快速流行服饰零售业者的竞争优势—以西班牙品牌 Zara 为例

快速流行服饰零售业者的竞争优势—以西班牙品牌 Zara 为例 ? 国立中山大学企业管理学系 硕士论文 快速流行服饰零售业者的竞争优势 —以西班牙品牌Zara为例 研究生:黄秀儒 撰 指导教授:方至民 博士 李 清潭 博士 中华民国 九十六 年 六 月 致谢辞 本论文可以完成，首先衷心感谢我的指导教授方至民老师。从一开始我在两个研 究题目之间举棋不定到终於选定研究题目，老师总是耐心地给予鼓励与支持。老师的提点， 让我在疯狂寻找相关文献的动作中清醒了，懂得什麼才是我要的重点。老师的精辟见解，总 能让学生的思考更宽广、清晰。老师提供的资源与藏书，学生受用无穷。我很荣幸可以成为 方门家族的一员，才有机会接受老师的醍醐灌顶。也感谢各位口试委员宝贵的建议与指导， 学生虚心领教。 另外要感谢在这两年里，一起渡过欢笑与泪水的翔雯与彰昱，我永远记 得他们在我难过时专程来陪我。感谢佩佩、阿宗、阿根、婉蓉，开心的时光总是很短暂，期 待下次大家聚会时那充满笑声的厅堂。感谢秋满的适时相助，一次帮了两个人呢～感谢聪明 机灵的袋鼠，一直以来请教了很多问题，感谢袋鼠不厌其烦地回答我。感谢慧中、玉婷、巧 玲，没有她们的相伴，我的研究所生涯将失色许多。感谢方门家族的师兄姊们，没有他们的 提醒与激励，我的论文也不会顺利完成。感谢过去一年里在远方与我互相鼓励的Annie与 vonneY，面对著不同的环境与挑战，我们都做到了，接下来还有更多挑战，我们一起加油～ 特别谢谢百豪，谢谢你的包容、体谅与耐心。谢谢你无时无刻都会为我著想。最后，感谢辛 苦工作供我念书、吃住的父母。没有你们，就没有我。 黄秀儒 谨识 于中山企研所 九十六年六月 中文摘要 快速流行(Fast Fahion)s一词近年来成为国际上各大报章杂志的报导对象，也是 商学院课堂讨论的热门教材。这一个名词之所以受到如此热烈的讨论，是因为西班牙成衣品 牌Zara的崛起。Zara为西班牙Inditex集团的服饰品牌，占集团营收约七到八成。集团创始 人aAmnicio Orateg现在已成为西班牙的首富，也名列世界富翁之列。整个集团已在全球63 国开店，全部的店家数为3207家。 Zara的经营理念就是要让精英流行(elite afion)sh的设 计大众化、缩短流行服饰的生命周期，使之成为一种穿过十次左右即可抛弃的产品。业界与 学术界多将这样的理念形容为「快速流行」。 本研究作者希冀深入了解快速流行的定义， 以及Zara的经营模式与定位策略。由Zara的成功，探讨流行服饰业者实践「快速流行」定 位所需具备的资源与核心能力，以及快速流行是否可以是流行服饰业者的竞争优势。 关 键词:快速流行、流行服饰零售业、定位、经营模式、资源、核心能力、竞争优势 Abstract The ter m“Fast Fashion” has been under e thtsp otlighnce isthe Zara pirEme eremged. Zara is one of the clothing retailers under a Spanish textile design, amnufacturing and distribution grp, outhe itex IndGroup. Zara ats ccounfor 70 to 80 rep tnec fo s’xetidnIrate lias sel noareva .eg ehTrednuof ,amA oicnrOaget ,ah se becomthe rt ichesamn in Spain a ndalso one of the world’s richest people. Inditex has 3207 stores located in 63 countries all over the world up to the fiscal year 2005. Zara has amde elite fashion assiblccee to e thamss amrket and has rdeceased the e lifetimof clothing by providing ercustoms new clothes to pick out every five to six weeks. In other words, Zara has amde trendy clothing become disposable stuff. Studies and the garent mindustry call this enon-- phenom“Fast Fashion”. This study as imat clearly defining “Fast aFshion”, and analyzing Zaras ’ipnogs itionstrategy and business odel. mBy analyzing Zara s’unusual strcturue, this study es comto a conclusion that clothing retailers would need e somresources and core caapbilities to pelnt iemfast fashion positioning stra. tegyHowever, fast fashion piosnigt ionstrategy is to nanecessrily a eptitive comadvatane gfor every lothicng retairle. Key words: Fast fashion, Zara, Fashion clothing retailers, Positioning, Business Model, urResoce, Core aCpa, bilitye mpetitivCoAdvantage. 目录 目录................................................................................................................................1 表目录............................................................................................................................2 图目录............................................................................................................................3 第一章 绪论..................................................................................................................5 第一节 研究动机..................................................................................................5 第二节 研究问题与目的......................................................................................7 第三节 研究流程与方法......................................................................................8 第二章 文献探讨........................................................................................................10 第一节 竞争优势与核心能力............................................................................10 第二节 资源基础观点........................................................................................12 第三节 有关资源基础理论的评论....................................................................26 第三章 产业描述........................................................................................................27 第一节 流行服饰零售业定义、分类与特色....................................................27 第二节 服饰零售业供应链................................................................................31 第三节 国际纺织产销现况与预估....................................................................35 第四节 流行服饰业消费者类型与行为............................................................42 第四章 个案分析........................................................................................................56 第一节 背景介绍................................................................................................57 第二节 策略定位与经营模式............................................................................73 第三节 核心能力与竞争优势............................................................................94 第五章 结论与建议....................................................................................................97 第一节 研究结论................................................................................................97 第二节 研究建议..............................................................................................100 参考文献....................................................................................................................102 附录............................................................................................................................106 1 表目录 表 3-1 市场区隔基础„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„...........52 表 4-1 Inditex旗下品牌„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„...58 表 4-2 Inditex OTSW分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..........63 表 4-3 Zara近年来在各国的店家数目„„„„„„„„„„„„„...„„„66 表 4-4 zara历年店数„.„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„......69 表 4-5 产品线„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.„..74 表 4-6 订价策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.„..88 表 4-7 Zara的定位:快速流行„„„„„„„„„„„„„„„„„„.........92 表 5-1 与竞争者主要差异„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„...99 2 图目录 图 1-1 研究流程„„„„„„„„„„„.„„„„„„„„„„„„„„„8 图 2-1 资源基础的内涵„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.„„..15 图 2-2 资源组合„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.„„..17 图 2-3 持续性竞争优势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„...20 图 2-4 策略性资源的特 性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„...22 图 2-5 资源成为竞争优势的条件„„„„„„„„„„„„„„„„„.......23 图 3-1 纺织业结构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„...32 图 3-2 2005年全球成衣零售业的市场价值(一 ) 93..„„„„„„„„„„„„图 3-3 2005年全球成衣零售业的市场价值(二 ) 93..„„„„„„„„„„„„图 3-4 预期2004年至2009年全球成衣零售业的市场价值(一 04..„„„„„„)图 3-5 预期2004年至2009年全球成衣零售业的市场价值(二 04..„„„„„„)图 3-6 全球女性成衣市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„...41 图 3-7 需求层级„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„...42 图 3-8 购买决策过程与满意度„„„„„„„„„„„„„„„„„„...„49 图 3-9 消费者群组:依追随流行程度分类„„„„„„„„„„„„„„„.55 图 4-1 个案分析架构 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.56 图 4-2 历年净销售额、税前盈余、净利„„„„„„„„„„„„„„„„...61 图 4-3 国际销售比率„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„...61 图 4-4 国际销售比率成长幅度„„„„„„„„„„„„„„„„„...„„62 图 4-5 历年集团地理区域销售比例„„„„„„„„„„„„„„„.„„..63 图 4-6 自营与资店家数„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„...69 图 4-7 Zara营业表现„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.....70 图 4-8 Zara净销售占集团比例„„„„„„„„„„„„„„„„„„.....71 图 4-9 Zara EBIT占集团比例„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.71 图 4-10 在一个月内卖两百件同一个SKU的产品的毛利„„„„„„„„„76 图 1 4-1 在一个月内卖两百件由四个不同UKS组合所得毛利率„„„„„„76 图 4-12 Zara存货周转天数„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.77 图 4-13 产品组合与毛利率关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„.....78 图 4-14 Zara毛利率„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.79 图 4-15 前置时间„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.....80 图 4-16 管销费用比比较„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.....81 图 4-17 自营店与合资店比例„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.....83 图 4-18 越库作业„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.85 图 4-19 价格标签„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.. 87 3 图 4-20 目标顾客群„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.89 图 4-21 市场区隔-价格与流行度„„„„„„„„„„„„„„„„....„...90 图 4-22 市场区隔-年龄与穿著场合„„„„„„„„„„„„.„„„.„„.9 0图 4-23 重点价值活动„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.91 图 4-24 Zara的定位:模仿者„„„„„„„„...