受到争议,有的人会说我们对质量管理不严；有的人又会说我们对质量管理太严;那么我们作为质量管理人员如何去衡量这些争议我想主要是把握准从市场反馈回来的信息,看顾客的需求是什么,以顾客的需求作为质量管理的标准;　　中国以前有一个很有名的品牌,生产黑白电视机的金星电视机厂,他们生产的黑白电视机质量非常好;我们一般的电视机的使用期限是五年,但是金星电视机厂生产的电视机却可以使用十年,但是又有多少顾客会一台黑白电视机使用十年呢;金星电视机厂在内部把质量控制得非常严格,要求很高,后来反而因为太注重质量把企业搞垮了;因为它的技术人员只在那里搞质量去了,没有能跟上市场的需求开发彩色电视机;　　所在我们在考虑质量问题的同时也还要考虑市场、成本等多个要素;如果质量管理人员与研发人员能就这些问题好好沟通一下的话,解决刘经理的问题就不是很难了;　　刘隆喜：我们也存在如何去定这些标准的情况,我们当初研究决定质量的标准是退货率在百分之二,但是我们在产品开发完成之后,在工厂生产之前,有一试产的过程,只生产几百台、几千台；对这批产的产品的检验过程中发现百分之二的比率达不到,常常就有百分之五或百分之六;而且如果因为有超过百分之二的退货率而不出货的话,公司业务上又承担不了,要知道一批产品就是几台;后来我们就不得不把这个标准改为百分之三,所以这个对产品质量的度也是在不断调节的过程中;　　而且把一个标准推行得太严了也不好,太严了后使得很多公司能赚到钱的情况变得反而要亏钱进去,对于企业而言赚钱是最大的目地,不能赚钱的话企业也就不能生存了；所以如何去把握我刚才所说的那个度就业得很重要;想想如果我们企业的这个度定为百分之二,并严格执行的话,企业可能早就关门了;　　我们所在的行业也有一定的季节性,一般情况下八、九、十月就是销售的旺季,如果因为过度的追求产品的质量而推迟了新产品上市的时间,差过了销售旺季的话,公司的损失就大了;　　董奎：质量管理涉及到方方面面的问题,但是产品的质量谁说了算呢质量是什么呢质量就是我们产品固有的特性与客户对产品特性要求的程度相吻合;要知道客户的要求是很多的,一方面顾客要求我们产品的性能要稳定,功能要强大,另一方面还要越便宜越好,最好是不要钱;我们要满足顾客的要求,但是又不可能无限量的满足顾客的要求,那么我们应该满足到什么程度呢而且对产品进行各种质量监测和评审都是要花费成本的,所我们应该如何在质量和成本之间找到一个平衡点呢　　如果我们能站在顾客的角度上看待产品质量的话,这样我们的目标就会明确很多;本来我们的产品中是有很多问题,但这些问题并不是客户一定能经历的,根据统计客户所看到的57％的故障是由错误总数中2％的错误引起的;　　方钧：我做的是质量保证工作,在我们公司还有一个测试部门,他们负责对产品进行“卡”,而我们则是协助产品开发和生产的;我们对产品质量的问题是这样处理：　　当发现产品中有质量问题时,就召集有关人员开一个会,在会上对每一种处理方法都做一个风险分析,比如放过问题产品在市场上会有什么后果,或者修改设计,重新生产又会有什么后果;然后在会上给出一个评估,最后由CCB来决定能不能放过这个问题,如果CCB决定不了的话,我们就会把整个分析报告给老板,让老板来定;　　我们是软件行业,可能其它行业也有一些其它的做法;我们质量保证部的核心工作就是协助其它部门把他们各自的工作做好,把他们的流程梳理好,把质量工作在产品的开发过程中就把控好;如要在产品要推向市场时,才发现了质量问题,我们无论是放过它,还是“卡”往它,不让它出货都是很困难、很影响企业发展的;　　最好是在前一个环节就发现问题,并尽快解决问题,不要让问题带到下一个环节,同时把这个问题记录下来,在下一批产品中不要再犯同样的错误;　　董奎：我以前做质量管理工作就是首先从质量保证开始做的,九八年的时候公司的市场越来越大,市场上到处点火,大家整天忙着救火,公司不知道如何办;后来知道有个CMM;对照着CMM的五个等级一看,我们还只是一级,后就是开始向着二级的方向去跨进,二级的一个重要KPA就是质量保证;在做质量保证过程中我们也遇到了很多问题,当时没有人愿意做质量保证,大家都想做产品开发,那样更有成就感;　　方钧：我们有一个定位问题;质量保证到底是怎样做的,老板如何看待质量保证问题;很多人认为搞质量保证就是搞检查,发现了什么问题就扣你一笔工资,大家都很害怕质量保证人员;这是一种很不好的情况,很不利我们开展质量保证工作;因为别人一旦害怕我们,就会躲着我们,工作过程中会有抵触情绪,有什么事情也总是瞒着我们;而我们又要想尽办法,去了解产品的真实情况,这使得我们和其它部门成了一种猫和老鼠的关系;　　所以问题的关键是怎样去定位质量保证工作,我们最希望的职业定位是:我们去帮助研发人员解决一些产品开发中的质量问题;在开发的前期就能通过一些评审,或是测试把问题找出来,并改掉它;一直坚持这样做下去,那么最终产品上市时的质量问题自然就会少很多;　　还是一点就是对在上一个版本的产品中发现的问题,我们也要开会讨论,为什么到现在才发现问题,为什么不能在前一个阶段就发现它;通过这样的讨论,使得同类型的缺陷在下次产品开发中不要出现或是能更早的被发现出来;如果到上市的最后一天才发现问题的话,那么已经是生米煮成熟饭了,没有什么办法挽回了,但是如果能在产品开发的早期发现了问题,那么我们就还有很多的补救措施;　　