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Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprisespc控制图培训第一章SPC与SPCD工程绪论二2、什么是SPCD新概念SPCD--StatisticalProcessControlandDiagnosis统计过程控制与诊断含义--利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控与诊断,从而达到缩短诊断异常的时间、以便迅速采取纠正措施、减少损失、降低成本、保证产品质量的目的。第一章SPC与SPCD工程绪论三3、为什么要学习SPC和SPCD工程一时代的需要：21世纪是质量的世纪,提出超严质量要求,是世界发展的大方向。如电子产品的不合格品率由过去的百分之一、千分之一、降低到百万分之一ppm,partspermillion,乃至十亿分之一ppb,partsperbillion。科学的要求：要保证产品质量、要满足21世纪超严质量要求就必须应用质量科学。生产控制方式由过去的3控制方式改为6控制方式。3控制方式下的稳态不合格品率为2.7X10-3,6控制方式下的稳态不合格品率为2.0X10-9后者比前者降低了：2.7X10-3/2.0X10-9=1.35X106即一百三十五万倍第一章SPC与SPCD工程绪论四3、为什么要学习SPC和SPCD工程二3控制方式与6控制方式的比较：第一章SPC与SPCD工程绪论五4、开展SPC与SPCD工程的步骤培训SPC正态分布等统计基础知识品管七工具：调查表、分层法、散布图、排列图、直方图、因果图、控制图过程控制网图的做法过程控制的做法确定关键质量因素对每道工序,用因果图进行分析,造出所有关键质量因素,再用排列图找出最终产品影响最大的因素,即关键质量因素；列出过程控制网图,即按工艺流程顺序将每道工序的关键质量因素列出制订过程控制标准对过程进行监控对过程进行诊断并采取措施解决问题第二章控制图原理一1、什么是控制图对过程质量加以测定、并进行控制管理的一种用统计方法的图。控制图的组成UCLUpperControlLimit上控制限LCLLowerControlLimit下控制限CLCentralLine中心线按时间顺序抽取的样品统计量数值的描点序列第二章控制图原理二2、统计观点----现代质量管理的基本观点之一产品质量具有变异性人、机、料、法、环+软件、辅助材料、水、电、汽公用设施变异具有统计规律性随机现象统计规律随机现象：在一定条件下时间可能发生也可能不发生的现象。第二章控制图原理三3、基础知识1、直方图分组、统计、作直方图具体步骤1、找出最大值和最小值,确定数据分散宽度数据分散宽度=最大值最小值2、确定组数kn3、确定组距h=最大值最小值/组数4、确定各组的边界第一组的组下限=最小值最小测量单位的一半第一组的组上限=第一组的组下限+组距=第二组的组下限第二组的组上限=第二组的组下限+组距=第三组的组下限,依此类推。5、确定各组的频数6、作直方图7、对直方图的观察:特点,中间高、两头低、左右对称第二章控制图原理四3、基础知识2、正态分布NormalDistribution当抽取的数据个数趋于无穷大而区间宽度趋向于0时,外形轮廓的折线就趋向于光滑的曲线,即：概率密度曲线。特点：面积之和等于1。fNx;2,µ=1/2exp-x-µ2/22两个重要的参数：µmu---位置参数和平均值meanvalue,表示分布的中心位置和期望值sigma---尺度参数,表示分布的分散程度和标准偏差standarddeviation,两个参数的意义µmu---反映整体的综合能力sigma---反映实际值偏离期望值的程度,其值越大,表示数据越分散。它们之间是互相独立。质量管理中的应用不论µ与取值如何,产品质量特性落在[µ3,µ+3]范围内的概率为99.73%。落在[µ3,µ+3]范围外的概率为199.73%=0.27%,落在大于µ+3一侧的概率为0.27%/2=0.135%1。第二章控制图原理五第二章控制图原理六4、控制图基础知识1、控制限的确定上控制限：UCL=µ+3中心线：CL=µ下控制限：LCL=µ32、控制图原理的两种解释第一种解释：点出界就判异小概率事件原理：小概率事件实际上不发生,若发生即判异常。控制图就是统计假设检验的图上作业法。第二种解释：要抱西瓜,不要抓芝麻质量波动的原因=必然因素+偶然因素异常因素必然因素——始终存在,对质量影响微小,难以消除,是不可避免的；偶然因素——有时存在,对质量影响很大,不难消除,是可以避免的。休哈特控制图的实质就是区分必然因素与偶然因素的。控制限就是区分必然波动与偶然波动的科学界限。第二章控制图原理七3、预防原则26字真经点出界就判异,查出异因,采取措施,保证消除,不再出现,纳入标准。第二章控制图原理八4、使用控制图应考虑的问题a、控制图用于何处b、如何选择控制对象c、怎样选择控制图d、如何分析控制图e、点出界或违反其他准则的处理。f、控制图的重新制定。g、控制图的保管问题。第二章控制图原理九5、常用的控制图a、Xbar–R控制图计量值、正态分布b、不合格品百分率p控制图计件值、二项分布c、不合格品数np控制图计件值、二项分布d、缺陷率u控制图计点值、泊松分布e、缺陷数c控制图计点值、泊松分布f、DPMO控制图计点值、泊松分布第二章控制图原理十Xbar-R控制图是计量值最常用的、最重要的控制图Xbar-R控制图的控制限xbar均值的控制限UCL=x+A2RCL=xLCL=x-A2RR极差的控制限UCL=D4RCL=RLCL=D3R第二章控制图原理十一Xbar-R控制图的操作步骤a、确定对象、抽取数据b、合理分组c、计算xi、Rid、计算x、Re、计算R图的控制线、x图的控制线f、将数据在图中打点并作图。第二章控制图原理十二举例：测螺栓的扭矩,其规格为：150+/-50,控制扭矩的质量。第二章控制图原理十三X1=x1+x2+x3+x4+x5/5R图的控制线UCL=D4R=2.114*14.4=30.4416CL=R=14.4LCL=D3R=0x图的控制线UCL=x+A2R=163.1+0.577*14.4=171.4088CL=163.1LCL=x-A2R=163.1-0.577*14.4=154.7912第二章控制图原理十四第二章控制图原理十五P图的控制线第二章控制图原理十六DPMO的定义第二章控制图原理十七DPMO图的控制线第二章控制图原理十八C图的控制线第二章控制图原理十九U图的控制线第二章控制图原理二十计量值控制图与计数值控制图的比较计量值控制图的最大的优点是灵敏度高,往往在真正造成不合格品之前已经及时发现异常；所需的样本容量比计数值控制图小很多；在有多种判据的场合,若有任何一个判据不满足,就认为不合格时,则用计数值控制图处理比较简单。