战略管理-战略管理的过程(1)

战略管理-战略管理的过程上一讲的要点 战略管理的学科特点 竞争的层次性 企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素 组织的外部环境与内部结构的关系 明茨伯格关于战略的5P’s的观点 Ansoff的战略构成观 Porter对生产率边界和战略是取舍的解释思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持续性，相对于谁和为什么？本讲主要内容一、战略作为思考未来的工具二、战略管理的过程补充材料：平衡记分卡补充材料：战略管理者世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。　　　　——罗文·吉布森一、战略作为思考未来的工具重思未来的方法 制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。隐含的战略与明确的战略 每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。 隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。 明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。 为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。成功战略的特点 透现出超前的战略意识 富有创新的内容 往往围绕一组关键概念展开 具有挑战性 战略具有一定的稳定性为什么战略要有一定的稳定性 对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。 许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。 战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。 一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。二、战略管理的过程模型 战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。 战略管理是一个连续循环的过程。 战略管理的目的是提高战略的成功率战略管理的过程-模型之一环境分析设定目标生成战略战略实施战略控制学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。战略管理过程-模型之二TheFiveTasksofStrategicManagementTask1Task2Task3Task4Task5DevelopStrategicVisionandMissionSettingObjectivesCraftingStrategytoachieveObjectivesImplementing&ExecutingStrategyEvaluatingandcorrectingRecycleasneededReviseasneededReviseasneededImprove/ChangeImprove/ChangeFIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT1.DefiningBusiness,statingamission,&formingastrategicvision2.Settingmeasurableobjective3.Craftingastrategytoachieveobjectives4.Implementing&executingstrategy5.Evaluatingperformance,reviewingnewdevelopment,&initiatingcorrectiveadjustment战略管理步骤之一：环境分析 这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。环境分析的关键词--SWOT SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环境分析还会产生其他许多有用的结果。环境分析的内容及与战略的关系外部内部过去现在未来组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势和劣势。环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。战略管理步骤之二：设定目标企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命战略意图长期发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标企业的愿景与使命 公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述： 说明公司的“身份”或本征（WHOweare） 明确各项活动的意义（WHATwedo） 指明公司的长期发展方向（WHEREweareheaded）制定公司愿景时需要思考的一些问题 我们现在从事哪些领域的经营活动? 我们希望进入哪些领域? 我们的顾客将来会有那些需求? 利益相关者对我们有哪些期盼? 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴? 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域? 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击? 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?对战略愿景的共识 当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时： 企业容易形成共同的行为准则； 有助于减少日常决策中的冲突； 有助于日常工作的持续改进。描述企业使命的例子 OtisElevator KeyMarket:Toprovideanycustomer Contribution:ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistances Distinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述企业使命的例子 McDonald’s KeyMarket:Toofferthefastfoodcustomer Contribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced. Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.设定发展目标 企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。 目标应该反映出企业的愿景和使命； 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距； 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核； 目标应可行，但是在积极意义下的可行。BSC的目标体系 综合记分卡（BALANCEDSCORECARD）方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标：——财务方面——顾客方面——内部过程方面——学习与创新方面 在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求如何实现成长如何回应环境变化的挑战如何进行资源配置以把握机遇如何设定公司内的活动如何完成财务目标和战略目标 战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！战略管理步骤之三--战略策划顾客产品市场技术单一事业重点事业同心多样化无关多样化内部化成长战略联盟外部化成长企业集团模式类型方向企业成长的三个维度战略案例:McDONALD’s 战略和财务目标 持续的成长 对客户提供特别的关怀 保持有效率和高质量的生产 提供高的价值 有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌McDonald战略的要素 每年增加700-900个餐厅 用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量 精心选择特许经营的合作方 从方便顾客的角度来选择餐厅地点 集中在有限的生产线，保持一贯的质量 努力提高储存管理效率 广泛的广告和使用Mc字样 雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。 战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有： ----要进行充分的准备 ----要具有实施战略的领导能力 战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备战略管理步骤之四：战略实施组织动员 组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括： --宣传口号 --象征性行动 --典型任务的示范结构调整 在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整： 确保新的活动、新的职能 消除组织惯性的不良影响制定内部政策 内部政策主要表现为公司内部的和工作方针， 内部政策是战略的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。管理重心 每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。 