淘宝网运营模式论文1.txt

淘宝网运营模式论文1.txt 随着企业获取可持续竞争优势越来越困难，中间商的权力日益强大，节约流通费用的压力越来越大，互联网的应用与普及等方面的变化，使得营销渠道的设计与管理在企业营销中的地位变得越来越重要。面对新的营销环境，快速消费品企业要在激烈的市场竞争中发展壮大，不仅要凭借自身的经济实力，更要注重建立和保持一个顺畅而高效的营销渠道系统，通过渠道策略获得竞争优势，为企业的可持续发展奠定基础。 快速消费品(FMCG)是我们目前市场上竞争比较激烈的产品, 像白酒、牛奶、葡萄酒、食用油、香烟、方便面、饮料、包装水、饼干等。对很多人来说，相对于耐用消费品，相对于地产和健康护理市场产品，FMCG是一个独 特的相对完整和富有特征的领域，它的营销、它的通路、它的广告和公关都呈现不同的特色。它不仅是一类产品的总和，也成为一种营销和沟通方法的总和。 快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个 人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。因此，快速消费品有三个基本特点，即: ? 便利性:消费者可以习惯性的就近购买 ? 视觉化产品:消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响 ? 品牌忠诚度不高:消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌 这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是:简单、迅速、冲动、感性。 市场潜力大，竞争激烈 在中国，快速消费品市场存在着巨大的开发潜力。此类产品行业进入门槛低、成本费用低，而资金回收较快，因此市场上产品如过江之鲫，且分别占领一定得市场份额。 产品概念提升品牌成为必然趋势 品牌知名度对于销售是非常重要的因素。对耐用消费品而言，消费者对快速消费品的敏感度不高，产品的可替换性大，产品质量很容易被销售者直接感受和 判断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的影响。如在洗发水的购买中，消费者往往会同时购买和使用不同的产品和品牌，变得越来越喜新厌旧，越来 越在微妙之处捉摸不定。而快速消费品不象IT或者电子产品那样可以不断提升到新技术、附加新功能、提供真正的改变，它从产品而言往往是缺乏本质上产品变化 的。所以，一个品牌的持久力实际是以不断推出新意而为特点的。 并且，经过20多年的市场经济发展,快速消费品行业,成为发展速度最快的一个行业。然而比起家电等其他行业,快速 消费品行业的销售渠道培养起步较晚,经销商平均规模较小,渠道体系较为混乱,难以控制。分销渠道作为企业最重要的资源之一,其不稳定性和不适应性对企业的 经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁正逐渐显现,因此对销售渠道的重新整合与创新,成为企业面临的重大战略课。 渠道变革创新背景 旧 渠道模式难以适应新要求。从渠道成员的地位变化角度来看,我国市场分销渠道发展经历了从重视厂家阶段,到重视经销商阶段,最终进入重视消费者阶段的过程。 重视消费者阶段的现特征是产品要以最方便的途径让消费者购买,要求厂家以最快捷的速度对消费者的购买需求和评价作出反应。然而,在松散型的、间接型的传 统渠道模式中,由于中间商与厂家一般不是一对一的关系,且利益关系是相对独立的,因而经销商为了自己的利益,常会出现砸价、窜货、套取公司渠道政策、贪污 赠品等行为,甚至在进行广告宣传时,夸大产品功效,对市场进行掠夺性开发,不惜代价将当前利润最大化,这样的结果是,厂家在渠道管理当中疲于奔命,更无暇 顾及消费者和终端,从而制约了厂家与消费者的直接沟通,影响了渠道效率。 渠道危机冲突的频现。企业急功近利,简化产品市场销售关系,为了使其 产品在短时间内达到较高的市场占有率,往往不惜大幅度让利以刺激中间商。而中间商为追求利润则把产品仅仅看成是一种能增值的商品,很少去考虑产品市场的长 期开发。