„„„„„„„„„„„„93 图 4-25 个案策略活动图„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.96 4 第一章 绪论 第一节 研究动机 在Interrband公布的2005年全球最有价值品牌排名当中，属於成衣业(Apparel)的品牌只有三个。第一名是榜上常客—美国服饰零售业龙头aGp集团，位居第40名。第二名是第一次挤进排名的西班牙Inditex集团下的品牌Zara，位居第77。第三名是排名第96名的sLevi’。在Interrbadn公布的2006年全球最有价值品牌排名当中，属於成衣业appA(r)le的同样是这三个品牌。第一名还是aGp集团，位居第 52名。第二名是Zara，位居第 73，第三名是排名第100名的sLevi’。 在aGp与sLevi’的品牌价值排 名下降的同时，Zara这个品牌到底有何能耐进入全球前一百名品牌当中，而且还从第一次进榜的77名爬升到第73名，品牌价值高达四十三亿两千五百万美金呢,除了在Interrbadn的排名上可以看到这个不知从何处冒出的品牌之外，各大报章杂志媒体也纷纷针对此品牌发表文章。 2001年5月18号出版的华尔街日报上有一篇标题为e -JusTti-minFashion的文章就是专门在介绍Zara。受访的西班牙aNavrre大学商学院教授Jose Luis Nuero从四年前开始研究Zara。他指出Zara让消费者有购买的压力，因为产品卖得太快了，消费者看到喜欢的产品必须毫不犹豫地购买，不然下次可能就买不到了。班尼顿的发言人aEmm olCe也在这篇报导中称赞Zara是她们相当敬佩的强劲对手(Zara is a strong petitorcom which we greatly airdme)。 NC在同年六月发表一篇报导:Zara, a Spanish success story 讨论此品牌成功的秘密。HMVL集团的时尚总监( fashion director ) Daniel Piette 还在此篇报导当中称赞Zara也许是全球最具创意、也最有杀伤力的零售商(„possibly the ost minnovative and devastating retailer in the world)。Inditex集团执行长Jose Maria Castellano则是谈到当初投资银行对Zara的经营模式相当没有信心，不过始终坚持的Inditex用事实证明了它的成功。 5 英国的平价流行服饰品牌 poTpohS对大举进攻英国的Zara如临大敌，零售业者Marks & encerSp也在研究Zara成功的特别之处，希望从中学习以突破发展瓶颈 CBB(ENSW，2004)。经济学人(2006)更把Zara比拟为服饰零售业中的戴尔电脑。美国商业周刊Business Week(2006)更是给美国本土的服饰零售业者良心建议要他们最好注意一下这来势汹汹的西班牙品牌(Better keep a neye on this ble nimSpanish rtaerile)。就连Zara没有开店的台湾都有杂志远赴西班牙采访参观。 除了上述这些媒体的报导，在电视广告或时尚杂志上鲜少看到此品牌的踪影。令人好奇的是，即使Zara不打广告却还是有很多消费者们在讨论这个品牌的衣服。网路上的流行讨论区不时有消费者交换对於购买此品牌衣服的心得与经验。本研究作者对於这个品牌有哪些异於传统服饰零售品牌例如aGp与班尼顿的地方，以及它值得大家注意和讨论之处相当好奇。 6 第二节 研究问题与目的 一、「快速流行」策略定位在流行服饰零售业的竞争优势 研究动机之处所提到的媒体报导当中，多将Zara形容为一个快速流行aF( tsFashion)的代表品牌，或者说Zara是快速流行的先驱者。报导中多是提到Zara的产品更新速度非常地快，几乎两个礼拜就可以推出一系列新的款式。以及Zara的供应链是相当地垂直整合，以致其能快速地回应市场需求变化。不过关於快速流行到底指的是什麼，Zara的供应链整合到何种程度、品牌发展的历史脉络等较深入的议题研究，报导当中多只能大略提及。 快速流行可以是一个策略方向，也可以是服饰业者的定位。本研究作者希冀深入了解快速流行的定义，以及Zara的独特营运方式。希望透过探讨其策略活动归纳出其成功背后的原因。进而由Zara的成功探讨快速流行是否可以是流行服饰业者的竞争优势。 二、流行服饰业者实践「快速流行」定位策略所需具备的资源与核心能力 Zara经常被讨论的地方就在於它的供应链整合程度是流行服饰零售业者中最高的。高度整合的供应链似乎是Zara执行快速回应定位策略的关键。在将生产外包至亚洲或中南美洲为常态的服饰零售业里，有将近一半的产品是在欧洲制造的Zara的确另类，Zara还在西班牙拥有十几家工厂。即使如此，Zara还是能创造高毛利率而且还能有高周转率的表现，背后有何特别之处, 快速流行是一个全新的经营模式，要执行这样的经营模式的组织本身需要具备什麼条件呢,能创造高毛利与高周转率的快速流行定位是否适合产业里每一家企业呢,为何MHVL集团虽然称赞Zara的模式相当有创意且具破坏力，却不见它加快产品款式更新推出的速度呢, 7 第三节 研究流程与方法 一、研究流程 本研究的程序如图1-1所示，首先为观察实务 界相关报导而对选定个案产生研究兴趣，进而提出研究的问题与目的。第二部份为针对选定个案所在的产业，搜集产业资料、国内外文献以及个案公司的资料。第三部份为整理各方面文献资料后，产生研究分析的架构。第四部份为确认研究分析的架构后，针对产业及个案公司资料做分析。最后针对分析结果提出本研究的结论与建议。 图1-1 研究流程 资料来源:本研究整理 8 二、研究方法 (一)次级资料研究法(Stewart& Kains, m2007) 次级资料指的是别人所搜集或建立的数据、资源以及其他任何形式的资讯，包括政府的报告、产业研究、论文、期刊、书籍等等。研究者可以透过使用次级资料，寻找希望研究的问题之解答。次级资料提供研究者一个快速、不需花费太多成本的研究方法。使用次级资料的首要条件就是要知道在何处搜集资料且要能够获得资料。 不是所有从次级资料所得的资讯都是一样地可靠、有效。研究者应该依照次级资料的研究时间远近(Recency)与研究的可信度(Criliteyd)ib，衡量是否引用资料以及引用资料的权重。研究者可以由下六个的问题来评量所搜集的次级资料: 1. 所搜集的次级资料其原本的研究目的为何, 2. 初级资料由谁搜集, 3. 初级资料搜集的成果为何, 4. 在何时得到这些初级资料, 5. 如何得到这些资料, 6. 从这份次级资料得到的资讯是否与其他的次级资料所得的一致, 本研究在次级资料搜集的方面，多以国际知名媒体的报导、国际期刊的研究结果与国际性调查机构的所公布的为主，再加上个案公司所发布的年度报表为辅。希望藉由具公信力的研究与调查报告的资料辅以个案公司的年报，作为本个案的研究佐证。透过这些已被严谨地调查、筛选以及专家学者们解读的资料作为本研究的依据，确保研究结果的可信度。 9 第二章 文献探讨 第一节 竞争优势与核心能力 一、竞争优势 长久以来，企业如何发展竞争优势一直是策略管理研究的重心。不过对於竞争优势的来源与定义，各家学派皆有不同的见解。大致上分为两大学派(方至民，2000;McGrath, MacMILLAN, &et al., 1995) 。一是主张竞争优势来自企业的竞争定位(competitive position)，藉由提供较佳的客户价值及较低的相对成本，以创造较高的市场占有率及利润绩效;另一学派则主张竞争优势来自企业的资源基础(rresoucea-b)sed，企业竞争优势的来源为拥有特有的rcnysoidi(a)cit技能与资源。两者所强调的出发点不同，各有其拥护者。而拥护者对所主张的观点自然是维护到底，所以有些论文的重点放在讨论哪一个观点对企业策略管理最有用，例如Pr iem& Butler (2001,a) 与J. B. Barney (2001) 之间的争辩。许多学者在文章中质疑，资源基础观点究竟提出了哪些和传统观点不同的地方。Peteraf(1993)指出企业利润的长久差异不可能单是产业状况的差异造成的，而资源基础观点的主要贡献就在於，对於不能归於产业差异的企业利润差异提出解释。但是这两观点在近年来已经有相当程度的结合，虽然仍是同中有异。台湾策略管理大师方至民(2006)在其著作「企业竞争优势」中也不强调此两者的差异，而是将两者融合在一起，视不同经营环境与情境脉络(context)讨论竞争优势建构的方式。 二、核心能力 本研究作者在讨论个案的竞争优势时，虽是以资源基础论点出发分析个案内部的条件，但作者认为辅以竞争定位观点来分析个案，可补足只讨论内部条件的不足。内部条件包括资源与能力，当企业有能力运用具某些特性的资源而「„在某 10 件事情上做得很出色」(Dranove& Marciano,2006)，企业就拥有核心能力。但核心能力并不能保证利润。核心能力与利润之间不能结合的原因有很多，例如当多家公司拥有相同的核心能力时，将导致过度竞争而没有一家企业能赚取超额利润。而就算在竞争不是非常激烈的情况下，只要企业没有将创造其核心能力的关键资产与利润相连结，核心能力将不能创造利润。 企业拥有核心能力后，尚需完成下列事情(Dranove& Marciano,2006)企业才有 办法创造利润: 1.必须避免彻底毁灭的竞争 2.该公司必须在新进业者的威胁下存活 3.该公司必须控制那些能决定其核心能力价值的资产。 企业如何完成上述工作呢,企业必须要洞悉产业的结构、透过外部分析取得一个较佳的市场定位，避免毁灭性的竞争与新进业者的威胁。同时透过对价值链的了解，掌握能决定其核心能力价值的资产。总而言之，企业的竞争优势为竞争定位与资源基础的完美结合。此概念可以由图表示。因此在讨论个案的竞争优势之前，应先了解此两观点的发展与内涵，以及在此两观点下，企业竞争优势的面貌。 11 第二节 资源基础观点 一、资源基础观点的发展 传统上，企业策略相关研究多为从分析企业产品或是外部环境出发。强调资源基础的观点最一开始出现在1930年代。一些经济学家开始注意企业资源的重要性，强调企业资源的差异。认为企业若想要超额利润或是造成不完全竞争，握有独特资产及能力是重要因素而不仅仅是市场结构或产品策略定位就能决定企业利润。形成特定产品定位所需要的资源组合不能被忽略 nhoJ(aF ,yh0002;Dierick& Cool,1989)。 oni T& onchiaT (2003)认为第一个提出RBV观念的是 Edith Penrose在1959年提出的分析。Penrose以经济理论推演出资源与企业成长的关系，提出组织不均衡成长理论。Penrose认为企业不止要拥有资源，更要能有效地利用资源的独特性。不过一般公认资源基础观点正式出现於1984年，erWnertelf发表在trSaitc egManaent gemJournal 的一篇名为「企业的资源基础观点」 (AResource-Based iew Vof the Fir)m的论文。此篇论文更在1994年得到ORTSJ的最佳论文奖。erWnerelft在得到此奖后，应ROTSJ邀请发表了一篇名为 ehT"ruoseRaB-ec desi weV fo ehtFir: men TeaYrs teArf"的文章，回应他在1984年发表的论文。他在此篇文章中说道，他只是放了颗石头在地上后就离开了，等他又回到原来的地方，发现已有很多人放了石头在他的那颗之上以及附近，进而构成一面墙er(Wnerfelt,1995)。 erWnerfelt(1984)探讨分析企业内部资源是否比分析企业产品更能准确了解企业的竞争力。他认为企业内部资源和企业推出的产品其实是一体两面。针对产品市场发展最适资源承诺与针对资源发展最适产品市场是一样的决策问题。企业需要运用多项资源来生产一种产品;而一项资源也可以应用在於生产多种产品。从资源面出发来分析企业与传统上从产品面出发相较，可说是提供了不一样的观 12 点，对於欲进行多角化的企业而言，更是一项分析的好工具。erWnerfelt(1984)此篇论文的目的是发展一些简单的经济工具，用以分析企业资源的定位，当作企业策略选择的工具。除此之外更能应用在了解企业资源与企业赚钱与否的关系上，并当作企业管理资源的依据。 erWnerfelt(1984)更提出资源位置障碍r(ruose ec noitisopabrrrei)s，认为只要最先拥有某项资源的企业能够理性的运用它，便能影响后来拥有这项资源的企业的成本与利润。也就是说，某些资源能够带给企业超额利润并构成其他企业的进入障碍。erWrenleft举出几项能够构成资源位置障碍的资源: 1.资源使用上的规模经济(Mae chincapa) city2.顾客忠诚e(rCustom loya) lty3.生产经验的累积(Prction oduerexpience) 4.技术领先echnologica(Tl leads) 资源基础观点的研究在erWnerelft之后，於1990年代成为热门的研究之一。即使有许多学者都从此观点出发来解读企业策略，但与现今主流产业学派相比，资源基础观是一个相对还在发展当中的学派。Peteraf(1992)曾说此观点著实提供了对某些议题的深入见解，例如:如何获得并应用资源、如何持续发展竞争优势、租(经济租、独占租等)的本质、异质资源的来源等。 二、资源基础观点的假设 (一)企业皆想要追求持续性的竞争优势: 因为持续竞争优势能为企业赚得经济租以及超额利润。如何获得持续竞争优势为资源基础观点的重心。资源基础观点认为获得持续竞争优势的关键为持有具有某些特性的资源。资源的特性遂成为资源基础观点讨论的重点。而持有具有某些特性的资源只能说是获得持续竞争优势的必要条件。唯有 透过正确的策略选择及执行，将具有某些特性的资源转化为价值，在市场上流通，资源才会为企业带来超额利润。 13 (二)不同企业间的资源与能力皆为异质aB(r1991,yen;retePa)3991,f: 企业的生产因素有本质上效率的差别。企业如果拥有生产效率较优的资源，生产就能比其他企业更有经济效益，也更能满足顾客的需求。从李嘉图的论点来说，就是厂商能有较低的平均生产成本。 (三)构成资源与能力的生产要素在供给上无弹性(Bar,2001)ney: 有些生产要素的供给虽然是有弹性的，但是因为有些资源和能力是无法短期建立起来的，而且也无法买卖，因此有些生产要素的供给没有弹性。 (四)资源在不同企业间不能完全流动(Bar,1991) ney 三、资源基础观点的内涵 (一)资源基础说强调企业如拥有具某些特性的资源与能力，企业便拥有竞争优势。因此注重企业内部分析，藉由分析企业本身的条件，找出企业的优势与弱势。资源基础论点最具影响力的一篇论文非J. Barney在1991年发表的「企业资源与竞争优势」(Fir mResources and Sustained Advantage)莫属。J. Barney在这篇论文中说明资源基础论点与产业组织学派的假设有何不同、定义资源并阐述了资源的特性，以及定义竞争优势。他认为著重分析企业竞争环境的产业组织学派，其研究企业竞争优势的出发点为两个基本假设:在同一产业里的企业皆拥有相同的资源、执行相同策略;企业资源具有高度的流动性。然而资源基础说的假设为同一产业里的企业拥有不同资源、执行相异的策略;资源在不同企业间不能完全流动，因此资源能保有其异质性aB(r)1991,yen。 (二VBR)研究的重点在於企业如何发展并运用资源，以获得持续性的竞争优势(Galbreath,2004)。此外竞争优势的持续性oni (T& onchiaT, 2003)、企业如何看待资源以及资源对企业的价值、探索主要资源包括无形资产、能力在创造竞争优势和较优表现所扮演的角色(Clulow, Barry, & Gerastmn, 2007)等主题也是研究的重心。 RBV主要的贡献就在於强调内部分析的重要性，强调企业拥有符合某些特 14 点的资源，才有能力持续地成功(Galbreath, 2004)。 产业组织学派主张企业应先研究外在环境，制定出因应外界环境的策略后，再累积实践策略所需的资源与能力。资源基础学派则主张企业所拥有的资源与能力就是企业制定策略的基础。企业所订出的策略最好是能够使企业所拥有的资源与能力发挥最高好效用。但并不是所有的资源与能力都能成为公司竞争优势的基础，必须符合一些特定的条件或特性。资源的特性与条件将在下一点讨论。 资源基础的内涵可以由图2-1说明(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2003): 图2-1 资源基础的内涵 资料来源:Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. 2003. Strategic management : competitiveness and globalization Mason, Ohio son. Thom 15 Collis ) 91(19认为资源基础观点最重要的三个内涵分别为: 核心能力 (core petencec)o m、组织能力 (orgaaniztional capability) 、行政财产 (ainistmrdae tivheritage) 。此外他认为资源基础对企业全球竞争策略有两个启示: 1.企业的历史演化过程限制了它的策略选择，也会影响企业的营运成果。 2.复杂的社会现象，或者是任何看不见的无形资产，可能是企业持续竞争优势的来源，且无形资产会影响组织结构。 (一)资源的种类与特性 1.企业必须要了解资源能够支持资源位置障碍的能力，找出能维持或创造出资源定位障碍的资源。企业必须特别重视的资源是能与现有资源互相配合而且是少数人在竞争取得的资源 er(Wnerfelt,1984)。 2.Grant (1991) 认为企业资源与能力一方面提供了基础策略方向，另一方面也是企业利润的来源。Grant (1991)将企业资源分成六种:财务性(financial)、实体性(physical)、人力a(humn)、技术性 (technological)、声誉(rutaeption)、组织性资源(organizational)。 it 3.Ama&Schoemker (1993) 则认为资源是企业能由外界取得且控制 的生产资源。竞争力指的是组织运用资源得到想要的结果的能力。竞争力是资讯在组织内建立、交流与散播后的果实。 4.Barney(1991)则将资源分成三大类: 1)实体资源(Physical capital rresoues)c:包括公司所有的实体厂房、机具设备、所在之地理区域、原料取得的通路等。 2)人力资源a(Humn capital rresouces):包括训练、经验、判断力、智能、人际关系、公司管理者与工作者的洞察力与理解力等。 3)组织资本资源(Organizaationl caitapl resour) ces:包括公司的呈报架构、控制与协调机制、公司内部团体间的关系。 5.Galbreath (2005)从Hall (1992)的研究改编，见图2-2，将资源分类为: 16 1)具体资源a(Tngible resources) :包括财务资本(financial a)ssets、实体资本(physical assets )等。 