但是在企业内部的工作实际中,我们发现很难与研发部门建立起这样一种相互信任的关系,让他们知道我们是来帮他们的,不是来难为他们的;　　万云峰：一个质量问题的产生最常见的原因就是流程;一个企业在只有五十人的时候,可以把产品的质量做得很好,因为所有研发、生产过程都在管理者的视线范围之内,管理者可以对质量的每一个环节进行控制;但是当企业发展到一百个人时,每个员工的分工就会越来越细,员工与员工之间、部门与部门之间就有很多需要沟通的地方,在这个沟通过程中,谁应该承担什么样的责任,谁应该对事件负责,这都是需要由流程来明确界定;　　在流程中,事件从上流环节到下流环节,或是当出现分支需要进行判断时；本应该选择“NO”退回上一个环节重新开始做,可是由于一个错误的判断,让这事件顺利的流到了下一个环节；那么这个错误就会一直存在产品中,在流程中向下游环节不断传播;这样一旦到了后端客户那里,问题爆发出来,这时所产生的影响要比在前期就把问题找出来更正时产生的影响要大得多;可能一个产品的问题要用十个或更大倍数的产品利润来补偿;　　我觉得对一个公司而言品质保证是很重要的,品质保证应该用什么观念呢一个公司应该花一定的精力去收集案例,把以往产品开发生产过程中的品质问题收集起来;而不是每天通过检查来发现问题,当然这并不是说我们不需要做检查工作,毕竟检查也是发现问题的一种方法;想想一个问题在多个产品中反复出现,那么就根本不是检查的问题,而是流程上的问题,是由于上的不合理方才使得同样的问题反复出现,质量保证工作者就应该解决这样的问题;　　研发部门面对反复出现的错误就应该建立起一个错误字典,在错误字典中对这个问题发生的原因,解决的方法进行详细的说明,而且要组织员工经常学习错误字典上的内容,避免同样的问题在以后的开发过程中反复出现;而不是让所有问题的解决方法都只存在于优秀工程师的脑袋里,现在开发工作都是以一个团队的合作的形式来运营的,更多的需要项目管理协调及文档的标准化管理;　　很多公司要求员工学雷锋,其实没有这个必要,本来大家就是一个团队,雷锋的行为只是一种个人英雄主义的行为;一个雷锋做得无论有多好也没什么用,一个好的开发团队应该每个人都是英雄,而项目管理者是刘邦风格的人物;在品质工作中我十分注重抓品质保证这一块;品质工作分四块：品质改进、品质保证、品质检验、品质策划;只要把品质保证方面的工作做好了,那么品质检验上的工作就可以逐渐减少,很多检验工作都可以变得没有必要,大家也都知道检验是需要花成本的;　　对于老板而言最关心的问题就是钱了,如果你能在成本减少的情况下发挥更高的效率,那他是一定会支持你工作的;其实品质部这个警察不好当呀经常是客户一有退货回来,老板就会把品质部的人叫去说：你们品质部是怎么搞的,警察是怎么当的,为什么会出现这样的问题;而研发那边会说：你们就知道整天来查我的过错,你知不知道这个开发项目老板要求什么时候完成呀;那么存在的问题在哪里这个“警察”要有一个很公正、很的评审标准,只有这样才能正确判断别人的对错;当对品质管理工作没有一个公认的评判标准时,最难做的就是这个“警察”;我们经常可以看到很多企业在做ISO9000,做流程管理、品质管理;但是根据我与一些老板的交流所知,他们根本就不在意这些,老总关注的就只有效果,能不能最大限度的提高企业的业务成绩;　　每个公司都有自己的,这个制度是保证公司能正常动作与赢利的制度;那么六西格玛、ISO9000也只是一套制度,对于企业的员工而言也根本不在意什么ISO9000、六西格玛之类的东西;他们心目中只有公司制度,我们品质保证工作的作用就是去诊断这两种制度之间的差距,想办把它们变为一个制度,只有这样才能做好品质保证工作;　　我是刚到这家公司不久,这家也是刚成立不久;所以对于公司现在的情况,我感觉开展品质保证工作的难度还是很大的,要让大家转变意识还是很难的,很多工作都要从头做起;要首先从寻找差距,确定标准开始;　　当然如果你的公司这方面的工作已经做得很成熟了,各种标准都建立好了,各种分析工作也很完善了,那么就应该从研发部门去开展这项工作,推行设计通行证制度,只有获得设计通行证才可以PASS质量管理工作的核心就是把握客户的要求准不准;把握好了客户需求才能指导研发;　　等到了产品生产出来后的验证阶段,对于刚才刘经理所提出的观点我不太认同;用退货率是百分之几来衡量产品质量,只是一个数量上的指标;要知道你们在企业内部做一个抽样验证,把质量问题控制在百分之二,但是当这些产品投到市场后,在顾客那里被发现的问题,可能就要多得多,这些问题给公司带来的损失也要比工厂里大的多；而且推出的产品数量越多,对企业所产生的影响就越大;　　方钧：我觉得是定百分之二还是百分之四,最终能不能出货的问题取决于老板,这是公司决策层的工作;作为测试人员就应该发现所有的问题,并对这些质量问题所产生的风险进行评估,然后把评估报告呈报老板,让老板来做决策;如果老板认为一定要出货的话,那么一定有他的理由,对此所产生的后果也应该由老板负责;　　万云峰：是的,让老板做决策时,我们不可能只给老板一个“A”选项让老板做决策,这时老板一定不会做决策;我们要给出“A”、“B”、“C”、“D”四个选项让老板做决策；让老板在其中选择一个;这就对我们做质量管理工作的提出了很高的要求,因为一个事件可能就要设计四个不同的解决,让老板做决策;　　