这样就带来了许多渠道冲突和管理的问题,如跨区窜货、经销商之间相互杀价、渠道网络成员忠诚度下降、信用度恶化,以及渠道网络信息流管理的落后 等。这些渠道危机使得企业难于进入新的市场领域,无法适时提升自己的营销绩效以及难以逾越自己的发展阶段,渠道问题已成为某些企业发展中的瓶颈问题。 分 销效率低下。分销效率低下、网络建设不足、分销深度不够、产品分销距离短等等这一系列难题一直困扰着我国制造业。我国企业渠道管理现状令人担忧:渠道结构 不合理、渠道管理成本上升、销售机构臃肿而效率低下。某些企业的渠道网络还只注重于一级经销网络,对一级经销网络中的大户依赖性较强,对二、三级网络的管 理相对薄弱,这一切都决定了这些企业的网络还处于较粗放的经营和管理阶段,从而削弱了它们的综合竞争力,难以适应进一步的发展和市场竞争愈加激化的需要。 终端失效危机出现。现今我国本土营销实践再一次走到了十字路口。上一次十字路口发生在20世纪90年代中后期,本土企业在经历了一轮盲目火热的 “广告烧钱”之后,开始冷静思考,开始由“广告主导的营销”转向“终端主导的营销”,并因此有了“渠道制胜、终端为主”的说法。然而,终端费用在营销预算 中所占比重越来越大,供应商地位越来越被动,竞争陷于胶着状态,投入产出失衡甚至“赔本赚吆喝”。终端的做与不做成了摆在本土企业面前的两难选择。 经 销商自身结构失调。在许多成熟行业,那些不愿主动适应新市场却收入颇丰且贪图安逸、不思进取的经销商会成为企业的最大障碍。经销商不能全力扩大销量,企业 的任何努力都将付诸东流。目前市场上最不可思议的现象就是一方面企业必须面对竞争对手的强大冲击,另一方面不得不花大量时间去说服那些永远也说不服的中间 商。这一点在经销大户身上尤为明显。经销商安于现状是以企业的损失和不利于最终用户为代价的,如何调整这种现状是企业面临的又一难题。 渠道变革创新的途径 当 渠道本身不能满足或落后于产品在市场上的发展,或已限制了整体市场的向前推进,阻碍了消费需求的满足和企业经营理念的实施,企业就必须主动出击,进行渠道 的变革和创新,从经营理念、内部组织结构、人员思想、渠道模式、经销商合作基础等方面进行改革,从而带动整个渠道的提升,同时也稳固了自身渠道的核心竞争 力,建立自己在市场中的领导地位。在渠道创新方面,一是渠道模式方面的创新;二是渠道管理方面的创新。就这两方面,笔者归纳总结了以下几条创新途径。 有效利用和整合现有的渠道资源 有 效地利用和整合现有的渠道资源,不必再投入巨资,不失为一种明智之举。企业让出一部分利润,将自建渠道的成本和风险进行转移和分担,同时通过销售及管 理方式的调整、改进,充分发挥渠道关系、配送体系、促销配套等方面的资源效用,实现渠道效率的提高和费用的节 约,这不仅符合市场资源优化配置组合的规则, 也使厂家在扩大渠道规模的同时得到了利益。但厂家应注意合理安排包括厂家、代理商、零售商、消费者等相关参与者之间的利益结构,保证利益的均衡化,并能够 按照顾客导向的运动方向形成合力。同时,厂家应重视完善渠道管理,完善渠道的信息搜集功能和服务支持功能,以促进渠道增值。因为销售渠道不仅包括产品的销 售,而且还包括服务的销售,渠道应该具备为消费者提供产品和服务的双重功能。虽然这种变化会增加厂家的销售费用,但却是市场竞争的必然结果,尤其是到了产 品同质化的时代,增加渠道的服务功能是使产品在市场上更具竞争力的有效手段,是使渠道实现增值和创新的一条捷径。 建立复合渠道模式 终 端市场是个复杂、庞大的市场,不同的地域有不同的销售环境,因此,这也就决定了多样化的销售渠道。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态 复杂化的趋势,建立复合型渠道模式,即针对不同的细分市场安排不同的渠道,多路并用。例如有在二、三级市场占主导地位的传统分销渠道模式和在中心市场的新 兴渠道模式、有直接面向消费者的社区渠道、网络渠道、有细分出的具体专业化渠道模式,还有直销、分销、直供等模式。但企业在建立复合渠道模式时,一定要注 意避免几种分销渠道在同一市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。这就要求企业在各分销渠道合理分工协同的基础上,区分、定位各渠道的功能角色,加强沟 通和协同,并注意渠道的日常监控,了解、反馈各渠道间的动态和信息,及时消除隐患。 