2)非具体资源(Intangible resources):包括智慧财产权(iantellectul preropty aset)s、组织资本(organizational ats)se、名誉资产(reputational assets)等。 3)非具体资源(Intangible resources):能力、技巧(capailitiesb)。 图2-2 资源组合 资料来源:Galbreath, J.2005. hich Wresources amtter the most to fir msuccess? An exploratory study of resource-based theory. 6. 方至民(2000)将资源加以分类为: 1)有型资产:有土地、厂房、建物设备及其立地(location)条件、财务资产(现金、 可变现资产及举债能力等)、市场占有率、拥有之通路及转投资事业等等。 2)无形资产:智慧财产权、市场资讯系统、品牌、商誉、上游(供应体系)下游(配 17 销体系)之关系与控制力、忠诚度高的顾客群。 3)人力资源:员工的技能、经验、适应力及对企业的认同程度及向心力。 4)经营能力:分成业务相关(sBsu sinerela)ted及组织能力。业务相关的经营能力包括顾客市场知识、开发新市场及新事业能力、新产品研发与制成的能力、高效率与弹性之生产、作业、服务能力、人力资源养成系统、持续改善及合理化能力等。组织能力则包括有内部协调、整合、控制、激励及创新能力;企业文化;组织学习及因应环境变迁之变革能力;领导及管理风格;策略品质及危机处理能力。 公司追求不同资源与发展不同能力，因此同一产业里的公司会有相异的资源和能力。资源无法在公司之间完全流通，资源的独特性为公司竞争优势的基础。单单个人拥有的资源无法建立起竞争优势，竞争优势是一组资源的结合与整合。资源(Resource)为公司生产过程中的投入，大致上可分为三大类:实体、人力、组织资本。能力(Capa)bility指运用整合性资源组合完成任务或活动的能力(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2003)。 (二)资源基础观点下的竞争优势 J.Barney (1986) 认为许多有关如何发展企业竞争策略以获得超额利润的研究大多过於重视企业如何在产品市场创造不完全竞争，而忽略了这些实践这些策略的成本。他提出「策略因子市场」(straic tegfactor amrket)，也就是企业买卖资源的市场。当所有的厂商对同一要素价值的预期相同时，策略因子市场为完全竞争的状态，此时厂商在策略市场获得资源的成本就等於将资源应用在产品市场所得的价值。就算厂商能在产品市场创造不完全竞争，也无法获得超额利润。当然策略因子市场也有可能是不完全竞争的，因为不同企业对相同资源价值的预测不同。在策略因子市场不完全竞争的状态下，企业就能获得超额利润。造成策略因子市场不完全竞争的因素包括: 1.分配不均aL( kc foapeSra)noit:资源早已被某企业完全掌控，或是企业能 18 以较低成本获得资源。资源之所以会集中在某些厂商手中是因为各厂商先前对资源要素价值的预测不同，而使得某些厂商多累积了以后确实能创造出高价值的要素。正确预测因素未来能创造的价值或拥有的资源刚好能创造高价值不只是企业的能力差异，大部分时候是归咎於运气。 2.独特性(Uniqueness) :当只有一家厂商能执行某项策略时，那麼执行该策略所需的资源所在的策略因子市场也相对是个不完全竞争的市场。而会演变成只有一家厂商是因为厂商累积资源过程的独特性。此独特性根源於上一点所提的对资源价值的预测不同，导致各厂商累积了各自认为有价值的资源。 3.缺乏进入aL( kc fortnE)y:有些厂商没有进入策略因 子市场来竞争有价值的资源，原因可能有厂商的策略目标不是利润最大化或是错估策略的价值;财力(Financial trSength)不足，以至於就算想获得也没有能力去竞争;缺乏了解(Lack of Understanding)，并未真正明白资源的价值。 从以上我们可以得知，企业要获取超额利润，也就是竞争优势的方法不外乎: 1.对策略要素的价值预估更准确 2.运气 J. Barney (1991) 认为当企业执行能创造价值的策略，而且没有任何竞争者与潜在竞争者能同时和此企业执行相同的策略时，此企业拥有竞争优势。而当现有与潜在竞争者都无法复制拥有竞争优势的企业所执行的策略，此企业拥有持续的竞争优势。在此「持续」并不是强调拥有竞争优势的绝对时间长短，而是强调竞争者能否复制策略。对企业的经营环境提出两项假设:企业拥有的资源为异质、企业资源不能完全地移动。在这两项假设之下，资源可能具有四项特质:有价值、稀少、不能被完全模仿、不可替代性。此四项特性的意义分别为: 1.有价值:让企业有办法利用环境中的机会，或是避掉威胁。 2.稀少:只有少数企业同时拥有 3.不易模仿:其它目前没拥有的企业无法获得相同资源，或是能获得但要付出相较於已获得的企业更多代价。造成其他企业无法获得相同资源原因有: 19 (1)独特的历史因素(unique tohrisical ns)itiocond:企业有其独特的历史发展过程与社会背景，其使用或取得资源的能力视所处的时空而定，一旦时空组合改变则无法再获得该项资源，例如组织文化。 (2)模糊的因果关系a(cusal abiguitym):指无法厘清拥有持续竞争优势的企业和它所具有的资源之间有何关系。竞争者无法清楚明了哪些资源创造了企业持续竞争优势，当然也无法藉由模仿资源来取得相同竞争优势。 (3)社会的复杂现象oc(isal plex)ciotmy:资源无法完全被模仿部份的原因是因为组织与社会的连结非常复杂且抽象，例如组织的人际关系、商誉。这些资源与持续的竞争优势之间的连结虽然清楚却因非常复杂而难以复制。 4.无法替代:没有能够提供完全相同效用或利益的替代品。 如果企业拥有具有此四项特质的资源时，也就是具有Barney(1991)所称的核心资源的时候，企业就能发展持续性的竞争优势，见图2-3。 图2-3 持续性竞争优势 资料来源:Barney, J. B. 2001. Resourace-bsed theories of e petitivcomadvantage: A tenyear retrospective on the resource-based view. Journal of Management, 27 Dierick&Cool(1993)提出竞争优势的持续性取决於资源定位的永续性。其强调 20 资源存量(Asset tock)S的观念。资源是否永续端视资源存量被模仿的难易程度。而有许多因素或是障碍能够增强资源存量的模仿困难度。例如: 1.时间压缩的不经济性e im(TCompression ics)Dniosmeco:后进竞争者难以在较短的时间内赶上先行累积资源者的资源存量，即使付出双倍时间以外的努力。 2.大量资源效率(Asset Mass ficiency)Ef:先累积一定资产存量者已有较多的资源存量，较多资源存量而能降低企业继续累积资源的成本，也能同时增加资源累积的速度。 3.资源存量间的互相连结性(Interconnectedness of asset stock):先累积资源者在累积互补性资源上占有优势。 4.因果模糊(Casual biguity)Am:竞争对手无法参透资源与竞争优势的关连。 虽然以上的因素都能降低竞争者模仿的可能性，但是厂商千万部要忽略了资源之间的替代性，一但竞争者拥有能完全取代促成竞争优势的关键资源，先前累积的资产存量可能瞬间变成废物。不过既有资产存量还是能吓阻潜在竞争者的进入，企业就有较低的资源维护成本，资源因而有的持续性。 it Ama&Schoemker (1993) 指出资源是一组公司所拥有并可被公司利用的要素(factor)s，当资源具有某些特性时，就可称此资源为策略性资产。策略性资产可让企业创造竞争优势，带来经济租。这些特性可由图2-4来表示: 21 图2-4 策略性资源的特性 资料来源:it, AmR., & aSchoemker, P. J. H. 1993. Strategic Assets and Organizational Rent. Strategic Management Journal, Hall(1993)认为企业如能持续生产属性符合目标消费者消费准则的产品，且配送系统也符合消费者的预期或需求，那麼此企业就拥有持续竞争优势。产品的属性包含价格、美观、功能、形象等等。竞争优势来自於消费者喜欢并购买产品。具有某些特性的产品不一定能吸引所有的消费者;能吸引目标市场中大多数消费者来购买产品的企业就拥有了竞争优势。 retePa f)3991(则提出了一个整合了资源基础论点研究的模型(见图2-5)，指出企业必须要符合四项条件以获得持续的竞争优势，经理人可以参考此模型来厘清单一事业策略层次的资源特性，找出那些能支持企业发展竞争优势的资源。以下将分别讨论此四项条件。 22 图 2-5 资源成为竞争优势的条件 资料来源:Peteraf, M. A. 1993. The Cornerstones of petitive ComAdvantage: A Resourace-Bsed View. Strategic Management Journal, 1.资源异质ruoseR( ecreteH :)ytienego 较佳的生产因素在供给上是不足以满足所有想要获得它的厂商，而且对於获得它的厂商，较佳的生产因素也有一定的供给数量。因此无法得到较佳生产因素的厂商会转而寻求较差的生产因素。虽然较佳资源供给不足，但是拥有核心能力(core petenccioems)的厂商可以在利用资源的同时，更新或扩展资源。这也就是说资源提供厂商竞争的基础和方向，核心能力和资源是互相增强、相辅相成的，尤其是当核心能力与企业的知识与学习能力相关时。当资源的异质性能维持，厂商的平均生产成本就能较其他同业厂商低。资源异质性为企业获得李嘉图租或独占租的最基本前提。 2.事后竞争限制(Ex post its limto competi:t ion) 企业关心的是长期的利润，必须要确保资源的异质性能要长期维持。而资源的异质性唯有在企业能避免事后竞争之时才能维持。事后竞争限制避免李嘉图租或独占租因竞争而消逝。事后的竞争包括其他厂商的模仿与替代。产业的供给线会因事后竞争变得更有弹性，削减厂商能赚得的李嘉图租。事后的竞争也会使个人 23 需求曲线更有弹性，因而使独占厂商能赚取的经济租减少。因此无法完全模仿与无法完全替代是限制事后竞争的两项机制，或者说其为维持资源异质性的两个条件。如果先占有较佳资源的厂商不能有效防止事后的竞争，将会因竞争而失去李嘉图租。 retePa f)3991(在此引用eltRum於1984年提出排除机制alosi( gnitahcemsinsm)的观念，排除机制其实是进入障碍的延伸。保护企业免於竞争者的模仿，因此能保有利润。此机制包括专利权、资讯不对称、以及其他任何可以防止竞争者模仿的障碍。其中值得一提的是模拟两可的成功因素(casual ambiguity)，此指竞争者无法完全参透，是什麼原因造成其与成功的企业有不同的表现，让竞争者不晓得要从何模仿起，当然也就维持了资源的异质性。Dierickx &Cool(1989)认为资产能不能轻易地被竞争者模仿，端视企业取得资产过程的本质，其中包括了eltRum提出的模拟两可的成功因素。想要模仿的竞争者将会因为成功企业发展过程与历史难以理解且更难以复制而放弃，加上当竞争者终於找出成功企业的发展模式时，已是若干时间之后，时机上的落后与复制成功模式的困难都阻扰的竞争者模仿成功企业的能力与意愿。 3.资源不完全流动性 (Imperfect Resource Mobility) 资源不完全流动性保障厂商能一直占有资源。当资源不能交易时，资源具有完全的不流动性。当资源可以被交易时，也会因为转换成本、交易成本等因素使得厂商与资源供应商的合作关系保持稳定，使资源具有不完全的流动性。也就是说此资源的价值对於其他厂商而言会被转换成本、交易成本等因素削减，而变得不是那麼有价值，当然也就无法吸引竞争者积极争取此资源，而降低了资源的流动性。当生产要素需要有特定搭配的要素才能发挥价值时，此生产要素也具有不完全的流动性。资源不完全流动性能够防止其他厂商完全模仿先占有较佳资源的厂商，或是制造出可完全替代的商品或服务。 对企业来说，不完全流动的资源有两项重要的特点。一是企业能够长期占有不完全流动的资源;二是企业能透过拥有不完全流动资源而获利。因为不完全流动 24 的资源对於竞争者而言相当难模仿也难以取得，所以在这一个企业必须要符合四项条件以获得持续竞争优势的模型里，占相当重要的位置。整体来说，拥有不完全流动的资源，是企业追求竞争优势的必要条件。 4.事前竞争限制(Ex ante its limto competition) 企业要获得持续性的竞争优势，除了要符合以上三种状况之外，还要有事前的竞争限制。事前的竞争限制指的是当企业决定要建立一个特定的资源定位时，必须同时没有太多竞争者有一样的打算。如果有大多的竞争者打算取得一样的资源时，企业为了取得此资源的成本将会提高，而利润也会因为竞争而减少。例如只有当企业比其他竞争者更早发现某资源的价值，而在竞争者争相取得此资源前就拥有，企业才能在经济上有较佳表现。Barney(1986)指出不只策略实践所带来的收益会影响企业在经济上的表现，实践策略时所花费的成本，也同时决定了企业的获利能力。 方至民、钟宪瑞(2006)认为并非所有资源都可以为企业带来同样强度的竞争优势，具备某些特质的资源更有助於企业建立竞争优势。方至民、钟宪瑞(2006)在著作中列出判断何种资源特质有助於建立企业竞争优势的准则。资源基础观点将企业视为是实体资产、无形资产，以及能力的组合，不同企业之间的资产组成元素及组合方式都会有所不同。换言之，每个组织都是独特的资源和能力的组合。资源和能力为组织策略发展的基础，更是组织获利的根据。 组织的能力会改变，必须以追求超额利润为目的来管理能力。公司会有不同表现的原因主要是因为公司有相异的资源与能力，而不是因为产业的结构性特徵造成不同公司有不同的表现(Hitt, Irlaed, nnH,o skisso& Hosk,)。 企业的资产及能力会决定企业在各项活动及业务上的效率与效能，如果一家企业能够拥有最佳的资源及适当的组合方式，这家企业将可拥有竞争优势，其成功的机会将大幅提高。从资源基础的角度，任何一种竞争优势，都可以归功於企业拥有某种有价值的资源，而使得企业拥有某种有价值的资源，而使得企业拥有比对手更好的效能，或更低的成本。 25 第三节 有关资源基础理论的评论 虽然RBV不被视为企业扩张时应参考的分析方法，但是Mahoney& Pandian (1992)认为VBR是企业寻求成长时，应参考的一项有用的分析工具或观点。其认为资源基础方法之所以吸引许多研究者的注意，是因为它鼓励不同观点之间的学者增加互动，在『The Resource-Based iew VithinW the Conversation of trSategic Manaentgem』这篇论文里讨论了资源基础方法与三个不同学派的融合与互动。包括:1. 资源基础方法与传统策略管理 2. 资源基础方法与组织经济学 3. 资源基础方法与产业组织学派(IO)。aBr)1002(yen也将资源基础理论和三个传统理论相较，包括以麦可波特为主的 SCP理论、新古典学派、和演化经济学派。 91)Co19llis(认为VBR与产品市场定位这两个观点是互补的。ㄧ个是解释竞争结果在产品市场的价值，一个是解释了企业行为在累积与配置企业资源的过程的面向。两者的结合就是企业外部及内部分析的结合。也就是早期策略家们所称的好的策略构造(Good trSategy Foramtion)。 Bourne, Mills, & Faull, (2003)在论文集当中，提到资源基础理论的发展，提供企业及学者们另一个分析策略问题及生产问题的观点。而在此论文集邀请各方学者参与时，发现资源基础论点确实已受到生产管理学界的重视。oni Tonchia&T (2003)则认为资源基础论点不是和传统策略管理分析完全相悖的分析观点，而是可以传统分析方法相融合的。从以上讨论我们可知资源基础观点的贡献有下列几点: 1.提供企业了解本身资源与资源特性的方法。 2.提供另一个策略分析的观点与工具 3.可以与传统外部分析互相补强 26 第三章 产业描述 第一节 流行服饰零售业定义、分类与特色 一、流行服饰零售业的分类 rP tsei)5002(将流行服饰业分成四种类型: (一)速食流行(McFashion):模仿国际品牌走秀的流行元素，加上街头最新兴起的风格所混合而成的一种穿过及可丢弃的流行r(thowaway chic)。产品价格便宜又同时满足消费者要跟上流行的心理。更让追求流行的消费者有“不会出错”的安全感。此类型的品牌通常在新产品上市时间间隔、供应链管理以及对流行的掌握能力上互相较劲。代表的流行服饰品牌有H&M; Zara。 (二)国际超级品牌:包括时尚设计师品牌或全球知名的奢华品牌集团，集团下包含服饰、香水、化妆品品牌以及时尚杂志等。代表品牌(集团)为MH VLor the Gucci rG puoVN。 (三)地区性品牌或全球知名但还不是国际超级品牌:消费群为学生、当地居民、社会新鲜人的地区知名品牌。或是以全球知名，但消费群及品牌定位和国际超级品牌不同的品牌。例如英国的Paul ithSm。 (四)小众品牌(Micro amrkets):以利基市场为基础的品牌。不追求流行，也没有明显地追求特定风格来设计产品。消费者多为注重心灵生活、反对消费主义、爱好书本的知识份子。 二、快速流行(Fast Fa)shion产业定义: 时尚或流行(Fashion)不只出现在衣服、鞋子、饰品、化妆品等生活用品，也会 27 被表现在家具、建筑物上。虽然生活大英百科全书对「Fashion」一词的解释为「服装和服饰的流行式样，在特定时期或特定地点流行的任何服装式样。」(大英百科全书，2007)。但其实此词包含的意义很广，流行是一种行为方式，此行为方式在特定时间空间里，能够暂时地被社会中特定一群成员所接受与认同(时尚行销，1997)。而当商品的特质、风格中有无法隽永留存於世人心中的元素时，此商品就被定义为流行产品。销售流行商品的产业就是流行产业(Christopher, Lowson, & Peck, 2004)。虽然流行产品泛指各种短暂受到人们认同但不会永久性受到人们注意的产品，本文讨论的重点为服装。不只因为个案公司为流行服饰零售商，更因为服装一直以来主宰时尚话题，几乎代表了整个流行产业(时尚行销，1997)。 在竞争激烈、消费者喜好与需求变化莫测的流行服饰业里，厂商间竞争激烈需要不停推出新产品来保持对消费者的吸引力。这就造成了产品推出的时间，间隔越来越短。在流行服饰业最明显的趋势就是换季的速度越来越快。本来一年依照四季分别推出新装的流行服饰业者纷纷打破此局限，增加堆出新装的频率与季节数，例如Zara一年推出20季的新装(Christopher, Lowson, & Peck, 2004)。而这也就象徵著厂商必需要有相当快速、敏捷的供应链支持，才能因应如此激烈竞争的新趋势。 