我认为,一个老板对品质工作重不重视的关键是我们质量管理人员汇报的多不多;老板的期望值是很高的,就我对质量管理工作所知,我们的工作距老板的期望值总是差一点,所以我们要做的工作就是尽量改善现状去满足老板的期望;　　董奎：对于质量管理工作中我们谈到一个案例问题,我觉得这很重要,在我和一些公司的接触过程中我发现在同样一家公司的不同产品中,同样的问题总是反复出现,甚至同一个产品的不同版本中,也反复几次;为什么总是重复同样的问题呢　　我就问他们经理：你们有没有一个案例库,或是问题集之类的东西;他回答说：我们没有,我们所有的经验、案例都存在我们员工的脑子里;你如果想知道出现问题的原因只能去问这件事的当事人,其它人都不知道,如果哪一天这个当事人辞职走了的话,那么这个问题的解决方法就被这个当事人永远的带走了;公司就不得不把这个当事人所走过的路再走一次;　　所以我以前所在的公司是非常重视案例的总结的,开发过程每遇到问题就写成一个案例,然后公司的每一层都会给这个案例打分,当你写的案例打到“A+”时就会一定的奖励,而且每个部门,每个月都会有这样的一些考核指标：为公司提供了多少案例;　　这样每个人都挖空心思把自己的技术、经验写成案例贡献出来;我离开那家公司后一直觉得那家公司最有价值的东西就是案例库,里面方方面面的知识都有;　　万云峰：我们也正在建立这样的案例库,案例库是一个公司经验的积累;想想我们说一家企业成长了三年、五年,那么这三年、五年的成长体现在什么地方就是体现在这里,你就是比别人在这个方面多走了一些路,多获得了一些经验;在一个企业里这样的案例库如果希望员工自发组建是很困难的,一般员工的意识到不了这个程度,除非那家企业聘请的都是像在座的各位一样,都是质量管理的高手,当然这是一种不现实的想法;　　我们一般会成立一个专门的组织;这个组织的成员来自各个不同部门,他们一是对我们企业的流程非常熟悉、二是对我们的产品非常熟悉,而且各自的专长也不相同；当然他们在小组中的工作是兼职的;那到成立这样的小组,他们的工作是什么呢　　首先公司定期都会有一些汇报会,如质量会议、生产会议；就从这些会议中获取一些信息,获取的这些信息就是我们调查的起因,我们就会对这些有问题的流程、常出现错误的关键点进行关注；着手调查起因,我们调查出来的结果就是一个案例库,就要根据调查结果设计一个方案出来;　　我觉得在质量管理的初期阶段,通过这样的方法来建立案例库的会多一些;以后做的案例慢慢多起来,员工也开始有了这样的意识,可以通过给予一定的奖励,让员工自发的来建立这个案例库;有了这样的案例库后,后面的研发人员再次走到这里后就能不再走弯路了,而且他们感觉到这个案例库确实对他们的工作有帮助,他们就更乐意主动做这些工作了;所以这样的工作有一个组织来推动的话,效果会好很多;　　方钧：我觉得我们在这些知识、经验的积累工作上还是做得不够;我们把这样的工作叫“范例”,我们要求研发部门做项目、做需求分析、还有很多这一类的技术文档;我们质量管理部门就会定期评选出一些优秀的技术文档作为范例,并对这些优秀的文档给予一定的奖励;　　这样以后开发人员写这些文档时,就可以不用全部从头开始了,在写之前可以先看看这些写得比效好的范例,然后“依葫芦画瓢”就行了；如果从头到尾都要自己想的话,也是很花时间的,而且效率也不高;我们使用了这种方式后使得后面的工作越来越容易,越来越系统化；如果有一个新的项目经理来到时,我们就会告诉他我们曾经是如何做项目的,计划如何做的,把以前项目经理的范例给他看,然后他再结合自己项目的特点来安排开发计划,这样他就是站在以前项目经理的肩膀上开始工作,这样做就更容易了;　　董奎：刚才大家谈到的范围、模板、经验都是我们研发体系中的知识库中的内容;我以前的公司也有一个过程知识库,里面有很多模板,经验教训的总结,甚至还有很多经验数据;要开发一个新项目就可以在里面搜索一些类似的项目,这样就可以找到很多有用的东西,对自己的项目有极大的帮助,不少内容都是可以共享的;　　严百平：我在这里提一个不大礼貌的问题;不知道在座的各位是从事那一个行业,企业的大致情况如何因为这些问题同质量管理工作是有很大关系的,不同的行业,不同规模的企业、生产不同的产品对于质量管理的要求都不一样,解决问题的方法也是各有不同;我希望大家可以多介绍一下自己;我刚才听万经理请的内容,觉得非常好,我想知道您做质量管理工作有多长时间;　　万云峰：我从九六年毕业到现在一直从事着质量管理工作,首先是在一家台资企业里工作,九七年被企业送到在台北的生产力中心进行训练,接受了一个品质经营顾问团队的培训；回来后做董事长的特别助理,然后工作过程中一直在质量管理科学里探索,一直在做质量数据分析和质量保证方面的工作;通过努力我个人也成为了中国产品质量协会成员,并拥有了国家注册的高级审核员、国家注册培训讲师等资格；　　我现在所服务的公司是做笔记本电脑和数码像机的,这个公司是国内第一家自主研发笔记本电脑的企业;我们的研发工作是自己在做,制造的一小部分是自己在做,主要是外包给其它企业做,而我们就是对他们的生产过程进行管理、控制;我们会对这些外包企业的生产能力、研发水平、质量控制、人员素质进行全面的考核;　　我们现在的研发人员有七十多人,我加入这家公司的时间不长,到现在为止还不到两个月,但凭我的职业直觉,我觉得这家企业很有前途,在这家公司里更有发展的空间,因为这是国内第一家自主研发笔记本电脑的企业,有广阔的市场前景和发展空间,我们老板的口号就是开创中国自己的品牌,成就新一代中国制造,做世界最好的笔记本电脑;　　