如何与脾气大的领导相处

如何与脾气大的领导相处 管理转型的本质是人的转型;而人的转变，需要依次解决三个问题:知不知、能不能、愿不愿。发火和骂人只能解决其中的一小部分问题。 我初次见到陈董事长的时候，他刚刚对属下发完火，脸上还带着怒气就进了会议室。董事长是山东人，为人耿直热情，说话和做事总是急冲冲的。打过招呼，落座之后，他先是表示歉意，现在经济形势不好，我压力大脾气也就大;不过这几年已经好多了，如果不是迫不得已尽量不发火，那个忍可以作证。说话的时候，他把头转向墙上的忍字。 忍字头上一把刀，我就接着他的话茬继续聊，如果强忍，可能导致怨气淤积，于身体不利;可是如果不忍，又很容易伤害下属和同事。他说:真是没有办法。为了对下属的16家公司实行一盘棋的管理，我已经花了三年的时间探索灵活高效的管理模式，甚至是逢会必讲集团化化管理，可是下属的生产企业和销售公司甚至是集团职能部门的人，就是不愿意协作，都想占山为王。这不，刚才就是为担保的事情， 我把财务部门的人训斥了一通，因为现在现金流紧张，我们必须有原则且灵活地与银行合作，不能整天抱着本瞻前顾后贻误良机。 的确，如果没有问题，那就不算企业而是天堂了，做企业永远都少不了这些磕磕碰碰的琐事。最近大家经常讨论企业在危机之中借势转型，可是无论管理还是业务转型，其本质都是人的转型;而人的观念和行为的转变，需要克服人性的诸多缺陷。 这是上帝造人的疏忽，他在工序还没结束的时候，就仓促地把我们这些半成品下放到了人间，结果是懒惰、贪婪、狭隘终身相伴在我们的左右。 当然，我们心中也有而且可能更多的是人性的光辉，就像在四川地震中我们看到的那样，许多人无私地奉献自己的财富和力量，帮助别人，也快乐自己。所以，人之初，可能既不善，也不恶，完全视后天环境的造化。 让我这么一说，陈董事长的气还真的消了一些。于是我就请他给我20分钟的时间，我有9个字想送给他。他欣然点头同意，我就开始在身边的白板上比比划划。 知不知: 1.麦肯锡说，一件事情要讲七遍人们才能记住;另外，一条信息每经过口头传达一次，就会衰减差不多一半，所以如果缺乏直达全体员工的沟通渠道，远离集团总部的人可能根本不了解你的想法和意图; 2.为了让员工参与到变革中来，他不仅希望了解公司和董事长的想法，他更想了解这一变革对他意味着什么(What‘sinitforme)，工作难度会增加吗，待遇会提高吗，需要学习新的方法吗，将来我会被淘汰吗, 3.如果100个人不愿意积极参与你的变革，其中60人是由于没人帮他回答上面的这个问题。 能不能: 1.能力不仅仅针对个人，更主要的是看你的企业是否具备新条件下所需要的组织能力。你不能指望库存主管像雷锋一样，每天主动打电话了解销售、市场、采购的和状况，以便不断优化库存;其实，你应该建立产销衔接的信息系统， 确保库存主管随时随地了解产销信息，这样他作为一个普通人，也能按照管理的程序把库存管好; 2.能力还包括各种资源比如资金、团队、时间、工具和方法等，当这些条件不具备的时候，多数人会选择等待和回避，这是现实。 3.在那100个不愿意参与变革的人中，30个是个人和组织能力的问题，限制了他们的参与 愿不愿: 1.除了才华横溢者以及怀才不遇者之外，多数人不喜欢变革，这是人性的一部分，所以对于各种激励，千万不可吝啬，一旦下属在推进集团化和规范化管理方面取得了进展，都应该及时予以鼓励;而对于有意阻碍变革的人，需要通过必要的人事安排予以解决。 2.问题出在前三排，根源就在主席台。领导垂范永远是塑造企业文化的根据，对于一场变革也是如此，如果员工看到管理团队的人意见不合言行不一，大家就不会将你的变革当真; 3.上面那些不愿意参与变革的人中，完全发自内心不愿意的，其实只有10个人。 讲完这段话，我请陈董事长说说他对这三方面问题的看法。陈董事长放下他的笔，站起身来，就在我刚才画的三角形旁边，画了一个倒三角形。他说:我的时间分配与你说的刚好反过来。在你举的100人不参加变革的例子中，我一直认为60人是不愿意，所以就得批评甚至是骂人，30人是个人能力不足，需要学习和，只有10个人是不了解我的想法，毕竟这几年我反复地讲集团化和规范化管理。 你现在的想法有些不同吗，我问他。他以一向的直率回答我:我还不敢肯定你的三角形就一定对，但我现在意识到这么几点。