这样的竞争方式与传统流行服饰业的竞争方式产生了区隔，造就了新的产业「快速流行服饰业」的诞生，其中的代表厂商就是本个案讨论的Zara，还有一般被视为市场定位与Zara最相似的H&M、aMogn。快速流行也被称为速食流行(McFashion)或抛弃式流行(Throwaway fashion or Throwaway chic)，是一股逐渐向全球服饰市场蔓延的热潮或趋势(Birtle,t wis& Moore, 2007.)。 三、快速流行产业的特色 今日的流行产业非常地竞争，有持续更新产品的需求。零售商不停地增加季节的数目。此产业有以下几种特色(Christopher, Lowson, & Peck, 2004): (一)产品生命周期极短 (Short life-cycles) 28 通常此产业内的产品只是设计来吸引一时的喜好。产品在市面上销售的时间很短，停留在架上的时间通常以月或星期为单位来计算。有较高的周转率，而生命周期长短也常受季节因素所影响。以「时装」一词来诠释服饰业顾名思义就是与时间竞赛的产业。生命周期极短就有过时的问题。产品随时间贬值而具有高度的折扣性质，一旦产品遭受必须折扣来求售的命运，公司的毛利就会受到影响。 (二)高度不稳性 (High volatility) 产品需求非常不稳定且呈非线性变化。消费者对此类产品的需求常受天气变化、电影、演艺人员、明星球员的影响。 (三)低度预测性(Low prteadic)b ility 由於消费者的需求变化不定，要准确地预测产品的需求量显得相当困难。再者当产品生命周期越短，要准确预测产品所有的需求量就越难。此类产品通常只有几星期的生命，更难以掌握其需求量。 (四)高度冲动性购买 (High pulse impurchasing) 多数消费者不是计画性地购买服饰产品，而多是在逛街时看见产品实品的当 下决定购买产品的。也就是说此类产品的消费者多是冲动性购买。因此当下的可获得性(availability)是相当重要的。展示架上有产品才能刺激冲动性购买。 四、快速流行兴起的原因可整理为以下几点: (一)衣服价格的下降: 近三十年来，因社会经济环境的变化，流行不再是最高消费能力的精英才能拥有的精品，流行已经是大众市场上的商品。任何市井小民都可以在他消费能力许可的范围，找到适合他的流行产品。在xetidnI出现以前，高度设计感的服饰只有购买力高的消费者可以享受，Inditex称此转变为民主化的流行(democratiza tionof fashion)( BONNIN,2002.) (二)近年来消费者逛街频率提高: 消费者逛街频率提高可以从两方面解释:一是消费者内发性地增加其逛街的频率;二是厂商为了增加销售而想尽办法缩短消费者购买产品的时间间隔。消费者 29 对生活品质的要求反映在其对休闲的重视程度。对生活在都市丛林里的消费者而言，如果没有办法请长假到远地去渡假，一般会从事的休闲活动就是逛街。逛街对都市消费者而言，是最方便且快速地犒赏自己辛苦工作的方法。 尽管各式各样新的虚拟通路可以让人家在家购物，但是在家购物还是不能完全取代逛街的休闲功能。逛街(shopping)还是人们主要的休闲活动 (Dholakia,1999)。厂商不断推出新产品、或不断地用各种促销方式吸引消费者到产品销售点光顾，也刺激了求新求变的现代消费者增加逛街的频率。 (三)消费者消费流行的方式已根本性地改变 因为社会经济环的变化，使得享受流行不再是社会阶级高层独有的权利。大众媒体的蓬勃发展，使全球各地的消费者都能快速地接收到与流行趋势相关的资讯，因此流行可能从社会阶层的任何一层中窜起，然后逐渐扩展到其他阶层(King, 1963; King &Ring, 1980)。消费者对流行商品的看法以彻底改变。以前流行商品的使用时间是以「季」来计算，也就是说厂商推出一项产品时，是预计将这项商品摆在市场上贩卖三个月，消费者也打算在未来的一季重复地使用这项产品。但是近年来，流行商品的使用时间是以「星期」来计算。尤其是快速流行产业里的厂商，他们不会期望一项商品可以在市场上卖好几个月，消费者也只想在往后的三到四个礼拜里使用这样产品。 流行市场变化快速，传统的组织结构与仰赖需求预测的供应链已无法弹性并快速地回应市场变化。存活下来的企业多是靠著弹性与回应市场的能力胜出。企业回应市场的能力可以分成两部份:1.快速上市 2.在产品设计阶段就迅速采纳消费者最近的喜恶(Christopher, Lowson, & Peck, 2004)。 30 第二节 服饰零售业供应链 Leslie Davis Burns与aN ycnrB.Oaytn所著的服饰事业经营(洪瑞璘译，The Business of Fashion)中，将纺织与服饰业定义为负责制造生产纤维、纺织品，提供消费者穿著的公司。可以依情况不同，而将流通服装的零售业者包括在纺织与服饰业内(The Business of Fashion)。虽然本文个案为快速流行服饰零售商，但其集团在本质上还是属於流通服装的零售业者，因此在此节所提的产业供应链指纺织与服饰业的供应链。 流行的本质是变化:自从大部分流行产品的制造从全球时尚中心外移到工资低廉的国家生产后，流行被消费与创造的方式已根本性地改变。因资讯科技发达、物流创新以及全球纺织与成衣的进出口规定渐松绑，企业多将制造移至成本较低廉地区。由於大部份企业都为了压低成本而将生产外包，使得几乎所有的厂商都藉此降低生产成本(Jones,2002)，但没有一家能从中拥有价格优势，当然也无法只靠价格竞争赢过竞争者。 服饰零售业者将织品及服饰加工全球外包，以获得成本上的优势。这样的外包趋势无可避免地造成工业国家的纺织业失业率上升。然而，如果服饰零售业追求的是高当季服饰供应或高度产品更新速度，将成衣制造或加工外包并不一定会符合零售业的需求，反而是当地的供应商才能快速地配合服饰零售业的需求。 纺织业ti(lteesx)的供应链相当复杂。一般来说，纺织供应链相对於其他产业供应链来得长，牵涉到很多团体。因此，要达到缩短前置时间、快速回应的目的，供应链管理是不可或缺。 在一九八零年代，一件衣服平均从原料到消费者眼前所花的时间大约为六十六 周。但是其中真正花在生产的时间只有十一周，其它的时间都花在仓储与运送。衣服在摆上架前必须在店里仓库待上十五个礼拜。时至今日，一般前置时间已缩 31 短为四十八周，不过还是有百分之四十的预测错误率。当前置时间降为九个月时，预测的错误率会降到百分之二十三。当前置时间为九个月内时，每缩短三个月，预测的错误率会降低百分之四。也就是说，就算没有前置时间，预测的错误率也有百分之十(Jacobs, 2006)。 一、产业供应链的参与者 纺织品xti(ltees)指的是「所有用纤维作成的产品」。纺织品的生产有四大基本步骤，分别为:纤维处理、纺纱、布料生产及布料定型。生产纺织品的公司营业范围多不出此纺织品四个生产过程。而包括最下游零售商与品牌的整个纺织业结构可以由图3-1表示:(The Business foFashion，p74)。有的大型纺织业者已逐渐整合垂直整合整个纺织业的生产供应链如本研究所探讨的品牌，其所属的集团就是一个成功整合纺织产业供应链的例子。 图3-1 纺织业结构 32 资料来源: 服饰事业经营，Leslie Davis Burns&Nancy O.Bryant，洪瑞璘译 (一)生产者 纺织品的加工属於成件式制造的型态。而成件式制造的工业主要特性是劳力密集。因此成衣制造业是劳力密集的产业，人工薪资占制造成本的比例相当高(现代国际纺织成衣行销手册)。成衣的生产切割成不同阶段，单一家成衣零售的企业不会拥有太多员工，而是会将生产阶段外包。而这样的方式就称为资源搜寻(sourcing)，亦即零售商或成衣厂商决定要如何以及在哪里制造产品。如果决定把制造产品部分外包给总公司所在国家的公司，就称为境内外包(domestic sourcing)，例如本研究的个案公司Inditex与其在西班牙加里西亚地区的两百多家协力厂商就为境内外包。如果委托境外厂商依公司的要求制造产品就为海外生产-shorf(ofe production)或是例如已开发国家的成衣零售商会将高度劳工密集的工作外包给工资较低的邻近开发中国家。已开发国家的服饰品牌将生产外包给土耳其、北非、东欧国家。美国服饰将生产外包给墨西哥、加勒比海沿岸国家的服饰供应商。日本也将制造外移至中国大陆。 成衣制造流程相当冗长、工项繁琐，制程也因不同的款式与所用布种而需要更改，难以全面自动化，再加上各项原物料的准备相当耗时。种种因素都会影响到成衣的生产周期与生产前置时间a(led e)tim。对成衣代工厂商而言，从客户下单、原物料采购、生产、出货到客户指定地点，都需要环环相扣不能有些许错误(王福平，1994)，否则将会影响交货时间，而使得代工厂商必须付出空运费用、赔偿并失去客户信赖等。对成衣代工厂商的经营绩效有很大的负面影响。而对於本研究个案这种自有成衣品牌厂商而言，缩短成衣的生产周期与生产前置时间无疑是在快速时尚产业里竞争的基础。 (二)跨疆界媒介:贸易公司、服饰品牌、前向或后向整合者。 (三)零售商:依据西元两千年的统计，由零售商直接进口服饰的比例就占了西欧服饰进口的一半。全球主要市场的服饰零售连锁业者是世界贸易的主要推动者，也是一九八零年代后期服饰业快速回应的背后主要推手。服饰零售业相较於其他 33 零售业的分布全球化是相当低的。 (四)市场与顾客:当平均每人所得增加时，平均每人服饰花费的增加比率比平均每人所得增加的比率低。西元两千年全球服饰市场的比率:西欧占百分之三十四、美国占百分之二十九、亚洲占百分之二十三%、其他占百分之十四%。即使在同一个地理区块或是同一国家里，顾客的属性和偏好差异也很大。不同区块或不同国家里的顾客属性和偏好差异更大。但是流行服饰的顾客属性和偏好在不同地区或国家的差别比较小。流行服饰的主要顾客群之间的讯息交流速度也比较快，尤其是年轻人和青少年之间流行文化交流速度随著科技的进步愈加快速。由於流行服饰零售业是一个与顾客接触相当频繁的产业，终端消费者的特性与区隔对流行服饰业者成功与否相当关键，作者将此点扩大，将在本章第四节中讨论消费者的特性与影响其购买动机与行为的因素。 34 第三节 国际纺织产销现况与预估 一、产业现况:国际纺织产销的趋势与改变 快速流行服饰零售是流行服饰业中的一种，而流行服饰业在纺织产销供应链的最终端。要了解快速流行服饰零售业者在策略上的考量，就不得不先了解近年来国际纺织产销的趋势与改变。 (一)多边纺品协定A(MF，Multi iberF Arraent)ngem解除后的影响: AMF主要是限制输入到美国及欧洲的成衣、布数量。限额造成进口成衣的成本大幅增加，有时因限额而增加的成本高达未限额时的百分之十五到百分之二十。限额虽然限制了某些国家对欧洲、美国输入纺织品的数量，但却间接地使没有受AMF的国家成为欧美成衣的代工厂。对服饰品牌及零售商而言，限额产生的效果就是他们所找的代工厂不一定是位在工资最低的地方。大部分的市场专家认为解除限额后，服饰品牌及零售商会想尽办法将制造的部份委外给能提供最低价格的厂商生产。代工厂商之间为了争取订单，只好不断地压榨劳工来降低成本。有些人就质疑这会造成厂商们竞相讨挑战劳工工作环境的底限(rae cto e th)bottom。不过无论AMF解除与否，压榨劳工的事件时有所闻，也是已开发国家消费者关心的焦点。压榨的情形例如恶劣的工作环境、超时工作、变相禁止劳工组织工会、低廉的工资等。欧美消费者虽然发声谴责大企业间接造成劳工被压榨，但除了拒绝购买该品牌之外，并不能积极地防止此情形发生。因此许多专家对於限额解除的结论就是贫穷国家的劳工会是最终的受苦者，而服饰品牌及零售商将会是大赢家。 另一派市场专家的看法则认为，服饰品牌及零售商无法光靠低廉的劳力成本建立起竞争优势。AMF的解除会刺激企业投资资讯科技、寻找优良、具有高度生产力并提供劳工优良工作环境的代工厂，与主要供应商建立长期的策略夥伴关 35 系，进而垂直向上整合供应链。 限额固然是企业寻找外包厂商的考虑因素，但企业不会完全依照此因素的考量而决定要将订单下给谁。有些企业会因为策略选择、产品定位与接近市场，而宁愿不将制造生产外包到工资低廉但地点遥远的国家，而是选择就近与邻近市场的厂商合作。拥有快速回应速食流行的关键是地理位置接近市场，而这也解释了为何在人力成本较高的西欧、南欧还是有许多的成衣厂。这一点也可解释墨西哥、加勒比海地区、中欧与东欧国家纺织业的蓬勃，因为这些国家邻近美国、西欧等主要市场，且又拥有低成本的优势(Keenan, Saritas, & Kroener, 2004)。新国际分工论LDIN(，New International Division of Labor)提出核心国资本会与第三世界劳动力结合的论点，强调劳力密集的生产作业会外移到人力成本低的地方。但是Jin (2004)则认为LDIN过度简化资本跨国流动的原因。LDIN忽略了其它成本与考量，例如市场的分布、第三世界的基本设备不足、社会政治因素低廉的劳动力等。劳力成本并非决定产业资本外移的唯一因素，在很多情况下，它甚至不是企业考虑的主要因素。 (二)全球纺织市场为买方驱动的价值链: 在这个通路为王的全球化时代，大型零售商、贸易商以及全球品牌逐渐兴起。这些议价力极高的零售商的需求就决定了上游供应商的价值活动，也影响价格指标。其采购策略将冲击全球供应链的变化。全球的采购趋势如下(针织业供应链关键因素分析，2004): 1.集中供应商降低管理成本:在配额限制的时代，进口商必须视供应国或供应商配额多寡进行采购，导致无法合理化地经营。配额取消后，进口商势必将进行个据点之整合并购。采购亦将回归市场机制。 2.重视供应商整体供应链团队品质 3.选择具垂直整合生产供应链能力的供应商:有些国际性的大型零售商对品质的要求比同业还高。而且为了更有效地管理其供应商的品质与交货期，制定既定的工作流程与规范。增加了供应商的压力，使供应商不只要在原物料上 36 下工夫，同时也要更注意制程的程序与。由於双方的议价能力极度不平衡，为了争取到订单，供应商往往只能接受零售商提出的要求。 (三)全球代工的发展 国际纺织产销的全球化受到一组复杂的因素影响，造成供应链逐渐采全球分工的原因reF( ,ein &amuzA ,)4002: 1.资源的取得(Natural resource) 2.开发新市场 (New amrket development) 3.全球品牌组合 ruP( tius foabolg lrba dnrop )oiloft4.寻找互补性策略资产entpale(mComry straitce gasset ege)k sin5.贸易政策的影响r(Tade poileisc) 6.「纺织品外发加工」( AOP, Outward Processing Arraentngem) 7.多边纺品协定A(MF，Multi iberF Arraent)ngem解除，请参考上述第一点。 (二)新兴纺织出口国崛起(现代国际纺织成衣行销手册，2005): 1.中国大陆: 在著名的「伊斯坦堡宣言」遭受否决后，全球纺织品配额制度告终，拥有庞大人力资源与低廉劳动成本的中国大陆俨然成为世界的成衣工厂。中国大陆消费市场的崛起也吸引许多资金流入。不只平价成衣在大陆制造，近年来不乏中高价成衣的制造地悄悄地从欧洲国家变为「Made in China」。 2.印度: 一般认为全球纺织品配额取消后，印度会是受惠国之一。印度纺织业则视中国大陆为其最大竞争对手。政府为了支持占印度总出口利润百分之三十五的纺织业，於2005年提出一项远景计画。希冀以丰沛的劳力与原料，透过出口加速成长及国内消费增加，增加投资一亿四千万卢比，使印度纺织每年成长百分之十一，以期达到2010年出口值四百亿美元以上的目标。 3.中欧及东欧: 自共产主义瓦解后，东欧由於工资低廉，又与西欧相邻，已成为西欧国家成 37 衣商之加工基地。这种方式从匈牙利、波兰和前斯洛伐克扩展到罗马尼亚、保加利亚、乌克兰等国。由於中、东欧有其得天独厚的条件，又地处欧洲和亚洲之间具有良好的纺织基础。加上接近原料产地，且具有优良成衣设计天赋，理所当然成为已开发的欧洲国家的成衣工厂。 4.墨西哥、加勒比海与中南美洲: 1990年墨西哥纺织成衣贸易出口值只有13亿美元，1994年北美自由贸易协定)ATFAN(签订后，2000年的出口值就高达121亿美元。从1990到2002年其年平均成长率高达百分之十八。墨西哥若能善加利用其与美国相近的绝佳地理优势，和美国制造合作生产及善加利用关税优惠之优势，未来发展虽亚洲国家强大的竞争压力，仍可保持在美国市场的地位。 (三)资讯科技广泛应用 (四)新的贸易壁垒造成贸易障碍(现代国际纺织成衣行销手册，2005)) 除了配额与关税障碍，在OTW鼓吹全球贸易自由化的同时，消费者、进口商与相关政府单位也逐渐地重视诸如劳工权益与环保意识等议题。零售商因为企业社会责任、商业道德与品牌形象等的考量，往往会要求供应商必须善尽社会责任且工厂运作必须符合环保标准等技术性的规范。在此情况下，生产责任愈环保规定等准则就成了新的贸易壁垒。例如美国成衣及鞋类协会)AFAA(於1998年推出的「全球责任成衣生产准则」or(Wldwide Responsible Apparel PrRAP)oduction/W，并於1999年进一步推动RPAW认证计画，获得美国许多买主及零售商的支持，其他如欧洲国家共同创立环保纺织协会，并於1991年制定环保纺织标章ex (Oeko-TtaSndard 100)。我们可以预期到这些协定在限额解除后，会被当成贸易谈判的筹码。 二、产业预估 (一)市场价值回顾 根据Datamonitor公司在2005年出版的产业报告「Global Apparel Retail Industry Priloef」的资料，2000年至2005年全球成衣零售业的市场价值如图3-2: 38 图3-2 2005年全球成衣零售业的市场价值(一 )资料来源:DATAMONITOR. October 2005. Global Apparel Retail. 图3-3 2005年全球成衣零售业的市场价值(二 )资料来源:DATAMONITOR. October 2005. Global Apparel Retail. 39 (二)市场价值预估 根据Datamonitor公司在2005年出版的产业报告「Global Apparel Retail Industry Priloef」的资料，预期2004年至2009年全球成衣零售业的市场价值如下图: 图3-4 预期2004年至2009年全球成衣零售业的市场价值(一) 资料来源:DATAMONITOR. October 2005. Global Apparel Retail. 图3-5预期2004年至2009年全球成衣零售业的市场价值(二) 资料来源:DATAMONITOR. October 2005. Global Apparel Retail. 40 全球成衣市场的主力消费群还是以女性为主，在2004年女性成衣市场价值占全球成衣市场产值的百分之五十二点二，另外两大类消费群为男性成衣占百分之三十五，婴孩成衣则占全球成衣市场产值的百分之十二点八(Dataonitorm)。而根据INSEAD的教授Philip M. aPrker 所出版的研究报告「 The 1 2006-201orWld Outlook for s en’omWDresses」指出，全球女性成衣前三大市场为欧非及中东地区、亚洲、北美及加勒比海地区(如图3-6)。