严百平：你们这七十几个研发人员的组成结构是怎样的呢产品测试、质量保证人员都是在这七十几个研发队伍中吗　　万云峰：我所说的这七十几个人是不包含质量保证人员和质量检验人员的;我们有单独的质量管理部,质量管理部内也是分为几个块的,包含QE、IQC、OQA、QM、TQC、SQE等部分;在研发那边我们还将会有一个研发QA,它负责研发从技术立项到产品形成的跟进工作;大家都知道研发工作是工程师在做,如不在这个时段进行质量监控,等到了工厂里生产时,发现问题就太迟了;我们现在还没有成立中试,只有一个测试组,所以研发QA的工作就显得很重要,他们要保证设计出来的产品可靠性、品质稳定、可制造性;　　严百平：你刚才谈到你的那些质量管理的相关工作人员一共有多少人呢　　万云峰：这就是我们质量管理部门的工作人员数量;我们的做法也是按通用的规律,和其它公司的做法差不多;公司里平均十五个人配置一个质量管理人员;在质量管理行业内这个比例快成为一个标准配置了;　　董奎：是的,现在一般是三十多个人配置一个QA,在国内软件行业一般开发人员与测试人员的比例为一比四;类似行业间管理上确实有很多可借鉴之处;　　方钧：我的经历和万经理的有些不同;我九二年从学校里毕业,做了三年单片机开发,后来一直做研发工作,在较长的时期内我一直做项目经理、研发部经理;在这样长的研发管理工作中我发现我所负责的很多项目中的质量问题都是一样的;　　我作为研发部经理,一直就在想应该如避免同样的问题再出现测试人员在项目开发出来前的一段时间里是比较空闲的,我就要求他们做些QA性的工作,去检查开发流程中的一些问题,从源头减少质量问题;我是2002年到卓望的;　　我们公司现在三百多人,到今年年底我们公司可能会发展到四百五十人到六百人之间;我们QA现在有五个人,打算再增加三个人,我们还有一个三十到五十人的测试组;所以我们企业现在的质量管理人员配置可能与其它企业不一样;　　董奎：是的,确实应该把QA与测试人员分开,它们之间的职责领域不一样,测试人员是控制质量的,而QA是从流程上的引导、优化来提高产品质量的,相当于一个教练的角色;　　万云峰：现在你问我质量管理人员应该如何去配置,我也没办法告诉你;我现在还在做组织结构的设置,一直在策划质量管理工作该如何运作,流程该如何走;其实通过ISO9000只是一个最基本的要求;很多企业认为ISO9000没什么用,太容易了;我不这样认为,通过ISO9000认证不只是为了拿认证证书,其实真正要在日常工作中达到ISO9000的要求也不是一件容易的事;比如标准第8章节的条款就很难达到;　　很多企业认为自己通过了ISO9000就万事大吉了,什么也不用管了,只用按着这个生产规范去执行就够了,根本就没有持续改进和流程优化的想法,也从来没有人去关注它的有效性和效率;　　方钧：卓望的主要产品是移动数据业务管理平台;我们公司也通过了ISO9000认证,我是专门负责做QA的流程建议与执行这一块的；我觉得很多公司把ISO9000认证通过后就不管它了;什么样的流程才是一个好的流程呢流程就应该把我们做一件事比较好的做法固定下形成的流程;　　万云峰：这个观点很对;所以说这是一个效果与效率的问题,很多公司只是关注效果而不关注效率;ISO9000认证中所说的以过程为模式；老板们不关注过程,只注重结果;老板眼中的过程是从原料进来到产品出去这个过程增不增值；只要从原料到产品能增值,能达到所预期的效果,就行了;　　但是在这个从原料到产品的过程之间能不能有更高的效率,如何做到更高的效率我在设计组织结构时主要考虑的就是这些问题;　　王丁：我们公司对于质量管理工作还是很重视的,有专门的质量部,这个部门的人数也很多,加起来有一百人左右;公司有六千多人,在深圳是研发中心,所以对于质量问题更是关注;　　各位都是专职做质量工作的专家,我以前也做过一段时间的质量管理工作,对这方面的工作有一定的了解,但还不算精通;质量管理工作与最终产品是有很大关系的,从华为到UT斯达康一直都认为流程质量是很重要的,它与人力资源、项目管理都有一定的关系;　　我觉得质量管理工作的开展与公司所处的行业、规模大小、发展阶段都有一定的关系;比如以前华为的研发中心还是很小的时候,它在行业里的影响还是很小,老板可能也是只关注于收入、利润;这时这些对于企业的发展与生存都是很重要的,企业在创业阶段相对来言还是很弱小,首要的问题就是把产品开发出来,卖出去;那个时候老板的观点是即使产品中还有一些问题,也要先把产品卖出去,收回一些资金和利润;以后再慢慢把产品质量问题找出来,在以后的产品开发中改正过来;　　这是一种早期对产品质量的观点;但是当企业发展到一定的规模时,比如突破10个亿、15个亿时,老板的观念也许会发生很大的转变;如果他还是按原来创业时的指导思想来管理的话,那么它就不会成长为一个国内一流或是国际一流的企业;这个时候很多部门,如市场部、技术支持部会反馈很多数据回来,如果没有按流程质量控制工作要求来做,那么我们就可以测算出,由于公司没有把质量管理工作做好将会出现哪些损失;这些损失比这批产品所带来的利润要高多少,如果能在质量控制、产品测试上多花一点成本,产品上市的时间推迟一些,解决这些质量问题,那么最终产品上市场上所获得的利润将远远超过这点成本;当我们能这样说服老板时,老板的观念也会有较大的改变;　　