高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。 战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。 对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。 对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。战略管理步骤之五：战略控制补充材料：综合计分卡 出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略 战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。 许多人认为，“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”也就是说，战略管理系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。 美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出BalancedScorecard方法，就是这样一种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。BSC的基本结构 BSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效。 BSC是一种成功的格式，但不是一种定式。 BSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物外形的一组镜面。平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。RobertS.KaplanDavidP.Norton平衡计分卡提供转换战略的架构财务为了财务成功我们对股东应如何表现?学习与成长为了达到愿景我们维持改变和改进能力?顾客为了达到愿景我们对顾客应如何表现?内部过程为了满足顾客和股东那些流程必须表现卓越?愿景战略澄清与诠释愿景及战略规划与设定指标沟通与衔接战略回馈与学习平衡計分卡 策略是所有管理流程的准绳 共同愿景是策略学习的基础 设定与超前指标辨明策略行动方案 以策略来决定投资方向年度预算与长期计划连结 上下一致校准目标 策略相关教育与公开 讨论是授权员工的基础 薪资制度与策略联结 以回馈系统策测试策略所依据的假设 以团队来解决问题 策略发展是延续不断的流程战略实施管理体系BSC作为战略管理系统 BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进。 人们发现，以BSC为基础构建战略管理的系统时，可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战略的学习能力。 对战略的“学习”需要以一个系统为基础，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能帮助他们更好地经验。 对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。BSC管理系统的建立1.转化愿景：将战略转化为经营术语，建立战略地图；2.沟通与整合：将整个组织与战略相连结：使战略与每个人每天的工作相结合；3.事业规划：使战略成为持续性过程，规划与预算；4.回馈与学习：修订战略，改进工作。转化愿景的重点工作组织愿景或使命形成战略假设运用战略图形成战略议题识别价值与绩效驱动因素形成目标与指标示例：服务型组织的计分卡客户视角学习与成长视角财务视角内部经营视角响应速度服务准确率服务网络建设程度客户联系部门的知识水平与服务态度人力利用程度服务成本员工发展情况:参加实践/培训的机会；内部知识与技术积累员工士气(访谈/流动率/缺席率)工作流程的准确性与及时性行政管理人员占到的比率评估体系的五个认识要点 是一种战略性的沟通渠道 在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的” 映射出公司的战略使命、定位、目标等等。这才是我们认为重要的东西！评估体系的五个认识要点 组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。 评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。评估体系的五个认识要点 通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。 管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。评估体系的五个认识要点 评估体系把目标、个人、活动联系起来。 员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。评估体系的五个认识要点 从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。 并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。 通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具最初的推动持续改进跟踪记录工作表现激励与回报纠错与改进预测与防范价值高低时间需要进一步的研究的问题 BSC的出现推动了对战略管理系统的进一步探索。 BSC与信息系统结合成为引人注目的动向。1998年，ORACLE公司收购了一家专门从事BSC咨询的公司。 BSC与战略管理其他学说的结合(如动态能力、战略柔性、超强竞争等）也是非常值得探讨的问题。 BSC在战略规划、人员绩效评估等方面的应用也是学位论文很好的选题。 如何把BSC与业绩提升计划联系起来？补充材料：战略管理者 Needtoperformtasksnevergoesawaybecausechangesoccurregularly Boundariesamongtasksareblurry Doingthe5tasksisnotisolatedfromothermanagerialactivities Timerequiredtodotaskscornsinlumps&spurts Pushingtogetbeststrategy-supportiveperformancefromeachemployee,perfectingcurrentstrategy,&improvingstrategyexecution谁承担着战略管理的任务 ChiefExecutiveOfficer&OtherSeniorCorporatelevelExecutives ManagersofSubsidiaryBusinessUnits FunctionalAreaManagersWithinaSubsidiaryBusinessUnit ManagersofMajoroperatingDepartments&GeographicUnits战略计划编制者的角色 COLLECTINFORMATIONneededbystrategymanagers ConductBACKGROUNDANALYESasneeded Establish&administeranANNUALSTRATEGYREVIEWCYCLE COORDINATEreview&approvalprocessofstrategicplans ASSISTallmanagerstofocusonstrategicissues WARNING PlannersshouldNOTmakestrategicdecisionordostrategicthinkingforlinemanagers为什么计划编制不等于战略决策 Plannersknowlessaboutsituation,placingtheminweakerpositionthanlinemanagerstodeviseworkableactionplan Separatesresponsibility&accountabilityforforstrategy-makingfromimplementing AMAJORFLAW! Allowsmanagerstotossdecisionstoplanners&avoiddoingownstrategicthinking Implementershaveno“buyin”tostrategySTRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLE Strategy-makingisNOTapropertaskforstrategicplanners!STRATEGICROLESOFABOARDOFDIRECTORS Seethatfivestrategicmanagementtasksareperformedadequately Reviewimportantstrategicmove&officiallyapprovestrategicplans Ensurestrategicproposalsareadequatelyanalyzed&superiortoalternatives Evaluatecaliberoftopmanagement’sstrategy-making&implementingskillsSTRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLE Aboardofdirector’sroleinthestrategicmanagementprocessistocriticallyappraiseandultimatelyapprovestrategicactionplan,butRARELY,ifever,toparticipatedirectlyinthedetailsofstrategymaking!