此三大市场无疑是成衣零售业者的兵家必争之地。而在欧非及中东地区国家里，德国、法国、英国及义大利为女性成衣需求最高的国家。在亚洲国家中，中国、印度及日本为最大市场。在美洲则为美国及加拿大。本研究个案公司已进入各大主要市场，除了亚洲的印度之外。扩张的路径是依循著市场的大小。 地区市场占全球女性成衣产值百分比其他, 8.10%欧洲、非洲及中东地区,北美与加勒33.10%比海地区,25.70%亚洲,31.90% 图3-6 全球女性成衣市场 资料来源: Parker, P. M. 2005. The 2006-2011 World Outlook for eon’s mWDresses. ICON Group Interannatiol, Inc. 41 第四节 流行服饰业消费者类型与行为 一、影响消费者购买衣物动机与行为的因素 个人购买衣物的过程会因为其购物的动机与技巧有所差异而不同(Otieno, Harrow, & Lea-Grood, eenw2005)。购买的技巧包括对店家的熟悉程度、有无知识判断交易的价值、对现在流行趋势的了解与否、对自我的认知等。购买的动机则包括喜欢逛街及需要新衣服。今日人们需要新衣服的理由已不仅止於寻求温暖与庇护，而是除了这些基本需求外，也希望藉由衣著来表达个人身份与自我认同。衣著也影响了个人在既定团体与社会中，与他人的关系。而代表著流行的服饰满足人们想要藉穿著表达自我的需求。消费者购买衣物的动机与决策行为深受以下因素影响(洪瑞璘译，时尚行销): (一)需求层级 心理学家马斯洛在一九三零年代发展出来的需要层级图(见图3-7)，提供我们了解驱使消费者购买衣服的因素。 图3-7 需求层级 42 资料来源:洪瑞璘译，时尚行销，(Bohdanowicz.J& Clap.L)m，五南图书，1997 1.生理: 寻求温暖与舒适。如果无法负担起任何衣物的消费，对衣物的需求就只会是因为需要保暖而已。但如果负担得起流行商品，那麼对衣物的需求就不会只是生理上的需要。将会对产品深入了解及搜寻，以期满足其他层次的需求。 2.安全: 人们较少透过购买衣物来满足其对安全的需求。对安全的需求主要还是生理与情绪方面的需要。虽然有些购买行为还是和安全需求有关，但大多数与流行时尚无关。 3.社会: 主要是因为我们需要被家人或所属的社会团体所接纳。社会需要在流行商品的购买行为上扮演非常重要的角色。这一点可以从青少年购买运动鞋的决定中看出，一群时常相处在一起的青少年通常都穿著的同一品牌的运动鞋。 4.自尊: 指希望获得别人认同的需要。此项需要是推动整个流行产业的主要原动力。人们希冀透过追求与众不同，进而产生优越感，增加自己的身分地位。而寻求与众不同的途径有很多，不同背景会属於不同团体的消费者会有相异的表现方式。有些消费者透过追求街头流行，有些则透过在高级专卖店购买衣物来表达自我身分地位。 5.自我实现: 此点通常指原创力的表达或某种形式的精神层面的满足。通常有两类型的消费者受此驱动力影响，他们的购买行为就是在实践他们的信仰。一种是穿著非常有创意的人，大多是年轻人。他们的外表是经由仔细思考设计出来的作品。在先进国家的街头多可以看到此类的消费者。近年来在年轻人之间流行的「混搭」文化，可以说是年轻人追求自我实现的代表方法之一。另一种追求自我实现的类型为那些所谓的「有良知的消费者」er(ucmons with a concsec)ien。例如拒绝购买动物皮 43 毛做成的服饰或是拒绝在有压榨劳工嫌疑的连锁零售店里消费等。特定的购买行为是此类消费者实践其对生命信念的方式之一。 (二)人格 (pernasolity): 人格为消费者的内在特质，决定消费者如何回应外在环境。描述人格特质的特徵理论(trait theory)常被用来解释人们购买流行服饰时，选择特定颜色及样式的理由根据。此外具有不同人格特质的消费者也会为具有不同特性的商店所吸引。例如对於不晓得该如何搭配服饰的消费者，他们倾向於在已将服饰搭配好，供消费者依不同场合的需要选购整套服装的服饰店里购买。而对於自己搭配衣服的能力相当有自信的消费者而，他们多是在不同的服饰店选购需要的服饰在自行搭配，服饰店有没有提供整套搭配好的服饰对她们而言不太重要。消费者的人格特质不易衡量，也难以解读。就算透过专业心理学家研究并解读消费者的人格，再将资料传达给设计师，提供设计师设计服饰的依据，最后的成品也未必真正符合消费者的需求。 (三)认知 (rpetpeci)no: 认知为消费者接收外到在讯息、进而筛选并决定要留下哪些讯息的过程。换句话说，消费者藉由认知来解释所见所闻，并决定要如何应对。在消费者对产品的种种反应里，认知扮演著相当重要的角色。产品的价格、促销的方式、甚至产品代言人都在对消费者释放讯息，让消费者对一产品产生认知，进而决定购买与否(应对)。行销人员必须特别注意，形成认知的过程里，常发生行销人员想要消费者接受到讯息与消费者最后真正接受到的讯息有很大差距。这是因为以下三种特殊的认知情形产生: 1.选择性认知 (selective perception): 人们无时无刻接受到各式各样的资讯轰炸。电视广告、平面媒体广告、亲朋好友的资讯交流等都释放出无数的讯息。我们没有办法完全地接受全部的资讯。相反地，我们只会依照当下需要讯息与否的判断来删除不必要的资讯，自动过滤掉与我们不太相关的讯息。例如新娘在要选购出席婚礼所需的礼服时才会去注意婚 44 纱店的广告，否则只会对婚纱的广告视而不见。这就是所谓的选择性认知。行销人员在传达讯息的时候，应该寻找最能接触到会记得此讯息的消费者，而不是漫无范围的散播讯息。一来可节省公司的行销预算;二来能够针对目标消费者设计讯息的内容，以防目标消费者对讯息产生选择性认知。 2.选择性曲解(selective distortion): 选择性曲解常发生於人们接受到与其原来的认知不同的讯息时。 3.选择性资讯停留 evitceles(r)noitnete: 大部分的消费者都曾有过选择性资讯停留的经验。例如我们被服饰广告中模特儿所处的背景所吸引，只记得广告是在何处所拍摄的，反而忘记了模特儿身上到底穿了什麼样式的衣服。 (四)人口统计ogr(demaphic)上的特质: 人口统计的变数包括年龄、性别、职业、经济条件及社会阶层等。这些变数分类已被广泛地应用在消费者的区隔，做为业者区分目标消费者的依据。业者也会依照人口统计变数来设计产品。消费者也会依照其在人口统计变数上的特性寻找适合的产品。 1.性别: 由於社会习惯与体型的差异特徵，一般服饰商品多依性别分类分成男装及女装。消费者也多会依照本身性别选购服饰。 2.年龄: 业者依年龄分类将产品分为童装分为婴童装、小童、大童;将女装分为少年装 (Junior eaWr)、青年装 oung (YeaWr)、年轻淑女装(Miss eaWr)、淑女装 (eMsiseaWr)、中年妇女装、银发族服装。 此处所指的年龄并非指绝对的实际年龄，而是指「生活年龄」。由於每个人的成熟度不一以及所期望别人所知觉到的年龄也不同，消费者并不一定会依照实际年龄来选购服饰。特别是在女装市场，大部分女性消费者希望其外表所看起来的年龄小於实际的年龄，而打扮得较为年轻。 45 3.职业: 职业已逐渐成为消费者购买衣物的参考依据。大多数的消费者会依其职场文化来决定购买的款式，以符合特定职业团体的形象。例如日商公司的职场文化多要求女性职员穿著套装裙，而美商公司对於女性职员是否需要穿著裙子多无规定。而大部分的职场文化多避免在办公室上班的职员穿著牛仔裤，但大多数工人工作时多穿著牛仔裤。衣服可用来表现一个人的专业形象，也可以表示所属的特定职业团体。 4.经济条件: 经济条件指可支配 所得的多寡。所得高不一定代表可支配所得高。以同样所得收入与相似消费习惯的中年女性来说，如果一个必须负担子女的扶养费，一个只须负担自己的生活费用，前者将收入花费在流行商品的比例会比后者来得少。研究rP( ,tsei)5002显示，将可支配所的花费在购买流行服饰的比率越来越低，而花费在其他高科技消费性产品与家具用品上的比率越来越高。消费者不再只是用消费流行服饰来表达他们对「afihson」的认知与需求。流行服饰业者需要注意，以可支配所得花费的产品品类来说，竞争对手是所有的高科技消费性产品例如手机，p3m等等。 5.社会阶层: 社会阶层通常以一家之主或家中主要收入来源者的职业来判断。虽然如此，但个人的社会阶层不仅止於透露出个人所可能从事的职业。社会阶层是个人价值观、态度、生活型态的一大参考指标。虽然台湾的社会阶层差异与英国、印度相比非常不明显，而且随著教育普及以及经济发展，社会阶层的流动不是完全僵化的，但位於同一社会阶层的人还是有著相似的言谈举止与穿著打扮。当两个不同社会阶层的人出现在同一场合时，旁人还是可以轻易地看出此两阶层的人所拥有的价值观与态度差异不小。 英国的社会阶层的分隔就更明显了，不同阶层消费者所阅读的报纸杂志也不 46 同，所收看的电视节目也有很大的差异。服饰是全世界共通的社会阶层指标之一。流行服饰业者决定要在何种刊物或媒体上刊登广告时不要忽略参考目标顾客的社会阶层。 (五)参考团体: 所谓的参考团体指的是消费者的价值观与态度在形成时会参考的对象。参考团体的主要形式有四种: 1.初级(praimry): 初级的参考团体指消费者几乎每天都会接触到的团体，是消费者购买商品时最佳的商量人选，因此对消费者的服饰购买决策影响非常大。最典型的团体是同学、同事或家人。 2.次级(secondary): 次级参考团体指的是消费者也是其中的一份子，但消费者与团体的接触不是非常频繁的正式团体。例如运动俱乐部与特定的联谊会。次级团体对消费者决策的影响远比初级参考团体小。 3.渴望团体(aspirational): 渴望的参考团体顾名思义就是消费者希望成为其中一份子的团体。名人或是受欢迎的演艺人员常是一般消费者的渴望团体。例如玛丹娜的穿著时常引起一般消费者的模仿。渴望团体对消费者的影响不比初级集团来得小。 4.家庭: 家庭不但是影响个人颇深的初级参考团体，更从其他方面影响个人的购买行为，主要有三种影响:共同决策、消费者社会化过程与家庭生命周期。 共同决策指当家庭成员要购买某个昂贵的商品时，通常会寻求其他家庭成员的意见。购买与否通常不是消费者个人单独的决定。「消费者的社会化过程」指年轻人如何获的在市场活动所需的技能与知识。虽然研究显示儿童的购物行为多是模仿父母，但有能力自己购买衣服的年轻消费者则大多发展出一套在商品挑选与比价的准则，不再完全根据父母的购物模式。 47 (六)消费者文化内涵: 在所有影响流行商品购买行为因素中，文化是最复杂的一个，因为流行本身就是文化的一环。文化通常用来指一个社会与其他社会有所区隔的外在特质:如音乐、艺术及服装，都是文化的表现形式之一。文化是透过学习而得信仰及态度之组合，比较不是与生俱来的东西。本土文化对於人民穿著的影响最大，但本土文化大伞下的次文化体系对人民穿著也有相当程度的影响。次文化对流行商品购买行文影响最大有下列几个方面: 1.宗教文化: 此处指的是最广义的宗教，包括哲学体系、信仰及规范。不同宗教之间的文化差异不但会反映在人们对待流行时尚商品的态度，也会影响行销时尚的方式。义大利人与德国、瑞典人在穿著上差异常被拿来当作宗教影响人民穿著的例子。人们把义大利人爱好穿著绚丽的流行服饰归因於义大利人信仰天主教(Ca)thmolicis，而瑞典及德国人的朴素简单的衣著风格来自於他们信仰的基督新教(Prtotaes)tismn。除此之外，宗教信仰对信徒的要求会影响信徒对流行服饰购买的动机与行为。例如回教妇女购买服饰时倾向於购买长裤，而不会购买短裙。而一向以朴实生活为宗教信条之一的摩门教徒，就不太会因为要跟随流行趋势 而持续购买新推出的衣服款式。而她们所消费的服饰款式也是以朴实、耐穿为主。 2.种族文化: 同一种族消费者，尤其是生活在同一国家或大陆的消费者，所能接受的穿著样貌大致上没有太大的差异。有时后原本只是一特定种族团体所流行的穿著，会被主流文化所接纳。例如在欧洲与美国主流时尚崛起的黑人时尚(black afshion)。不单只是被黑人团体所接受，也有许多白人及黄种人兴起仿效黑人穿著的风气。 3.世代文化: 代并不是指一特定年龄区域的人，而是指具有相同历史经验的人。美国的消费者如果是出生在一九六零年代以前，大多经历过衣服配给的时期。而在台湾经济 48 起飞以前(民五十年以前)出生成长的台湾消费者，大多经历过以「蕃薯粥」糊口的艰难环境。在这些消费者年轻的时候，买新衣服是一件奢侈的事，就算现在大环境改善后。她们也不会把流行服饰当作是用过及可丢弃的东西。 二、消费者购买决策过程与满意度(见图3-8) 消费者决定购买产品的过程可以粗略地分成三个部份(洪瑞璘译，时尚行销)。对流行服饰零售业者而言，此过程相当重要。消费者会依在这三部份所感受到的满意程度决定是否对此服饰店产生忠诚。不过只要零售店让消费者对其中一个部份不满意的话，消费者可能就从此不再光顾了。此外此过程提供了业者决定促销与配送策略的决策基础。消费者在此三个阶段分别经历了不同的系统，这些系统决定了消费者满意与否。也就是说消费者购买一商品的满意程度可依购买阶段分成三个不同的满意度。 图3-8 购买决策过程与满意度 资料来源:洪瑞璘译，时尚行销，(Bohdanowicz.J& Clap.L)m，五南图书，1997 49 (一)购买决策过程(洪瑞璘译，时尚行销) 1.购买前: 大多数人的购买行为是受到某个在诱因而开始想要购买，例如自尊需求。也会因为外在的刺激而开始想要购买，例如流行杂志上所展示的新款式。这些诱因会让消费者知觉到问题的存在，或认知到她们想要获得某项商品，例如:想要购买一件新毛衣。决定想要购买的商品后的下一个步骤是资讯搜寻，消费者会在心里思考有关式样、设计师及特定服饰搭配的资料，并参考外在资讯，如杂志上的讯息或同事的意见。接下来消费者会根据已选定的范围，包括标的物的价格、实用性、颜色及样式等来评估各种可行的。 2.购买中: 购买就是以金钱来交换物品。有许多因素可能影响此过程，包括:通路、时间、付款方式等。如在尖峰时段或离峰时段购买，这决定了消费者需要店员服务的时间。付款方式包括以现金、支票、信用卡、商店认同卡支付或分期付款。付款的方式与订价及购买后的满意程度有关。 3.购买后阶段: 此阶段非常重要，与消费者是否再度购买息息相关。购买后阶段就是消费者实际使用产品的阶段。 (二)影响消费者满意程度的因素(Otieno, Harrow, & Lea-Grood, eenw2005): 1.逛街系统满意 (shopping s systemsatisfaction): 包括是否容易到达购买地点以及对店家形象的感受，以及消费者自身对产品与服 务的预期。例如消费者预先对於想要购买的商品已有一定的期待，例如商品的价格、购买产品会带来的好处，以及预期所会接受到的服务等都会影响此后购买阶段的满意程度。此时消费者的心理阶段正开始注意商品或商店，然后对商品产生兴趣。而在所有的逛街满意系统里，业者能够直接掌控的部份就是消费者在零售店外浏览的时候。此时橱窗及面对店外的陈列道具必须能够清楚地展示商品，吸引的眼光。以最能表达品牌形象的方式展示新推出的服饰，提高消费者对 50 店家形象的印象，进而提高消费者的满意程度。 2.选购系统 (buying s systemsatisfaction): 店内选购与购买到产品的过程中，消费者真实接触到店内外的环境、销售人员的服务、产品的品质所产生的感受。此时消费者的心理阶段正好开始对使用产品产生联想。例如消费者会想到她现在选购的产品能不能和已有的产品搭配。业者必须精心设计店内的动线、产品陈列的方式、音乐、灯光、气氛等，让消费者感觉到在店内消费是非常舒适自在的。业者可以使 用isuaVMD(Vl Merchandise Display)战略来直接刺激顾客消费，让消费者产生购买欲望(服饰店经营管理实务，2005)。 3.使用产品后衍生的满意程度 er(consum satisfaction derived fr omthe use of the product): 除了在决策阶段所提到的，消费者自我评估满意程度、购买决策的强化以及别人对衣服的评价，会影响购买后的满意程度外。顾客预期的售后服务，客服人员处理消费者意见的方式也会影响消费者的购后满意度。 三、消费者区隔 市场区隔是行销策略中很重要的一块，业者必须要对消费者的特性有相当程度的了解，才能有效地将产品的价值传达给消费者。一般而言有效市场区隔必须具备五个特点: 1.可衡量性:指所形成的市场区隔大小和购买力和区隔特徵可被衡量的程度。 2.足量性:指所形成的市场区隔是否足够大或获利力的程度。 3.可接近性:指所形成的市场能被有效接触和服务的程度。 4.可差异化的:市场区隔在观念上应是可加以区别的，且可针对不同的区隔采取不同的行销组合要素和计画。 5.可行动性:指所形成的市场区隔足以制定有效的行销方案来吸引并服务该市场 51 区隔的程度。 (一)市场区隔的主要变数 afmSchifn & Kanuk(2000)在综合过去学者的研究后，整理出九种主要的市场区隔方式可用来描述消费者特徵，其中包括本节第一点所提及的「影响消费者购买需要与动机的因素」:地理区隔、人口统计区隔、心理区隔、社会文化区隔、使用情境因素、使用行为区隔、生活型态区隔、利益区隔、混合区隔。」 (见表3-1)在提供不同产品与服务的时候，应依照上述五点原则选择适当的市场区隔方法与变数，以能区隔出正确的市场来发展行销策略。 表3-1 市场区隔基础 区隔基础 地理区隔 区域 城市大小 地区稠密度 气候 人口统计区隔 年龄 性别 婚姻状况 所得 教育程度 职业 心理区隔 需求—动机 人格 知觉 学习—涉入 52 态度 社会文化区隔 文化 宗教 次文化 社会阶层 家庭生命周期 使用情境因素 时间 目的 地点 人员 使用行为区隔 使用率 知晓程度 品牌忠诚度 生活型态区隔)SOIA(区隔 利益区隔 混合区隔 人口统计,心理统计 地理人口统计 IRS价值与生活型态 资料来源:afmSchifn & Kanuk (2000) (二)以下介绍为以消费者心理变数为区隔的方式，见图3-9:追随潮流的程度 (服饰品牌管理实务，2005): 依照顺应或追随潮流的程度将消费者分成六个群组。群组的大小就是此类型消费者之数量，也就是说市场的规模。此六的群组从极度追求流行到不追求流行分别为: 1.流行狂热(Fad) 53 此群组非常小，出现的时间也非常的短。通常都是五分钟热度的流行现象，而且此种流行在一般人看来多为奇装异服，不太会扩大成为大众流行。因此，此族群常被排除在流行市场之外。 2.前卫va(Ant-garde) 这一群组的人为具革新性、个人色彩丰富的倾向主导者ender(T)。能够超越既有的观念、传统，试图以实验性手法创造出流行。这些人强调自我主张，刻意保持与他人的差异性，常是时代的先驱者。在穿著上求新求变，能够不带批判地在流行中寻求刺激。此群组也称为「顶尖流行」op (TFashion)。 3.新潮(Advanced) 能够欣然地接受流行，在流行出现的早期就采纳，或者主动积极地追求流行。拥有开放弹性的个性。具有分析筛选流行的能力，因此能以自我的方式阐述流行，穿出最适合自己的流行风格。 4.当代(Contemporary) 公认最能掌握流行、最爱好打扮的族群。拥有充足的资讯且不受限於传统的观念。