像华为、中兴、UT斯达康等企业,它们发展到一定的规模后老板已经把流程质量看得非常重要了,一批产品要达到什么样的标准才能推向市场,这些规定是很严格的;当然这些企业都是发展到了一定的规模,它们在几个月的时间里没有利润也不会有太大生存的压力;他们在质量管理工作上都有足够的资源支持;所以我认为在流程质量管理中对于一批产品能不能推向市场还是与这家公司的发展规模、阶段有一定关系;　　九七、九八年时华为就非常重视流程质量管理,像开始是搞ISO9000、QCC、后来搞CMM,从一个较低的层次、到现在的成绩,一步一步的来,逐步形成了一套业界比较标准的质量管理模式;比如ISO9000这套质量管理模式与软件行业的实际情况还是有一定差别的,很多方面的描述都很抽象,也有很多方面用不到我们软件开发工作中去,为了能使流程质量管理工作提升到一个更高的层次;就开始搞CMM建设;从印度所的两三个人开始创建起来,到后来又从印度所引入经验和技能到深圳;　　从九九年到二零零二年华为有好几个研究所先后通过了CMM四级或是五级的认证;现在看这套体系对于软件开发还是很重要的;对于UT斯达康而言也比较了一下自己在软件开发质量管理中的差距,把QAI请到了公司内部,做了一个质量管理的差距分析,目前来讲的话我们还处在CMMI的二到三级的水平,我们给自己的目标是希望能在未来的七八个月的时间里通过三级的认证,以后通过CMMI四级的认证,通过四级认证对于我们公司现在来说已经足够了;　　有没有必要通过CMMI五级呢我们认为就我们公司目前的情况是不需要的;这就像我们前面的两位经理所谈的一样,我们的产品是来满足客户需求的,如果客户打算用十年或是用七年,那么我们就没有必要把产品设计得能使用二十年;产品的质量只要能达到一个客户到企业的多赢效果就够了;没有必要把产品质量提升到一个无比高的境界,我们认为一个与客户需求相匹配的质量标准是最合理的;　　严百平：我来介绍一下我们迈瑞医疗,大家以前知道迈瑞医疗吗迈瑞有四大产品系列：监护、超声、血球、检验;刚才我为什么希望大家介绍一下各自公司的发展情况呢因为不同的行业、不同的规模、不同的企业文化对于质量管理工作的要求是有非常大的差别的;　　迈瑞医疗一直发展得很快,最近五年的增长率都在百分之五十以上;所以外面从宏观上来看公司是很健康的,但是由于发展过快,很多内部的管理工作都没有跟上,有很多问题存在;所以我一直在思考一个问题：在我们内部人来看我们有如此多的管理问题、质量问题,我们培训不够,我们人员不够,管理不规范,缺乏模板,但是为什么整个企业的发展却很健康;　　我在迈瑞医疗工作的时间也很长了,我从工程师做起、项目经理、部门经理、研发总监,直到现在的副总裁;去年我在研发管理上做了几件事情,除了成立测试部门以外,我们还在研发内部对研发的流程进行了一次全过程的梳理；另一方面我们开始进行单板评审;　　在我们公司2002年研发中的质量问题占了产品的总故障率的百分之五十；2003年底这个比例就下降到百分之二十多;做了这些改进工作后我们确实感觉有一定的成效,很大程度上提高了我们的研发质量,但是我依然很不满意这个工作成绩;　　刚才大家谈了不少质量管理工作中的很多要点;现在我来谈谈我思考的一个问题：什么是QC、什么是QA、什么是QM我现在还是保证一个周有十几个小时的学习时间,我在前几天看了一篇文章;文章很有意思,里面把QA、QC、QM之间的关系比喻为开车,里面说QC相当于车上的各种仪表,它经过各种测试向你报告出来各种数据;而QA就相当于交通法规,也就类似为我们公司内部的流程,也相当于汽车的使用说明书,教你如何去使用;　　当我们有了QA、QC后,为什么开车的人不同时结果是不同的;这就让我思考产品质量,能靠质量控制把产品质量提升到什么程度呢我们谈流程,说流程有问题,而流程又能好到什么程度呢实际上非常关键的就是开车的驾驶员,就像刚才所说的ISO9000的八大原则里的全员参与;质量是每一个人做出来的,很大程度上不是几个质量保证人员就能做到的;要想产品的质量好就必需有一个好的“驾驶员”来“开车”;　　万云峰：刚才严总给我们讲了一个质量管理发展史,以前最早的QC是检查你是不是符合标准,现在变成了我们每一个操作人员就是这一方面的专家,每个人都知道什么是对的,什么是错的,等不到别人来检验,就知道自己那里做错了,并能马上更正;　　这样就到了一个质量管理的很高境界,大家对质量问题都形成了习惯,把质量管理当成一种习惯,当作公司的文化来做;想做到这个高境界的话,公司的文化也需要不断的深化,发展;　　刚才严总也说到了一个问题,在高速成长的公司里可能某套管理办法在五十人的公司很实用,但在一百人的公司里就不实用了,当公司到了两百人以后,就有很多问题在这套管理办法所能管理的范围之外;如果你想把这个公司提升起来,那么就要让两百人在统一的文化下工作,这样质量才能在同一标准下执行;一些企业在发展中,发现很多这样或那样的问题,关键原因是员工们来自于不同的企业,有着不同的文化背景,我们能不能让他们进入同一个企业文化之中来管理,这一点很重要;　　严百平：所以我刚才提出这个问题的时候想,我们应该结合公司的实际情况,想想到底我们要建什么样的流程,我们对人员提什么样的要求,如何才能使得质量管理、质量保证工作与公司发展的大目标接合起来;　　