第二章控制图原理二十一多品种、小批量生产的控制　ａ、加工制造业５0%以上属于多品种、小批量生产b、多品种、小批量关键在于批量小---数据少解决途径将相似工序的数据,即同类型分布的数据,经过数学变换成为统一分布的数据,积少成多,在同一张控制图上进行控制。如：通用图法、相对公差法、固定样本容量法等。第二章控制图原理二十二相似工序a、同一类型的质量指标b、同一台或同型号设备c、同一类型的加工件d、同一组操作人员e、同一类型的操作f、在同一车间内,即同一个环境内。第二章控制图原理二十三通用图法应用标准变换使Ni,i,对所有的iN0,1在通用图上统一控制。标准变换设统计量为y,则定义y的标准变换为：yT=为0、1变换3方式的标准变换UCLT===3CLT===0,0LCLT===-3y-UCL-LCL-CL--第三章接近零不合格品过程的控制原理一1、接近零不合格品过程不合格品率极低,大量产品为合格品,偶尔有不合格品出现的生产过程,称为接近零不合格品过程。2、控制对象相邻不合格品间的连续合格品数取为控制对象第三章接近零不合格品过程的控制原理二3、判异准则a、若相邻不合格品之间的连续合格品数不大于n1,则判断过程异常；b、若接连出现的两个合格品数之和不大于n2,则判断过程异常；c、若接连出现的三个连续合格品数之和不大于n3,则判断过程异常；4、判稳准则a、连续25点,出界点数为0；b、连续35点,出界点数小于等于1；c、连续100点,出界点数小于等于2。第四章质量诊断理论一生产线的分析a、道道把关型：不合格品不准送往下道工序不考虑上道工序的影响工序间互相独立优点：不考虑上道工序的影响,分析简单缺点：不适应流程式生产、有时限要求的生产。第四章质量诊断理论二b、选控型规则：上道工序的影响或多或少的始终存在优点：符合实际、是更一般的模型。道道把关型仅是上道工序的影响为零的特例缺点：分析复杂两种质量概念简化分析。第四章质量诊断理论三两种质量a、总质量totalquality原材料生产线产品产品质量总产品质量其特点是为用户直接感受到。b、分质量partialquality该工序本身固有的加工质量,与上道工序无关。其特点是反映了该工序的工作质量。分质量只与人、机、法有关。c、两种质量的关系总质量-----测量值分质量-----标准值上工序的影响第四章质量诊断理论四诊断----统计诊断a、应用控制图诊断---实时诊断总质量全控图分质量选控图新式控制图b、应用过程能力指数诊断----阶段诊断总质量总过程能力指数----Cp总分质量分过程能力指数----Cp分第四章质量诊断理论五过程能力指数的定义a、过程能力过程的加工质量满足技术标准的能力,是衡量加工内在一致性的标准,决定于质量因素人、机、料、环、法,与公差无关。稳态时,99.73%的产品落在µ-3,µ+3范围内,因此将过程能力PC定义为：PC=6b、生产能力加工数量方面的能力。c、过程能力指数---Cp过程能力满足产品技术标准产品规格、公差的程度。第四章质量诊断理论六双侧规格情况的过程能力指数T–技术规格的公差幅度；TU、TL–规格上、下限；--总体标准差、s---样本标准差Cp=T/6=TU–TL/6=TU–TL/6s当T=6,Cp=1,这时候既满足技术要求又很经济。第四章质量诊断理论七过程能力指数的标准Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具,最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength优势,W代表weakness弱势,O代表opportunity机会,T代表threat威胁。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场,获取相关的市场资讯,为高层提供决策依据,其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询BCG公司的增长/份额矩阵TheGrowth/ShareMatrix,什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时,可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析内部环境分析提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发,寻找与竞争者或行业平均水平比较,公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发,衡量企业的竞争优势。通过一定努力,建立自身竞争优势引起竞争者注意,开始作出反应直接进攻企业优势所在,或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱,寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析,公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素：1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大3竞争对手作出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析外部环境分析环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒它们阻碍新进入者的作用有多大本企业怎样确定自己的地位自己进入或者阻止对手进入购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强如电子追踪服务以邮局为服务终端,服务网络覆盖面广O特快专递过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足,是个被忽视的市场香港近年经济不太景气,外部环境不利速递业竞争对手林立,正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素；考虑过去,立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策最小与最小对策,即考虑弱点因素和威胁因素,目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策,即着重考虑弱点因素和机会因素,目的是努力使弱点趋于最小,使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策,即着重考虑优势因素和威胁因素,目的是努力使优势因素趋于最大,是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策,即着重考虑优势因素和机会因素,目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小