拓展新终端 长期以来,提到渠道创新,我 们总是不约而同地想到渠道长度的变化(如渠道扁平化、市场重心下沉等),但在厂家对渠道的纵向整合和超级终端的逆向整合双重挤压之下,以渠道纵深变化为基 本特征的渠道创新已经接近极限,再加上一些大卖场、超级终端成本的水涨船高,使得企业对这些高额费用难以承担。在这样的背景下,渠道终端扩展,渠道空间横 向拓宽将是未来渠道创新的重点。因此,我们必须把一切可能发掘的终端发掘出来,不仅包括大型终端,也包括不被我们重视的无数小终端和非正式渠道,如酒类产 品进入酒店、餐饮、夜场(酒吧、迪厅、KTV),化妆品进入美容院等。这样不但能增加新的销售增长点,而且可以加快资金周转,分担大终端费用上升的压力, 有效解决渠道单一的矛盾。但厂家应当注意的是渠道管理能力决定小终端运作的成败,这一点应引起厂家的重视。 创新与经销商的合作模式 经 销商作为渠道链条中的一环,拥有自己的资源,更有其利益追求,激励经销商与制造商合作成为渠道创新的主题之一。企业应建立与经销商之间的战略型伙伴关系, 建立共同远景,帮助客户成长,使其获得长久成功,这对提升整个渠道的竞争力和忠诚度是非常必要的。企业应全面支持管理、指导并控制经销商,化交易营销为伙 伴营销,将厂商与经销商结成一个命运共同体,这应成为企业渠道运作的宗旨。在实际工作中,可采取以下几种合作模式:公司设立市场部,全面保障助销理念的实 施。派驻厂商代表,负责区域市场的拓展与管理业务,帮助经销商贯彻厂商的销售政策。组建经销商下属的品牌小组或专营小组,承担专项产品的订货、网点铺货、 终端理货、POP广告张贴、收款等工作。在区域市场组建公司办事处,管理理货队伍,以及作为企业同区域内的经销商联络的中介。企业和经销商以入股的方式成 立销售分公司,把厂家的利益和经销商的利益牢牢捆绑在一起,能极大地激发渠道的积极性。 对经销商的职能进行分离 企业应利用 经销商自己的优势,承担部分职能,其他营销职能由厂家承担,达到优势互补的目的,这是一个必然趋势。例如,目前强调的厂家的营销工作应围绕终端和二批来开 展,虽然这样可以提升销量,但却存在很多实际问题,那就是厂家也许可能对沃尔玛这样的超级终端实行直供,却无法对散布各地的小型终端实行直供;厂家也许可 以不计代价地亲自开发乡镇市场 或做市场推广,却无法承担循环往复发生的配送成本。因此,对于经销商,尤其是一级经销商,可将其重新定位成物流配送商,剥离 其商流职能,即主要负责产品保管、接收订货、发货及配送等职能,而由厂家来负责对二批、三批以及零售商进行业务交易。这样,通过经销商职能的变化,实现了 在不削减经销商、不流失大客户的情况下,达到渠道扁平化和改造大客户的目的,同时也能减少厂商之间不能协调一致所引起的分歧,实现厂家对渠道的控制力。 渠道变革创新应注意的问题 市场是瞬息万变的,随时随地都有很多的情况出现,厂家只有根据市场的变化,适时调整自己的渠 道模式,进行渠道创新和变革,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。但不管哪种形式,我们都应注意渠道风险的存在。渠道变革创新最大的风险是:在渠道调整 期,新渠道尚未完全正常运营,而老渠道已经瘫痪。因此,成功的渠道变革需具备两大要素:第一是决心,在遇到老渠道抵制时,仍然坚定不移地进行调整;第二是 技巧,实现渠道变革的平稳过渡。而要做到这一点,必须注意以下几点:明确定位和目的;要客观地评估所需条件是否具备;做充分的准备工作,扎扎实实地执行到 位;为了减少动荡,可在有代表性的地区做改革试点。 厂家对渠道的变革创新必须有清醒、积极的认识。渠道变革创新不仅在于提供一个产品和资金的 通道,更在于使其具备“增值”的功能,使其体现出促销价值、推广价值、服务价值和扩大市场的效应。厂家应根据市场环境的变化,形成变革创新的意识和策略, 并付诸实施,这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 总之，快速消费品是现代营销理论的起步，它是营销管理和沟通最显功力的经典章节。用一个公式来概括该行业，即 快速消费品 = 基本的行业原则 + 更多细节的关注 + 创新的产品概念 + 必要的广告投入 +长期性品牌维护