我这样说可能有些空洞,不知大家能不能明白;我们可以用这些原则、原理去创造性的面对公司的质量管理工作;要知道所有管理方法都是创造出来的,我们要去创造,就要理解质量管理工作的精髓,然后把握这些大的原则,然后把它与自己公司的实际情况结合起来,这样质量管理工作才能获得大家的认可;　　刚才谈到老板对质量管理工作的态度,他们才不会管你用什么管理方法,他们关注的只是最终的效果;而员工呢“这个东西是我做的,你懂得什么”因此常常有我们质量保证人员与第一线的职工或工程师对立的情况出现;对此我们常求助于领导,依靠什么一把手工程,过分的强调领导作用,这样做并不是一个正确的方向;确实领导能把一件事压下去,让员工来做,但是员工对这件事是怎样看的,他接受程度是怎样的,这直接影响到了最终的工作效果;所以我们觉得这是ISO9000中非常不可取的一点;　　万云锋：我不能同意这样的观点;ISO9000中所提的领导作用是什么一个是领导要为员工建立发展的平台,二个是领导要提供激励措施,三是要创造一种企业文化氛围,让他们在这种氛围中获得不同文化背景的融合;　　严百平：在迈瑞医疗内部常有这样的问题：在公司里常有人抱怨自己的上级对自己的工作支持不够;不知你们在作中遇到过这样的问题没有;但是在老板看来不是自己对下属的工作支持不够,自己应该做的事都做了呀;你还要我做什么呢　　当然一个方面你要知道如何去与老板沟通；而一方面你想让老板对质量管理工作有很深刻的了解给你把质量管理平台建好、公司文化搞好,这显然也是不实际的;　　万云锋：这样的问题我也遇到过,当遇到这样的问题时我就会对他说：工作上支持是你自己争取的;　　有两个案例非常有说服力;一个是：不知道在座的各位有没有吃过上海的龙华鸡;另一个就是群人皆知的肯德基;当时肯德基在中国卖得这么好,在中国的文化背景下的龙华鸡也应该很有前途,于是就是一家企业在认真考察肯德基之后,自己开发了一个配方,把一个传统的小吃改造成快餐推向市场;刚推出的时候确实很受欢迎,卖得很好；因为它更合中国人的口味;　　在这样的情况下龙华鸡飞速发展,一下子分店就在全国开业了,一天的营业额就是几百,肯德基开在哪里龙华鸡就把店开在哪里,短期内确实获得了很大的成功;但是不久之后问题就来,中国的文化素质的局限性表现出来了;在竞争中就慢慢败下阵来;　　为什么中国餐馆在国外没有地位,想想那昏暗的灯光、油腻腻的桌面就成了招牌,但是看看肯德基的环境,是那样的干净、明亮;这是一个差距;　　另一个就是员工,肯德基的员工都是经过严格教育的,所有食品都是严格按配方制作;而龙华鸡虽然有三、四百位名厨师,但是这些厨师可能今天心情好,炒出来的菜就会味重一点,而明天心情不好,炒出的菜可能又是一个味道;在一个老顾客看来我常吃你们的龙华鸡为何味道总不一样呢　　说到产品质量,其实客户并不知道产品的内部结构、各项技术参数;在客户眼中你产品的质量就是与竞争对手对比,是比竞争对多一点点,还是少一点;“为什么别人肯德基能每天都是一样的味道,一样的好吃;而你们龙华鸡就一会咸、一会淡的呢”;　　严百平：这既是一个企业文化的问题,也是一个流程的问题;　　万云锋：是的,我再来讲文化的问题;为什么中国的一些企业竞争不过外资企业呢；要知道无论是中国的企业,还是外资企业；他们的员工也一般都是中国人;肯德基、麦当劳的员工也都是中国人,但为什么中国的餐馆就竞争不过他们呢肯德基的员工进去后要进行洗脑式的培训,甚至连如何扫地,如何把食品给顾客都在培训范畴之内;而我们的企业关注到了这一点吗　　麦当劳的创始人就曾说过这样句话：我不管我做得好、还是做得坏;我就是比竞争对手多一点;因为顾客的欲望是无限增长的,我就是比市场上其它产品领先一点点;这就是成品企业的质量观念,对手产品的所有功能我们都有,而且还比对手多那么一点点功能;　　严百平：我们刚才谈到领导对质量管理工作的影响,我想李总比我们都更有发言权　　李涛：今天很有幸能和大家一起聊这个主题;在座的公司都是比效大的企业,世纪网通只是一家小企业,成立的时间也不长,总人数也只有四十多人;正如刚才王博士所讲的,像我们这样的创业初期的小企业,根本就谈不上什么单独的质量管理工作;在工作中最重要的是：一要把产品做出来,二是要把产品卖出去；生存是首先要首先解决的问题;　　当企业通过几年的积累之后,就可能迎来高速发展的时期,整个市场一下子打开了,这时就是一个非常关键时期,很多问题都必需系统的处理;我们有十六个研发人员,刚组成的中试部还有两个人,这样一共就是十八人;今年还打算把ISO9000认证给做了；我们企业现在就处在这样一个阶级;　　对于产品的质量管理工作我们还完全处在自发阶段,由开发人员针对产品的需求自己把握,我们公司现在研发部做出来的东西,就像刚才所说的一样完全靠驾驶员的技能,公司对这方面的指引与控制是很淡漠的;　　一些流程也规定了开发应该从需求分析,可行性报告之类的开始,但是实际上并没有严格执行,研发立项还是靠我各几个核心人员一起拍脑袋;对于技术文档这方面我们也有一定的要求,在开发过程中每个部门都会有一些文档出现,我们还设了一个技术秘书管理这些文档;这也就是整个公司的研发人员组成了;　　在日常工作中也常遇到明明知道产品中有问题,而市场那边又急着交货,需要决策到底发不发货的情况;如果要发这批货的话,怎样发货我们的处理方法大多是市场、研发、老板坐到一起共同决定;比如客户定了两百台设备,那么我们就会先让市场人员去协调,看最迟能什么时间发货;如果发货时间太紧的话,就先发货一部分货出去,其它的等解决问题之后再发货;　　