对流行的要求要同时兼具新鲜与实际的功能性。在个性与兴趣方面，这一类型的人嗜好广泛，喜爱休闲活动、旅行与结交新朋友，并崇尚生活品质的提 升。 5.品味佳且力求优质(Good Sense & Better) 安定型的流行追随者，通常固定购买几个令她们觉得安心的品牌。不会依赖大众媒体的资讯作为购买的判断准则。具有感受事物品味、分辨美丑的能力。 6.保守(Conservative) 消极的流行最后采用者。流行对此类型人而言是保持一贯 的风格，追求耐久实穿。通常购买作工精细、品质极高的投资型服饰。 54 图3-9 消费者群组:依追随流行程度分类 资料来源:服饰品牌管理实务 四、经常购买衣服之消费者具有的特性 一份针对美国西南部大学学生及西南部非学生居民的研究报告(Ronald, )2002指出，重度服饰消费者所具有的特性与其心理状态和个性相关。经常购买服饰的消费者对服饰有高度的涉入性，而且对服饰有较深入的了解与知识，对服饰的价钱很敏感。此外经常消费服饰的人皆认为自己是具有创新特质的人，在团体中经常是意见领袖。 这份研究另外指出，常被服饰零售业者运用来当成顾客区隔的人口统计变数中，只有性别与年龄跟购买服饰的频率有相关。女性比男性较常购买衣服;年纪与购买服饰的频率呈现负相关，也就是说这份研究的受访者中，年纪越大的越少去购买衣服。 55 第四章 个案分析 本节分析的架构依循图4-1，将在大致介绍个案集团及品牌的背景资料后，探讨个案品牌的经营模式以及核心竞争力，且辅以财务分析上的数据以及和关键竞争者的比较来佐证个案的竞争优势。 策略定位经营模式产品线策略制造(作业)策略通路策略订价策略市场区隔策略重点价值活动技术策略经营表现存货周转率营业额竞争优势毛利稀释率/核心竞争力折价率独特的经营模式快速回应供应链管理 图4-1 个案分析架构 资料来源:本研究整理 56 第一节 背景介绍 一、Inditex集团 (一)发展过程 1.雏型: 集团的创办人aAmncio Ortega Gaona 的第一份工作就是在家乡当地的成衣厂当小弟，当时他才13岁。在成衣厂中工作的期间，他有机会了解服饰生产的成本构成与制造过程，此后便和成衣业结下不解之缘。於1963年更在 ACouruna市创立名为 Confecciones Goa (Bonnin，2002)的公司生产女性家居服，主要销售给大中盘商。不过就在1975年的时后，德国的客户取消的一笔相当可观的订单，使得aAmncio Ortega Gaona必须要想办法消化掉这批为数不少的货。再加上Ortega因此事件而对成衣业生产跟零售之间该如何合作，有了自己独特的看法，这笔被取消了的大订单也就促成了Zara的诞生。 2.成形茁壮 Inditex集团在1985年成型，和其他流行成衣零售商的经营模式相当不一样。此时集团下的品牌只有Zara，其它的公司多为支持Zara的供应商。Zara的竞争对手大多将生产外包到亚洲，尤其是人力便宜的中国。希望藉由外包节省生产成本。但是Inditex靠著前身本就是成衣中盘商的供应厂商，选择垂直整合成衣零售业的供应链。让旗下的品牌Zara可以倚靠母公司Inditex的服装生产、布料采购及处理部门的产品供应，不须要再另外寻求服装供应商。而xetidnI下的工厂也不需要像其他成衣代工厂一样，必须不断寻觅顾客，并减少了被取消订单的风险。 3.大举扩张 Inditex集团在1998年大举往国外市场发展，在英国、日本、阿根廷、委内瑞 57 拉、黎巴嫩、土耳其、科威特与杜拜开店。英国的旗舰店位於伦敦的雷根街(Regent trSeet)上，此约1800平方公尺的旗舰店代表著Inditex想要进入英国市场的野心。Inditex与日本IGIB集团合作，亚洲的第一家Zara开在位於东京的shibuya。 Inditex在9991年於智利、乌拉圭、加拿大、德国、波兰、巴西、沙乌地阿拉伯、阿拉伯联合大公国、巴朗开店。ditIenx与德国Otto erVasnd 集团合资，打算进入德国这个欧洲最大的市场。在加拿大是与amtieRsn集团合作，在多伦多、蒙大拿与温哥华开店。 (二)集团介绍 Inditex集团下在大众流行品牌Zara的成功之后，陆续推出其他针对不同区隔消费者的品牌。现今集团旗下已有八个品牌，经营范围包括女性服饰、男士服饰以及童装的零售、设计与制造等。个案公司大约集团百分之70的总销售额。集团员工中有百分之80的员工，其工作范围是在各零售店内，百分之8.5的员工从事物流配送与设计及总部工作。 目前Inditex集团下有Zara、 s’yddiKalCss、Pull and Bear、 Mao simsDutti 、Bershka、 trSadivarius、 ohsyO、和 Zara eHom共八个品牌。八个品牌的经营理念都是相同的，就是要带给目标顾客最新、最流行的潮流。 表4-1为除了本研究要深入探讨的品牌Zara之外的七个品牌的简介: 表4-1 Inditex旗下品牌 品牌 创立年 特色 1991 1991年自行创造的服装品牌。在1998年前是集团中第一Pull & Bear 个单纯提供男性服饰的品牌，目标顾客群为年轻男性。不过1998年时，此品牌也提供女性服饰。产品特色为年轻、活力、休闲与非正式。 1995 品牌出现於1985年，但xetidnI直到1995年才算完全拥Mao ssim有这个品牌。在1995年以前此品牌的产品只有男装，不Dutti 过1995年时，便开始贩售女性服饰。目标顾客群为都会 58 上班族。产品的特色为品质较高、产品上常印有品牌名称，但价格相较於名牌服饰还是较低廉。产品包括套装、衬衫、休闲服、鞋子与配件等等。 1998年建立的服饰品牌，目标顾客群为13到23岁的女1998 Bershka 性。 1999 Inditex预测trSadivarius的成长空间很大，加上又有不错trSadivarius 的定位，便在1999年并购了trSadivarius。此品牌的目标顾客群为15到25岁的年轻女性。主要产品为女性流行休闲服饰。 2001 2001年时，Inditex推出此内衣品牌。此后又陆续将产品 ohsyO 线扩展到睡衣、家居服、运动服、泳装、小配件以及化妆品。产品的特色一样是Inditex坚持的流行与便宜。 2002 2002年建立的童装品牌，维持集团一贯的经营理念:流s Kiddy’行与便宜。此品牌开店的地点多为小镇或Zara没有展店Class 的城市，当作是Zara童装产品的一个互补品牌。 2003 2003建立的家居生活用品品牌，是集团中最新的一个品Zara e Hom 牌。产品范围包括床单、桌巾等家居用织品以及小装饰品等等。产品更新的速度一样很快，价格也不贵。 资料来源:Inditex历年年报 Inditex集团陆续建立这些品牌的目地不外乎是想要进入更多的市场区隔。这些品牌的经营都维持集团一贯的理念，以富有弹性的商业模式，提供价格不高的流行服饰及家居品。藉著不断地往国外扩张，成为各个市场区隔的领导者。每个品牌的营运都相当独立，自己的设计师、物流等。而且都有独立的管理团队在为品牌作决策，而中央就负责提供这些品牌共同所需的资源，例如行政、技术支援、法律、财务部门等。ditIenx以品牌线(chain)来区别子公司，不同线的子公司就专门为一品牌采购布料或做成衣加工。 59 Inditex集团下有一百多家子公司，横跨织品设计、制造与配送。截至财务年度2005年，集团持有百分之百股权的子公司就有156家。持有约一半股权的公司有19家。整个集团可以分做两大运作系统，一是西班牙境内，一是国际市场。除了在国际总部在荷兰。 Inditex集团的流行哲学就是创造力、品质与快速回应市场需求。加上创新与弹性的管理模式，造就今日的全球扩展到63国，还能掌握流行趋势、快速回应顾客的喜好。整个集团的基础与国际扩张是奠基於以下几点:创意、费尽心思的设计、创新、快速地对市场变化作出回应、精心的店面设计、弹性管理。整个集团掌握了大部分的生产过程，包括设计、生产、原物料供应、配送、销售与管理。从设计到产品出现在消费者眼前的每一个过程都紧密地互相配合。没有僵化的架构，生产中心和决策团队凭著对流行与工作的热情，随时注意市场变化，以求让整个集团系统能以最有效率的方式运作。xetidnI的特点就是有弹性。把员工视为一个团队。整个集团共享的工作哲学与组织文化包括创业家精神、专业精神、工作投入与热情。共同的目标是将流行时尚平民化，将流行与时尚变成融合了现代都会男女的品味、欲望与生活型态的大众产品。Inditex相信这样的衣著文化是不受地理疆界的限制与隔阂，并凭著这样的信念陆续进驻世界各大城市。无论在哪个都市Zara的店面设计与气氛都是相同的。 (三)集团营业状况 1.集团历年营业表现(图4-2):包括净销售额、税前盈余、净利。 60 财报分析9,000.008,000.007,000.006,000.005,000.00净销售4,000.00税前盈余3,000.00净利 2,000.001,000.000.00602690009000112222909084财务年度 图4-2历年净销售额、税前盈余、净利 资料来源:Inditex历年年报 2.国际销售比率:由图4-3我们可看出Inditex持续地往国外市场扩张。 国际销售额比率retnIa%(nanoit las)sel%07%06%05国际销售%04额比率%03%02%01%099999000009900000670134511112222222900900826图4-3国际销售比率 资料来源:Inditex历年年报 61百万欧元 3.国际销售比率成长幅度(图4-4):ditIenx最积极扩张国外市场的时期在1990年代，在2001到2002年时，国际销售比率持平，不过近年来又积极扩展，大多是在亚洲市场展店，例如俄罗斯与中国。 国际销售比率成长幅度0251国际销售比率成01长幅度50财务年度 图4-4国际销售比率成长幅度 资料来源:Inditex历年年报 4.地理区域销售比例:由图4-5历年集团地理区域销售比可以看出Zara的全球扩展过程与成果，由於强劲的竞争对手aGp集团早已在家乡奠定忠实顾客群，再者因为美国大众的服饰购买习惯偏向大量购买休闲服饰，而以设计感与流行感为主题的Zara只能在美国大都市经营例如纽约，加上xetidnI本身的策略就是主攻都会区消费者，以至於在北美洲的经营较不稳定，在西班牙的销售比率已降低，因为各大都会区已经都有占集团营收最高的Zara的专卖店，再开店的可能性已不大。欧洲地区Inditex近几年较重视的市场为义大利、英国及德国。在亚洲市场的扩张上也是呈稳定的成长。对於Indiex来说，义大利在其全球经营领域里是与西班牙市场差异较小的，无论是人民审美观、消费者的平均身材、风土民情都颇为相似。而英国及德国分别为欧洲消费大国，也是Inditex积极经营的市场。 62199719981999200020012002200320042005 集团地理区域销售比 89.0%406.0%200639.60%11.00%75.0%387.0%200543.10%10.70%67.0%373.0%200445.50%10.5 0%67.0%355.0%200346.10%11.70%68.0%其他341.0%200246.00%13.20%欧洲73.0%西班牙308.0%200146.00%90%15.美洲8%30%200047%15%.00%010.00%0.00%230.00%40.00%50.00% 百分比图4-5 历年集团地理区域销售比例 资料来源:Inditex历年年报 (四 xetidnI)TOWS分析 表4-2 Inditex OTSW分析 优势 劣势 1.集团资源 1.集团下的品牌除了Zara之外，国 2.核心能力 际能见度不高。 2.过於仰赖欧洲市场 机会 威胁 1.东欧、义大利市场的成长空间 1.竞争者在快速回应的表现大幅进步 2.北非、亚洲市场崛起 2.欧洲劳工成本持续高涨 3.国际纺织产销趋势有利於竞争者成本控制 资料来源:本研究整理 63财务年度 二、Zara (一)发展历史 1.雏型:1975至1980年 Zara第一家店於1975年5月15日在rOaget 的家乡，西班牙西北部的La Coruna开始营业。Zara一开始的定位就相当地明确，就是要以人人都负担得起的价格，提供品质中上的流行服饰。虽然此时的规模不过只有四家工厂和两家店面，创办人Ortega已经懂得使用电脑来掌握顾客订单资料与工厂供货状况，他从此时就知道资讯科技对清楚掌握营运状况的助益。 虽然集团的创办人aAmncio Ortega Gaona在1975年开Zara时，并没有将品牌设定为全球品牌，而汲汲营营於达到今日的规模。但是Zara以其可亲的价格、变化多端的流行设计且快速的更换产品的风格，吸引了求新求变的现代消费者。 Zara的产品线包含男装、女装及童装。营业的范围横跨欧、亚、美三大洲。几乎每一个追求流行的消费者，都能在所居住的国家的大都市里找到Zara的店面。 人数不少的设计团队(包括设计师、市场专家、产品生产规划专家)是Zara的灵魂人物，掌握了产品的样貌。会来Zara工作的人大多都是对流行怀抱著热情。无论是在东京、伦敦、纽约或墨西哥，无论说哪一种语言，她们都抱持著相同的价值与理念，就是要带给消费者不一样的消费经验。让来Zara消费的顾客都能用合理的价格买到品质中等、最新最流行款式的服饰。而消费者永远能在店里发现最新的款式，而消费者对新款式的反应也就是新设计的灵感 来源。 2.在西班牙本土扩展:1980年代 1979年时，Zara在西班牙总共有六家店。在1980 年代在西班牙各大城市展店，於1989年成长到82家店。 3.积极往国外扩展: 3.1保守扩 张(1988至1990): 早先的扩展还是以欧洲为主，后来才渐推展至美洲。第一家国外分店 於1988年时开在邻国葡萄牙，接著一年在美国纽约开店以及1990年在法国巴黎开店。 64 3.2快速成长(1998至2001): 真正开始往国外扩张的时间集中在1998到2001这三年。 此期间Inditex在二十一个国家开店，不过都是集中在欧洲国家。除了在欧洲各国大举开起 Zara之外，Inditex也在集团下建立几个新品牌，每个品牌都有自己的店面、仓储与配送系统 等等，希望能以相同的经营理念提供不同消费族群「价格实惠与中等品质的流行服饰」。 3.3 持续积极全球展店(2001迄今): 在2001年时，Inditex集团不仅公开发行股票上市，同时 已经是全球第三大的成衣零售商。近几年在亚洲太平洋地区的扩张也越来越积极。不只在日 本的店数已超过18家，在俄罗斯已经有12家店。在中国的扩张情形也不仅止於在香港开店。 Zara在2004年时於香港开了第一家店，现在香港已有5家店。在2006年时，Zara在上海开 了两家店、2007年在北京开店。另外一个积极开发的市场为义大利。自2003年开了第一家 店之后，每年展店数高达十家以上。Inditex集团在2006年的财务年报里提到，预计在2007 年到2008年之间在全球新开130家到140家Zara。 截至2006年财务年度，整个ditIenx 集团下有96家子公司是属於Zara这一条品牌线的。至2005财务年度结束为止，共有39家 Inditex百分之百持有的零售子公司位於世界各地、2家持有一半股权的零售子公司分别位於 德国与澳洲。其它专属於这条品牌线的子公司，经营范围横跨成衣零售业的供应链，其中包 括有3家纺织品采购公司、18家纺织品制造加工公司、4家物流公司、1家装潢公司、2家 财务公司、9家放款公司(Assets Leasing)等。 Zara产品的设计过程和顾客紧密的结合，从 各店面回传的资讯提供在总部的团队即时的市场趋势报告。凭著接近市场的长期合作制造厂 商与先进的技术的支持，Zara每年都可以推出四万款的设计来回应市场的需求。现今(2007 年)，Zara已跨足63个国家，全球有1009家店。现在的经营理念除了一直以来坚持以便宜 价格提供最流行的服饰之外，更秉持著 「流行文化没有国家疆界」(...national 65 borders are no pediimment to sharing a single fashion culture)的概念来扩展Zara的全球经营版 图。就是因为Inditex懂得顺应社会的潮流，重新包装那些已经出现在大街小巷里的流行创 意、趋势与品味，并以便宜的价格提供，满足消费者都想追求流行的心理，Zara才有今日的 成绩。 (二Z)ara历年营业据点与获利能力 1.Zara近年来在各国的店家数目: 表4-3 Zara 近年来在各国的店家数目 年度/ 2002 200320042005 2006 2007 国家 1月 1月1月1月 1 月 1月 Andorra 1 1 1 1 1 1 Argentina 8 5 5 5 6 6 Austria 3 4 4 6 8 10 Bahrain 1 1 1 1 1 1 Belgium14 15 16 17 18 20 Brazil 7 10 13 13 14 19 Canada 4 8 10 12 14 14 Chile 3 3 5 5 5 5 anihC 0 0 0)KH(1 4:KH(67 ahSahgn )2:i(HK:4 Shanghai:2 B:eij1i)n gCosta Rica0 0 0 0 1 1 Cyprus 2 3 12 3 3 3 Czech Republic1 1 1 2 3 5 66 aDenmrk 2 2 3 4 4 4 inicaDomn Republic0 1 1 1 1 1 El Salvador 0 1 1 1 1 2 Estonia 0 0 0 1 1 1 Finland 0 1 3 3 4 4 France 67 71 76 83 90 98 Geramny 15 21 26 33 41 53 Greece 20 23 25 30 38 41 Hungary 0 0 0 0 0 3 Iceland 1 1 1 1 1 2 Indoneisia 0 0 0 0 2 6 Ireland 0 0 1 2 5 6 Israel91112131415Italy 0 3 12 23 36 46 Japan 5 1 9 12 18 23 Jordan 0 0 1 1 1 1 Kuwait 2 3 3 4 4 4 Latvia 0 0 0 1 1 1 Lebanon 2 2 2 2 2 2 Lithuania 0 0 0 1 2 3 bourLuxemg 1 2 2 2 2 2 Malaysia 0 0 2 3 3 3 Malta 0 1 3 1 1 1 México 27 29 3 34 39 44 Monaco 0 0 0 0 1 1 67 Morocco 0 0 0 1 1 1 rehteNal sdn 3 4 4 5 6 9roNaw y 0 0 0 0 0 1Panaam 0 0 0 1 1 2 inesPhilipp0 0 0 0 1 3 Poland 2 4 6 7 1 113 Portugal 38 35 40 40 4 48 Puerto Rico0 0 0 0 0 1 Qatar 1 1 1 1 1 1 aRomnia 0 0 0 1 1 1 Russia 0 0 1 3 6 12 Saudí Arabia 6 8 12 13 16 18 Serbia 0 0 0 0 0 2 Singapore 0 1 2 3 3 5 Slovenia 0 0 1 2 3 4 Spain 225 200 221 241 259 286 nedewS 0 0 1 3 4 6reztiwSal dn 0 2 3 6 8 8United Kingdom1 117 25 33 45 50 Thailand 0 0 0 0 0 3 unisiaT 0 0 0 0 0 1 urTkey 5 8 10 1 113 16 EAU 4 4 4 4 5 5 ASU 8 9 21 51 81 42Uruguay 2 2 2 2 2 2 68 enezuelaV 7 7 8 8 9 9 otaTl 507 531 626 723 852 990 资料来源:Inditex历年年报 2.