我们主要是做小网关,也做一些小的NGN之类东西;曾经还给中兴供应过一批产品,当时中兴调查供应商,说我们研发文档不齐,要求改进;还好最后还是通过了;　　我们公司能在这个行业里立足,我认为还不是像在座各位的企业这样是靠管理取胜;我们是靠创意,靠公司里的一帮开发人员的创造性,而取得市场,在市场中生存下来的;我们深入了解互联网,内网、外网、网络质量对语音的影响;通过多方面考查和探索我们公司最后确定这样一个市场夹缝,在夹缝中求生存;　　我们在几个关键产品上也是很抓质量,只是抓质量的方法与大家有些不一样而已;我们的质量管理主要还是靠研发人员自发性保证;到现在为止我们世纪网通生产的小网关,在市场上的口碑还是很不错的,顾客认为质量稳定,功能强大;　　万经理的观点我很认同,顾客的需求是在不断增加的,你要想在质量上领先,其实只要比竞争对手多一点点就行了,而不用无限的去满足顾客的要求;比如顾客喜欢某一款手机,事实上他只是喜欢这款手机中的某一项小功能而已,而厂家在设计时也不一定知道这个小功能会给自己的市场带来这样的成功;　　所以我们把客户的各种需求都记录下来,集中提炼；然后分步的在产品中实现;这样客户就会感觉到很满意;我觉得小公司的产品主要是靠口碑生存的,开始就打广告没有什么作用,只要在行业内,大家都认为你的产品不错,各方面都能达到他们的要求,这会比做广告的效果好得多;这样也可以为自己赢得不少声誉;　　质量问题挽救的情况我们也曾遇到过;是产品抗雷击的问题,其实在设计时也考虑到了抗雷击的问题,但是没有在一个过程文档中重点说明,而且我们也缺乏一个研发流程管理体系,所以虽然讲了这个问题,但是开发人员还是把这一点漏掉了,我们也没有进行这方面的测试,就让产品出去了;这个质量问题的原因是没有把对地保护线连上去,这样就起不到防雷的作用,全部电荷都积在里面了;　　第一次打雷天气时就打坏了一批产品;这个时候就到了我们要做决策的时候了;因为这个质量问题是牵涉到公司形象,产品声誉的问题;当时我们决定把产品全部收回;我们所有产品都有条形码,这也与我们前期对质量问题的认识有关;这样我们就可以追查出有质量问题的产品是在那些批次中产生的;怎样才能把这些有问题的产品收回呢必需要先生产出一批没有质量问题的产品,然后去把客户那里有问题的产品换回来;要知道这在当时公司内部引起了很大的争议,公司要为此要拿出很多钱,对公司的压力非常大;现在看来当时的决策是正确的,这使得我们世纪网通在业界的声誉一下提高了很多;　　董奎：这个举动是正确的,亡羊补牢当年INTEL公司也有这样的经历,如果当时INTEL公司没有花费五亿美元收回有质量问题的芯片,那么今天的INTEL公司就不会有现在的成功;　　李涛世纪网通：当然,作为一个企业的所有者我也在不断学习新东西,我这里有几个原始思考;在一个公司里,我相信没有哪个老板不喜欢自己的产品质量好,只要能提升自己产品的质量；在原料、测试方面增加一些投入,我相信大多数老板都会很乐意;如果下面的人只是打个报告,说我们要买个测试仪之类的东西,这样有时就显得不实际,很难批下来;第一,你没有给老板可以选择的方案,第二,如果你提一些不适合公司现状的要求,当然不可能批了;　　但是在原则上,下面的员工为产品质量提出一些要求,是可以接受的；为产品质量,投入一些成本老板也可很愿意的;　　在我们这种高速成长的小公司里,对于质量问题有一个处理原则：对现有的开发人员、现有的资源做一个合理的安排;比如根据现在公司的实际情况,要不要配置测试仪器、要不要搞ISO9000认证;很多管理方法在企业里过早的使用也是不好的,公司整个体系还没有达到这个标准时做返而对企业的发展有不少负面影响;　　对于你们刚才谈到的质量保证问题,我想首先要做到的是测试工作；测出质量问题后返工、修改产品设计;第二个层次就是监测过程,要保证在开发过程中发现问题并解决问题;做到这些虽不能解决所有产品质量问题,但最终生产出合格产品的概率会大很多；因这整个过程都在控制范围之内;当然具体的测试方法我在这里就不想谈了,每个公司都会有不同的测试方法,这只能靠自己去总结、积累;　　我想请教一下,在我们企业现在这个阶段,研发人员、测试人员、质保人员的比例应该是怎样的如果我想对产品质量进行监管的话；那么我应该先建立那个体系呢是测试方法重要呢,还是监控过程重要呢要知道这两者是完全不一样的;监控过程的实施是需要投入很多成本的,这需要公司的整体水平达到一定的高度;比如搞ISO9000认证,那是需要进行流程组织的优化与变革,对相关流程进行全面的监控;　　我们也有自己研发流程、采购流程;对于我们这样企业在现阶段是招几个专业的质量保证人员,对产品产出的整个过程进行监控；还是先建立一套测试体系呢　　如果只建立一套测试体系的话,并不能解决所有的问题;当测试发现问题后,对有质量问题的产品应该如何处理呢比如,曾经有一次原来设计的是轮寻方式,后来在测试中发现有问题,不得不要改为中断;按要求这一千多块电路板是应该报废的,但是对于创业初期的企业这是几乎不可能的,我们的唯一的办法只能返工修改,在电路板上飞一根隐蔽的线把轮询方式改为中继方式来解决问题,虽然这种返工产品也是不符合严格的质量要求;　　如果同样的问题能在早期的过程监测中被发现,那么对公司、对我个人而言都是最好不过了;当时我们在早期测试过程没有发现这个问题,因为在小范围内的测试中轮寻方式也是完全可行的,没有任何问题,只有在系统中的大呼叫量的情况下这样的问题才会显现出来;我打算在公司里先建立一个好的测试体系,然后再去监测过程,逐步实现完善的质量管理体系;　　对于我们这样的小公司,刚才的那种说法,我觉得还是很有道理的;我们的产品现在就如同龙华鸡与肯德基在早期竞争时一样,龙华鸡的口味好、口味独特,很能吸引顾客,让顾客喜欢;咸一点,淡一点顾客现在还没有太在意,毕竟这是一个新东西,大家对它有一种好奇感；产品在全国展开,一下子就很受欢迎;我们现在的产品可能就处在这样一个阶段;市场整个被打开了,客户都觉得很好;但是为什么最终龙华鸡被肯德基打败了呢,我们企业的产品如何继续发展呢　　肯德基能持续的提供一致化的标准服务,能始终同一的提供同样的美味;我们的目标是要把现在的产品卖上五年、十年,而且还要有更多的新型产品上市；那么就必须在这个阶段建立一个完善的组织流程、质量管理体系、管理结构,才能保持长久不败;　　那么该如何去实现呢龙华鸡在初步成功之后如何保持这种优势,把握好公司发展的方向,走向更大的成功这样一个阶段我想每一个公司都曾经历过,那么我应该吸取那些经验教训、如何把握,才能让企业提升到一个更高的层次;　　方钧卓望集团：我来谈谈我的一点看法;对于过程监测与测试体系哪个更重要的问题;我觉得过程监测不能马上解决产品质量问题,但是它的效果会更长久一些,一旦发挥效果,解决某个问题,那么就可以使这个质量问题在以后的工作中不再出现;而测试则可以马上发现产品中的质量问题,所以想发现质量问题的话,测试工作是必不可少的;是不是说在企业发展的前期就不能搞过程监测呢在我看来,当企业处在不同发展阶段时,同样的过程监测的方法不会都有用;　　比如ISO9000认证,实现它本身就需要一定的条件；如果本身就对质量管理工作不是很了解,对产品开发流程吃不透时,建设过程监测流程是没有用的,对于企业反而会产生不好的影响;　　我觉得只要我们对某个体系有足够的了解,就可以把整个体系切开来看,我们不用整体的套用某个体系,只是选用其中对自己企业有用的模块进行学习与执行,这是完全可行的;　　我在刚接触ISO9000的时候也觉得它很深奥,不容易理解,现在回头看,只是把过程的建设当成一种经验的推广而已;如果你的企业里有三个员工,其中有一个员工的工作做得就是比其它员工好,是个明星员工；那么就把他请出来,让他介绍他优秀的工作方法,同时我们也给予他一定的奖励,让他把工作经验介绍给别人,这样对他自己与别人都是一种积极性的提升,对他与别人也是一种培训；或是让他把他的工作方法写下来,让大家去学习,使大家都照他的方法来工作;其实这就是一个质量管理流程的建立过程;　　我们可以把那些优秀员工的经验固化到日常工作中,把它转变为工作的流程,并且不断优化这个流程;把质量管理工作的思想通俗一点来理解,其实就是一种优秀工作方式的推广;从这一点来说,即使在十个人的小公司里也可以开展质量管理工作;把员工日常工作中精彩的地方记下来,以后就照着他所说的去做;　　李涛世纪网通：我们现在的产品质量还主要靠员工自己的把握,技术文档也不规范,用的还是那种很俗的词汇,不专业;我现在要制定很多东西;比如我首先要定一些流程;　　万云锋顶星数码：我现在所在的公司虽然比您的公司大一点,资金要雄厚一点；但所处的阶段,所面对的问题是相同的,这样的问题我近来也在思考,应该如何去处理呢该在什么时候导入ISO9000认证呢,是应该过程监测多一点呢,还是测试工作多一点呢　　我觉得这都不是最终核心的问题;核心问题就是你到底把自己的企业定位在一个什么位置上;首先你要清楚自己企业想要达到的目地;小作坊有小作坊的做法,大染坊有大染坊的做法;任何一个企业的管理者都要关注到企业发展的方方面面,不能有所偏爱;就像麻雀虽小,五脏具全;研发,质量、市场无论是大还是小企业都要有;　　很多研发人员把自己的经验在脑子里,没有积累下来,给其它研发人员学习;其它研发人员在下次设计时就没有经验参考,那么就会有问题出现;一些客户以前投诉过的问题,现在又在犯同样的问题;　　记得TCL曾经生产的一款手机里有一个很明显的质量问题,客户投诉了很多次,可是现在我发现在TCL生产的其它型号的手机里同样还有那个质量问题存在;这就是一种很明显量管理工作没有做好的表现;　　我觉得什么时候导入ISO9000认证不应该是你现在要考虑的问题,是测试重要还是过程监测重要也不应该是你现在要考虑的问题；我觉你现在应该考虑的问题是,流程的规范也是一定要做的,再就是要给自己现阶段定下明确的目标,现在你过程监测、测试都可以同时做,重点是你要结合公司的实际来处理,好安排;你现在只有四十多个员工,一切都好把握;每一个都是过程监测人员;　　这四十多个人都在你的视线范围之内,你有时间,有经历对他们进行监测,每个都可以充当你的过程监测人员;现在公司还没有到人员多得超出你的视野范围阶段,使您无法去他们进行督导教育他们;其实,质量管理最高的一个境界,就是刚才严总所说的那样,要对员工进行洗脑,使他们的思想就围绕着你的思想转,围绕着企业的文化走的;现在您的企业里只有四十几个,完全可以形成这种企业文化;当企业发展变大了,就需要调整流程,利用科学的管理方法来监管所个流程;　　李涛世纪网通：我觉我们公司现在已经到了这个阶段了,完全通过人的传导作用,已经控制不了;我觉得一个公司成功的偶然性就在于此,可能它刚开始时就聚集了一群在企业运作的每一个关键环节都很有效的人来管理这一环节;而为什