历年店数: 表4-4 Zara历年店数 年度 自营店 自营店 合资 加盟店 店数 比率 家数 销售额比率店家 数销售额比率总和 1998 290- 10 - 300 -1999 334- 18 - 352 -2000 422- 27 - 449 -2001 476 92% 31 8% 507 100% 2002 487 92% 44 8% 531 100% 2003 567 92% 59 8% 626 100% 2004 649 91% 74 9% 723 100% 2005 77090% 82 10% 852 100% 2006 89290% 98 90% 990 100% 资料来源:Inditex 历年年报 Za自营与合资店家数ra12001000自营店800600合资400总和 2000812369000090000191022220202299004050财务年度 69家数 图4-6 自营与资店家数 资料来源:Inditex历年年报 3.Zara历年营业表现:净销售额、税前 盈余 Zara营业表现00,0600,05净销售额00,04(Sales)00,03税前盈余 00,02(EBIT)00,010100220023002400250026002财务年度 图4-7 Zara营业表现 资料来源: Inditex历年年报 4.占集团总营收:从图8-4显示的数据，我们可以知道Zara不只是ditIenx 集团成型的根基，一直以来更是占整个集团营收的百分七、八十，比起集团下的其他七个品 牌营收的加总还多出许多。此外集团下的子公司也多是为Zara这个品牌的营运而设立的。 这可以解释为单从Zara这一个品牌的表现就大约可判断出整的集团的表现。 70百万欧元 净销售额占集团比例120.00%100.00%80.00%60.00%40.00%Inditex旗下其他品牌 20.00%Zara0.00%200120022003200420052006财务年度 图4-8 Zara净销售占集团比例 资料 来源:Inditex历年年报 占集团比率TIBETIBE1200.0%1000.0%其他品牌800.0%EBIT占集 600.0%团比率400.0%200.0%Zara00.0%EBIT占集200120020320042005200620团EBIT比率财 务年度 图4-9 Zara EBIT占集团比例 资料来源:Inditex历年年报 (三Z)ara目前面临的窘境 与劲敌 1.管销费用逐年升高: 整个策略活动需要自营店的支持才能快速运作(大多数为加 盟店的Mango就无法做到Zara这样的运作模式)，但是自营店的开店成本高。 71百分比 2.国际代工趋势下，成本劣势越趋明显:成本与速度的两难: 在大陆生产的比例已逐年增 加(现50%左右)，产品推出的速度与品质能否维持,如何将提高在大陆生产比例与亚洲扩张 策略考量结合,大陆与其周围国家，除了上海、香港等地有无Zara目标市场的存在(人口与 消费力达一定程度大都会区) 3.饱受抄袭的批评 4.面临劲敌Hennes and Mauritz (H&M): &HM是一个1947年起源於瑞典的品牌。与Zara最明显的差异在於: ?? H&M将 全部的生产部分外包 ?? 比Zara更早开始往国外发展，1990年时就有一半营业额是来自瑞 典境外 ?? 产品价格带稍微低一点 ?? 拥有的设计师人数较Zara少 ?? 广告预算比Zara 多出许多。 两者相似之处: ?? 都是平价流行服饰零售业者 ?? 两者的前置时间为同 业中最短，Zara为10到14天;H&M为19到21天 ?? 现在都积极地往国际扩张，近 一两年陆续进驻大陆市场，互相较劲。 &HM将生产完全交由海外代工厂商，却还能 达到与Zara相差不远的产品更新速度。是否意味著生产地区上的地点优势可以藉由物流运 输上的效率来替代,而当占成本优势的H&M可以克服地点上的劣势，Zara的接近市场 优势是否还有发挥的余地, 72 第二节 策略定位与经营模式 一、经营模式 Magretta (2002) 把商业模式跟策略做了个很简单明了的区别。商业模式就是企业做些什麼以及怎麼做;而企业策略就是企业在市场上的位置。方至民、钟宪瑞(2006)指出构成事业层级的两项重要元素是策略定位也就是市场上的位置，以及竞争优势。策略的落实需要定位与商业模式的契合，许多组织虽然有明确的策略定位，但却没有相配合的商业模式来为顾客创造出组织所预期的价值，而导致没有办法从市场上获取利润。 竞争优势的形成受四个重要的因素影响，包括竞争者、经营范畴、资源与技能、经营模式(方至民，2000)。Inditex的经营范畴如先前介绍的产业定义与特性，Zara所属的产业为快速流行服饰零售业。而这也就决定了Zara的竞争对手。报章杂志、学术论文、消费者论坛等多是将Zara与H&M相比(HBS, Busineiss of Fashion Case tudy S)petitionCom。H&M无疑是Zara最大的竞争对手。此外也有将aGp与Zara相提并论的报导，因为ditIenx集团在全球的店家数(3,131家)刚超越了身为平价服饰零售业龙头集团的Gap(3,100家)。也有消费者将同样来自西班牙的Mango当成了Zara的强劲对手。这两个品牌在设计上的确蛮相似，但Mango的价位稍高，客层年龄也较Zara成熟，产品线较少(只经营女装)，竞争基础也不是时效与快速因应而是单纯以设计感吸引成熟都会女性。 资源与技能是企业经营模式决策与企业发展竞争优势的基础，以下藉由讨论个案公司的经营模式以及个案如何在不同的选择之中取舍，来理解个案本身的条件与所居环境的优劣势，以及个案如何创造出服饰业至今独一无二的经营模式。 经营模式就是企业经营的方式。它对企业竞争优势有三项主要的影响(方至民，2000)。第一，好的模式本身就是一种竞争优势。因为企业是经过思考抉择而决定了现在经营模式构面的样子，这个过程就是在将企业本身定位在一个有利的位 73 置。第二，经过模式构面的选择，企业能够以最能为顾客创造价值的方式经营，进而为企业本身创造价值。第三，模式的选择与资源的配置的互动的，在创造与实践经营模式之时，企业能找到最佳的方法来运用资源。经营模式可以用以下的构面来界定: (一)产品线策略:企业首先要决定出产品线的广度，再来要设计出产品的特色。 1.产品线广度与深度 Zara的产品线最粗略来讲包括男装、女装与童装。每个产品线都有自己的设计师与经营团队，以求最熟悉各产品线的经营运作。整个产品线如表4-5 表 54-产品线 产品线宽度 女装 男装 童装 产 上身 上身 男童 品 下身 下身 女童 线 鞋子 鞋子 婴儿 深 香水 香水 度 配件 配件 洋装/套装 资料来源:本研究整理Zara网站上产品目录 产品组合的宽度有男装、女装与童装，而产品线的深度除了分成服装类的上身、下身、洋装、套装之外，尚有配件、香水、鞋子等。而配件又可分为包包、眼镜、皮带、帽子及小饰品等。就主力商品服装类除了以上分类之外，每个品项还可分为基本款式群(Ba)sics、流行款式群(Fashion)与快速流行款式群(Fast Fashion)。每一个款式群里有许多的次款式也就是设计。每一种设计里又可依照颜色、大小的不同分成最小销售单位)UKS(，每一个SKU可以有很多件。 基本款式往往是常销商品(carrvyeors)，多是与上一季设计无明显差异的款式。厂商喜爱贩售高比例的长销商品，因为设计容易、加上可以重复利用已开发的生产样板，使生产常销商品的成本比开发流行与快速流行款式低。一般来说基本款式的毛利率约在45%，占产品组合的比例约为40%。流行款式的特色就是消费者看得出在设计上与上一季的差异，剪裁、轮廓、颜色都是当季最流行的。流行 74 款式的毛利率约在68%，占产品组合的比例约为55%。快速流行款式是消费者大概穿个两到三个礼拜后，就不会想要再穿的款式。多是因应短暂的流行风潮而推出。例如希尔顿饭店的继承人芭莉丝希尔顿出现在公共场合时所穿戴的太阳眼镜，就是一种快速流行款式的代表，这种款式会很快地出现在店面贩卖，不过一阵子之后又会完全消失。消费者在此风潮过后就 不会再穿戴一样款式的太阳眼镜。快速流行款式的毛利率约在79%，占产品组合的比例约为5%。 Zara产品的特色就是UKS很多但是每个UKS的件数很少。以Zara的生产的前置时间来分。在季节开始前六个月生产的衣服，大部分都是基本款式只占20%，换季前生产的流行款式约占50%，在季节中生产的快速流行款约占30%。 2.产品线策略与毛利率、存货周转天数的关系 1.2UKS与毛利率 rTatone deSSoftware Inc (2006)在一篇流行服饰产业的研究里指出，UKS多寡与毛利率息息相关。如果要在一个月内销售两百件同一个UKS的产品与在一个月内销售两百件由四个不同UKS组合成的产品组合，前者的毛利率只有44%，而后者的毛利率高达66%(见图01-4、1)4-1。这是因为同一UKS无法刺激消费者增加购买数量，也降低消费者在挑选衣物上的乐趣。消费者倾向在每次购买衣服时购买多件不同SKU构成的组合而非购买多件同一UKS的产品。而要说服消费者在短期内购买将同一UKS的产品，就必须要促销打折。打折的结果就是使毛利率降低。 75 图4-10:在一个月内卖两百件同一个UKS的产品的毛利率 资料来源:TradeStone Software, Inc. 2006. The Impact of Fast Fashion on Modern Retailing: Fr omthe ics Economto the Shopping Experience. 图:14-1在一个月内卖两百件由四个不同SKU组合成的产品组合所得的毛利率 资料来源:TradeStone Software, Inc. 2006. The Impact of Fast Fashion on Modern Retailing: Fr omthe ics Economto the Shopping Experience. 2.2UKS与存货周转天数 当季产品线策略成功与否是看产品的售出率(sell through)而定。售出率是指当季产品线所推出上架的单品数目除以进货量。我们可由存货周转天数来看厂商之间售出率的差别。高售出率不仅代表著高销售额，厂商也因为不需要将滞销存货打折求售而使毛利率降低。高售出率与低折价率为一体两面。高周转率加上高毛利率是流行服饰零售业者所追求的目标。 76 衣服滞销的原因(服饰店经营管理实务，民89)有:1)售价太高，无法卖出 2) 太过简单，缺乏诉求 3) 颜色尺寸不齐，无法放上排面 4) 素材感与季节感脱节 )5新鲜度降低的产品6) 地域性差异、流动缓慢产品。 Zara在5002年时已有每年推出设计出四万种款式，从中挑出一万一千款式生产的能力(Ferdows, K., M. A. Lewis, et al.，2004) 。每一款大约有五到六种颜色，总共的SKU种类约有三十万个(Ferdows, K., Lewis, M., & Machuca, J. A. D. ，2003) 。大量的UKS及快速更新架上产品，不只提供不同诉求的消费者挑选且增加新鲜感。再加上Zara制造的前置时间比业界平均短，素材与设计不易过时，产品价格带为中等至中上，产品实不易滞销。唯一一次产品大量滞销是因为气候预估错误，暖冬造成原本厚重的保暖设计款式滞销。在克服不同地域对不同设计的偏好上，Zara透过整个系统的销售资讯流通，以及强大的物流系统支持，让在不同区域销售表现不一的产品快速在零售点之间流通。至於颜色尺寸不齐，无法放上排面这一点，没有流行服饰业者可以克服这一点，而且也没有必要去克服这一点。产品推出后不同尺寸与颜色售出的比率本就不会相同，一定会产生某些尺寸或颜色滞销。厂商没有必要因为要将款式尺寸补齐而持续制造同一款式，这只会造成款式过时与降低新鲜感。厂商应该赶快推出新产品，以供找不到需要尺寸或喜爱颜色的消费者挑选新款式。大量的SKU使消费者可以在短期内选购不同UKS的产品，同时提高毛利率与缩短存货周转天数(图4-12)。 77 图 21-4Zara存货周转天数 资料来源:Hayes, S. g., & Jones, N. 2006. Fast fashion: a financial snapshot. Journal of Fashin Marketing and Management 2.3 产品组合策略与毛利率 rTatone deSSoftware Inc (2006)除了指出在流行服饰产业里，UKS多寡与毛利率息息相关，产品组合也对毛利率有很大的影响。产品组合内容同先前介绍的分成基本款式群(Ba)sics、流行款式群(Fashion)与快速流行款式群(Fast Fashion)。只要厂商将毛利率较高的快速流行款式 占产品组合比例提高一点，整体的毛利就会提高。 如图4-13所示，只要将快速流行款式占产品组合从5%提高到20%、流行款式占产品组合从55%降低到40%，一家营业额三十亿美元的厂商，其毛利将会增加五千万，而营业额两百亿美元的厂商，其毛利会因此增加三十三亿。而定位为快速流行的Zara的快速流行款式产品占所有产品组合比率是所有流行服饰业里最高的，当然也就造就了Zara的高毛利率(见图4-14)。而至於Zara为何能够快速设计、生产出多样且充满变化的服饰款式，有其独特的运作过程，本研究作者留待重点价值活动部份讨论。 78 图4-13 产品组合与毛利率关系 资料来源:TradeStone Software, Inc. 2006. The Impact of Fast Fashion on Modern Retailing: Fr omthe ics Economto the Shopping Experience. 图 41-4Zara毛利率 资料来源:Hayes, S. g., & Jones, N. 2006. Fast fashion: a financial snapshot. Journal of Fashin Marketing and Management (二)制造(作业)策略 1.前置时间: 一般服饰零售业在季节开始的前六个月就开始设计、生产的产品占下一季要贩售的产品的60%，在换季前已准备好90%的产品，等到季节中再设计推出的产品只有占一季产品的10%。Zara反向操作，在季节开始前六个月生产的衣服只占20%，换季前生产50%，在季节中生产30%的产品(Birtwistle, G., N. Siddiqui, et al，2003) 。前置时间在流行服饰业里相当关键。如同先前第三章第一节所提的流行产业的特色为产品生命周期极短、需求高度不稳且不易预测。前置时间过长的不只无法精确地预估流行，对於当季的需求变化也无力反应，只能靠促销降价等活动增加销售，而无法随时依照消费者需求而更动产品内容。前置时间分成三种:1.从发现市场机会到真正做出可供上市的产品 2.产品制造完成后到送到消费者眼前 3.因应市场需求变动而调整产量所需的时间。 前置时间长的厂商面临了双重难题:赚取利润的时间变少、产品过时的风险提 79 高，见图4-15。而Zara的前置时间最长也只有两个礼拜，一件新款式的衣服从设计到制作完成最短所需的时间只有十天(Fraaimn, N., & Singh, M.，2002.) 。而H&M的前置时间大约有三的礼拜(Fast Fashion: a financial snapshot)。极短的前置时间短让Zara得以快速回应市场反应，加速换季速度。传统上一年季数只有四季，也就是在零售点贩售的产品内容一年更换四次。Zara则将季数增加到一年约二十季，零售点摆售的产品内容几乎两到三个礼拜就完全更换掉。 图4-15 前置时间 资料来源:rhCrehpotsi , ,.M & ,kceP .HaMangnig Logistics in Fashion Markets. The International Journal og Management 2.管销费用的配置: Zara因为其开店地点都是在租金昂贵的都会精华地段，照理说管销费用会比开在都会区一般地段高出许多。但是Zara将广告费用降低，低到只有占管销费用的0到0.3%。而一般同业的广告预算多在3%到4%( Craig, Jones, Nieto, Business of Fashion Case tudy S, petitionCom2004)。ditIenx认为投资在店租装潢与开店地点比起广告更能增加顾客价值。行销主管uel MigDiaz指出Zara是靠著店面本身与口碑行销来打广告(Ferdows, K., Lewis, M., & Machuca, J. A. D. ，2003) 。不过近年管销费用有逐年上升的情形(见图4-16)。 80 管销费用 比%.006%.005%.004MHLV%.003H&MZara%.002PGA%.001%.000002100220023002400250 026002财务年度 图4-16 管销费用比比较 资料来源:Mergent lineOn 3. 外包与自制比率与产品线策略的一致性:快速回应 Zara百分之五十的产品是由位於西班牙的二十二家自有工厂所生产的(Ferdows, K., Lewis, M., & Machuca, J. A. D. ，2003) 。这些自有工厂中有十八家位於加里西亚地区。剩下生产由签约的代工厂承包。这些代工厂有35%位於欧洲，15%位於亚洲。在西班牙的生产多是为了回应市场需求。在亚洲生产的多为流动相对较低的基本 款。这样的产线安排让Zara可以弹性地快速回应市场，并利用亚洲的低生产成本。 Zara百分之四十的布料是由Inditex下的一家子公司diteClo m所提供。有一半的布料通常还没染色，这样才能快速回应当季的需求变化。这样的作法和业界传统作法大不相同。业界多是按照现有的布料的材质、颜色来决定设计的最后样貌。但是Zara将布料染整的步骤延后，等到决定当季流行的颜色应有哪些之后，才将布料染色。Zara自行染整50%的布，所需的时间不过四到五天(Fraaimn, & Singh, 2002) 。剩下的布料是跟其他260家的供应商买的，每家供应商提供的布料不超过Zara总生产的4%，以免过於依赖某一家供应商，提高Zara在原物料购买的议价力。20%的染料是向Inditex 集团下的Fibracolor公司购买。裁缝的部 81管销费用 份就外包给小包商。在总部所在地的周围与北葡萄牙就有五百家和Inditex长期合作的成衣工厂。每间代工厂大约有20到30员工，有几家甚至有道上百位员工。每一家工厂都专精的产品种类。Zara在自有工厂将布料染整、剪裁后送到这些外包小代工厂缝制、加工成成衣后再送回自有工厂烫整、包装。Zara可以藉由烫整、包装的同时检验产品的品质。而对於那些不在总部附近的代工厂，Zara藉由抽样检验来控制产品品质(Ferdows, Lewis, & Machuca, J. A. D. 2003) 。 (三)通路策略 4.零售点管理 Inditex在将Zara扩展到较不熟悉的市场时，会先和当地的大型集团合资，各持有约一半的子公司股权。等到渐渐了解当地市场运作方式时，再买回全部的股份，百分之百的拥有股权。不过所有的经营决策权都还是在Inditex手上。在进入风险较高、文化差异较大的小国家时，多是开放加盟，例如冰岛、波兰以及中东国家。加盟的合约都是一次签订五年。至於在进入较大、较重要的市场时，例如德国及日本，Inditex决定与当地大型集团合资。 Inditex在1998年与日本IGIB集团合作，亚洲的第一家Zara开在位於东京的shibuya。不过Inditex在2005年时买回Zara日本子公司的所有股权，Zara的产品已在日本销售多年，未来日本也会是Zara的重点发展地区。在德国是与当地最大的零售页集团Otto erVsadn合资。Inditex现在拥有德国Zara的百分之七十八股权，也已买回Zara俄罗斯子公司的所有股份和波兰子公司的大部份股权， 大部份中价位服饰零售业的海外分店都是开放加盟，对於各加盟店的管理权不大，只负责供货。因此大部分的海外加盟店没有及时地回馈销售资讯与顾客回应。零售点与总部的关系不是很紧密。Zara则是藉由几乎完全都是自营店的这样的特殊零售点管理方式来加强整个运作流程的效率与速度(见图4-17)。也因为自营店与总部关系紧密，及时的资讯回馈更是Zara实践快速回应策略的基础。 82 100%9.60%200510%0.40%9%90100%总和10.30%9%2004.70%891%9合资店家数比例100%9.40%20038%0.60%9合资店销售额比率2%9100%8.30%自营店家数比例20028%1.70%92%9自营店销售额比率100%6.10%20018%93.90%2%9 图4-17 自营店与合资店比例 资料来源:Inditex历年年报 Zara新开店的地点都是经过严密的市场调查后决定的，以确保开店的地区有足够的目标顾客群。通常开店的地区都是在交通流量大且便利到达，以及精品聚集的商店街。店面的设计通常明亮宽敞，虽然店租很贵，但是Zara坚持提供消费者美好的购物环境。 Zara相当注重销售人员的训练与内部升迁。给薪的方式是底薪加上依照店营业额计算的奖金。各店店长最重要的绩效评估是店长预测需求的准确度，以及每年每日销售量的进步程度。例如2006年的10月10日与2005年的10月10的销售额相比。 分店每个礼拜向总部下单两次。总部对下单的时间有严格的规定，分店必须准时下单，以免有生产过多或不足的问题。大部份产品待在各分店的时间不超过两个礼拜，因为每款的数量很少，创造产品的稀少感，因此大部份商品都可以销售一空。这样一来Zara也就避开零售业的天敌:存货。存货过多会造成价格的下跌，因为零售业者多会为了出清存货而不惜疯狂 打折。折扣是快速流行服饰业的毒药。经常性的折扣会传达两种讯息给流行服饰市场消费者:一方面告诉消费者 83 这是没有人想穿在身上的衣服，因为它不够流行，大幅降低消费者预期购买产品所得的价值;另一方面告诉消费者当看到喜欢的产品时不用急著买，反正它也卖不出去，下次再来消费时或许已经可以得到折扣，大幅降低消费者冲动购买的欲望。Zara需要以打折来促销的产品只占所有产品的15%到20%，而产业平均是30%到40%。 每一SKU少量生产虽然会造成顾客想买却买不到的情况，但却不会使整体营业额减少。因为顾客知道店里很快就会出现新的款式，旧的款式没有适合的尺寸没关系，Zara的顾客永远都可以找到新的东西。而追求变化、喜新厌旧是快速流行消费者的特质之一。每一款少量生产也间接刺激了新款式的销售。Zara会将超过三个礼拜都还没销售完的产品在分店之间流通或送回西班牙总部，让这些可能不合某地区消费者口味的产品永远不再出现在这些分店里。并让这些产品流通到此产品早已销售一空的分店。货品更新的速度快，创造出消费者每年到店次数高达17次，是竞争者的三到四倍。 有时候Zara会刻意让顾客买不到喜欢的款式，当Zara发现某一款卖得太好了，虽然有能力在短时间内加产，但为了要创造产品的稀少性，Zara选择牺牲眼前的近利。这从经济学的角度来看似乎相当不理性，但是制造部门副总裁agiM leDiaz说这是为了创造一种消费文化，促使消费者在看到喜欢的款式时要毫不考虑地购买，否则下回再来店里时，那一款早就卖光了。Zara的员工都很清楚Zara的产品的生产成本虽然比其他将生产外包给中国、印度或中南美洲国家的品牌高，但产品做出来卖不卖得出去才是重点。 5.物流管理:及时快速交货的自有物流系统、越库作业、低库存政策、导入JIT。 Inditex的物流部门主管 Lorena Alba称Inditex的物流中心为集送产品的地方，而非存放产品的地方。位在La Coru?a的物流中心有丹麦技术团队提供的最新的自动化科技以及一千两百位员工。所有无论是自有工厂或外包厂加工完成的产品都会先送到物流中心。在接到店面订单的八个小时后，货品的数量、种类就 84 已分配好，准备出发到下订单的店家。整个运作流程就如图4-18所示的越库作业(Cross-ducking)流程。 图4-18越库作业 来源:Kurnia, S., & Johnston, R. B. 2001. Adoption of efficient erconsum response: the issue of mutuality. upply SChain Manaent gem 物流中心的货物处理主要仰赖自动系统以条码拣货，搭配人力拣货系统，不只更快速精确，也省下不少人力。透过签约的物流车队将货物运送到欧洲的各零售点，用空运LHD(或KLM)运送到欧洲以外的地区。只需花费24到36个小时，货物就能送达欧洲各地的零售点，欧洲以外的零售点也能在24到48小时送达 85 a(Ghemwat, & Nueno,. 2006)。物流车队有类似像公车时刻表的班表，而车队所载的乘客就是要前往各地区的产品。因为有即时快速交货的自有物流系统的支持，Inditex彻底执行低库存的存货策略，零售点除了展示空间里的产品之外几乎没有库存。产品也是快速地在工厂与物流中心、物流中心与零售点之间流动。 虽然在2001年时，这个位在La Coru?a的物流中心只运用了50%的产能。Inditex 集团还是宣布要在Zaragoza建造一个新的物流中心。Zara在巴西、阿根廷和墨西哥有较小一点的卫星仓库来因应南美的需求。Zara在2002年开始兴建第二家物流中心，预计於2003年开始营运。Zara把这间在Zaragoza的物流中心当作是Arteixo物流中心的互补，希望能在营运规模扩大的同时，持续维持出货的速度与弹性。选择在此地建立第二个物流中心是因为这里有绝佳的基础设施，是铁公路交叉的交通枢纽，而且旁边还有机场。 (四)订价策略:现行水准订价(going-rate pricing)为主，成本加成为辅 Inditex自称Zara订价策略是根据竞争者在目标市场当地的价格为基础，再考量在当地营运 的成本与产品制造成本等等因素，订价目标为比竞争者稍低。例如同一件衣服在物价较高的北欧贩卖的价格就比在物价相对低且较接近生产地的西班牙与葡萄牙高。从以前Zara的产品价格标签(图)91-4就可以看出相同品在不同市场的订价差别。不过Zara已在2002年更改产品价格标签格式。消费者无法在能在价格标签上看到当地的售价，但是销售人员还是可以透过读取标签上的条码来查询同一件衣服在世界各地的订价。 86 图 914-价格标签 资料来源bia:Colum Business School Inditex并没有清楚指出Zara的目标竞争者是哪些品牌。如果是把与其零售点分布相近的品牌当作目标竞争者，那麼Zara的订价的确比菁英流行品牌低出许出许多。但是就如先前提到的，报章杂志与商业个案研究等文章都是把Zara与Mango、H&M与aGp相比。如果这些品牌是Zara实际的竞争者的话，那麼Zara的订价只比Mango低。 总的来说，Zara的价格带在整个服饰零售业当中为中等至中上，品质为中等。由於xetidnI把Zara定位为快速流行产品，把产品的生命期限设定为能让消费者穿著十次)SBH(，在品质上没有太强烈的诉求。近来消费者对产品的品质颇有抱 87 怨，Inditex也开始认真思考是否有提高产品品质的必要。不过基本上品质不是Zara的竞争基础，其竞争基础在於产品的款式设计多样化、更新速度快。 Zara的价格/品质策略为中等价格与中等品质的中价值策略，见表4-6 表 64-订价策略 价格 产 高 中 低 品 高 优势策略 高价值策略 超价值策略 品 中 超价策略 中价值策略 良好价值策略 质 低 游离策略 欺瞒廉价策略廉价策略 资料来源:本研究整理 (五)市场区隔策略 1.以消费者特性 承上点，Zara不强调产品品质，而是专注在产品的设计与供货的快速。目标顾客群为将产品的流行度看成最重要的购买参考变数，而不是那些在乎品质或价格高低的消费者。目标顾客群为不追求高品质或低价格的大众市场。目标顾客的特色为收入中等至中上、大多居住在都会区、有一定的教育程度、追求流行与变化，且不想要花费太多金钱在单一件产品上，享受逛街尝新的乐趣。可以由之前介绍过消费者特性—「消费者追求流行的程度」来将Zara的目标顾客群与其他消费族群做区隔，见图4-20。第2类到第4类的消费者都是Zara的目标顾客群。 88 图4-20 目标顾客群 资料来源:本研究改自服饰品牌管理实务 2.以产品特性 除了以目标消费者的特性作为市场区隔的基础之外，还可以以产品本身的特性将Zara与主要公认竞争者的定位相比较:1.价格与流行度 2. 年龄与穿著场合为区隔: 2.1 价格与流行度(-Price vs.+ Price; -Fashion vs. +Fashion) :Zara的产品定位在流行性上远超过其他平价服饰品牌，可以说是当中流行性最强的品牌，见图4-21。 89 +rPecinotteneBGap aF-noihs +aFnoihsZaraHM&-rPeci 图4-21 市场区隔-价格与流行度 来源:参考aGhemwat, & Nueno, 2006. ZARA:aFst Fa. shionHarvard Business loohcSaC .ses 2.2 年龄与穿著场合oung (-Yvs. oung; +Y-Casual vs. +Casual) 消费者会依其年龄与打算在哪些场合穿著衣服来选购服饰。四个平价品牌都是比较年轻的。aGp与H&M适合休闲活动或非正式场合、学生穿著。而Zara则是强调无论什麼场合都可以在Zara找到需要的衣服。从小礼服到稍微休闲的服饰都可以在Zara店里找到。不过最多还是让消费者可以在上班时穿著的衣服。 C+auaslaGpM&HZaranuoY-gounY+gnotteneBC-aausl 90 图4-22市场区隔-年龄与穿著场合 资料来源:改自Fraaimn, & Singh, 2002. ZARA. Columbia Business school. (六)重点价值活动:如图4-23，包括设计、生产、配送及零售。 图 4-23 重点价值活动 资料来源:本研究整理 1.设计: 总部里有一个融合三种领域的人才共300多个人组成的团队，他们分别是设计师、市场专家、采购与生产的经理们。组成能掌握消费者的喜爱与需求并考虑生产成本与效率的设计团队。Zara设计师不是关在象牙塔里，然后设计出一些大众无法轻易接受的大胆创作，而是要参考店面回馈的资讯，并和市场专家、采购与生产的经理们一起讨论，创造出可以快速制作出并为大众喜爱的产品。等到设计决定后，样板马上就在总部里的工作室制作出来。这个团队不只要设计出下一季的产品，更要同时设计当季的款式。比例大约为下一季占60%，当季占40%。当季设计的产品更能准确抓住消费者变化多端的喜好。 Zara每年能够设计出四万款，筛选过后推出10001种新款服饰，是一般品牌的五倍。Zara公司200多名设计师的工作就是到巴黎、米兰等地看高级订制女装秀，从中汲取顶级设计师的智慧和理念，然后加以模仿制造。Zara的设计师形容自己就像海绵一样，不断地吸收从世界各地搜集来，有关流行趋势的资讯, (Vitzthum2001)。设计师的设计概念必须和市场专家讨论并透过生产与产品专家 91 的成本与效率的考量后，才做成样本。市场专家对於消费者的喜好有相当程度地了解，各自负责某些地区。他们是总部从年资、经验丰富的店经理中拔擢的人才，在升迁到总部前，都担任过负责地区的店经理。这些专家和各自负责地区的店经理保持著紧密的关系。随时都用电话讨论销售情形，以随时掌握市场的脉动。再者因为曾担任过店经理，每位市场专家都有能力解读与运用各店每天传送回总部的销售资料。因为Zara从一开始营业即对投资资讯科技的好处有深切的认同，每位店经理利用手持行动电脑(handheld putceorm) 或ADP，随时将顾客意见直接传回公司总部。Zara从产品的设计开始就彻底地实践市场导向(Market-Orientation)的理念，而非传统的行销导向(Marketing-Orientation)。 制造生产、配送、零售:也是Zara的重点价值活动，但内容在本节 (二)制造策略 (三) 通路策略 部分已有分析，在此不赘述。 (七)技术策略 费城大学商业个案比赛中有篇个案将Zara形容为 “Fashion erFollow, Industry Leader”(Craig, Jones, & Niet, April 2, 2004)。在原创设计的技术上当然不如精英流行品牌(Elite Fa)shion如Gucci与Prada。在设计的技术上可以说是款式嫖窃者(style piracy)，在市场上与精英流行品牌的服装秀里搜寻灵感，再重新解读款式，以较差的材质与成本生产类似的设计。不过在经营模式与消费者区隔上，Zara无疑地是个创新者。Zara在服饰零售业里创造了一个全新的产品策略定位:「aF tsFashion」。 二、个案在流行产业的定位 (三)快速流行 表4-7 Zara的定位:快速流行 定 High Fashion/ Elite Fashion Reaeady-to-Wr Fast Fashion位 92 品 Heres mPierre Cardin Z ARA牌 MHVL旗下品牌 Ralph Lauren H&M Gucci Dolce & Gabbana Prada Kenzo Salvartoe Ferragao m资料来源:本研究整理 (四)模仿者 以较差的布料做工模仿原创性高的精英流行品牌。 图 42-4Zara的定位:模仿者 资料来源。Weller, S. October 2003. Fashion’s Influence on Garent mMass Pr: oductionKnowledge, Commodities and the Capture of Value. Centre for Strategic Economic Studies Victoria University, Melbourne AUSTRALIA. 93 第三节 核心能力与竞争优势 Zara的核心能力与竞争优势为下列几点: 一、快速回应(Quick Response)与供应链整合 Zara无疑是一个以消费者需求为导向的服饰零售商。从最初原物料的采购到制作流程上的创新(延后染布，在设计时决定颜色后才进行染布)到重新设计内部的存货流程、采用越库作业到和整个供应链的夥伴建立长期关系，共用一个整合的资讯科技系统DAC(、MC)A，实践弹性制造，以增加整条供应链的效率。从原物料供应到最终制程品，最低库存的策略，大幅降低需求预估错误的风险，加上零售点管理策略一贯的配合， 只有Zara能在季节开始后才开始生产占当季所有推出产品80%的产品，提高回应市场变动的能力与速度。零售点的电子销售点管理)SOPE(以及与总部的电子(EDI)数据交换提供总部整体销售情况的回报，好让总部能够依据销售状况决定服饰设计款式的更改与产量的变动。快速回应的能力让Zara能够一方面搜集市场流行资讯，另一方面参照历史销售纪录将精英流行品牌的设计快速解读，跨功能团队就在总部以电脑辅助设计软体pute(rCom aided ,ngised)DAC设计出款式，马上裁布打版、以网路传送给工厂。工厂以电脑辅助制造puter(Com aided manufacturing, CAM)，确保成品与设计图没有差异。Zara以创新式模仿的手法吸引大众消费者的注意。而能够实践创新式模仿更是因为Zara前身就是一个成衣制造工厂而不是以零售起家。其向上整合了原料采购、染整、剪裁以掌控回应市场的速度与弹性应变能力;向下整合了物流系统，以求产品在制造完成到消费者手上不浪费任何时间;最后以自营店的方式掌握所有零售点的销售资料、以利设计与制造部门参考，整个运作过程是一个完美整合的服饰零售供应链，而能达到快速回应、弹性生产。最终获得低折价率，高毛利率与高存货周转的营业表现，以及持续全球展店，营业额年年增加的好成绩。 94 二、独特的经营模式: 如上点所述，Zara的策略活动(如图4-25)是一个以快速回应为中心的系统。快速回应的能力来自於整合的供应链、模仿式创新的概念、Zara的跨功能设计团队(集设计、生产、销售人才)。而快速回应又增强了Zara模仿式创新的能力。模仿式创新让Zara将精英流行大众化，让追求流行的大众消费者对Zara产品产生高知觉价值。快速回应的能力抓住消费者的喜好，并且提供最新最流行的款式，降低害怕购买到过时设计的消费者所知觉到的错误购买决策风险。高知觉价值与低知觉风险造就产品一上架就能在短期内销售完毕，不用以打折降价的方式促销，保持高毛利率高售出率。再者高售出率创造假性缺货，提高销费者购买意愿，进而又再增强产品的高周转率。而快速回应的能力让新产品源源不绝地涌入各零售点，新款式一直推出，让没有买到旧款式的消费者永远有新产品可挑选，提高存货周转率。而高存货周转率也就不用打折，而能保持低折价率。 供应鍊整合是Zara的核心能力，为发展Inditex跨功能设计团队的基础;因为供应链的整合，才能在设计时同时考虑生产的成本、时间配置、境外外包或由附近代工厂或自制的选择，以及考虑市场的反应。Inditex能够实践低库存作业;控制销货成本也是因为供应鍊的垂直整合。销货成本的控制与低折价率创造Zara一度高达65%的毛利率。 三、各活动与整体策略之间的单纯一致性(Simple Consistency): 所有的策略活动的目标不外乎是快速回应、模仿式创新以达到高存货周转率与高毛利率。 四、策略活动之间的互相强化(图4-25):(双向箭头) 95 高知觉价值高售出率//低知觉成本低折价率将设计较高大众化毛利率高存货周转率快速回应模仿式成本控制创新低库存跨功能设供应链计团队整合 图4-25 个案策略活动图 资料来源:本研究整理 96 第五章 结论与建议 第一节 研究结论 Zara的成功就在於对的策略定位并将策略落实地执行，切实地提供顾客所承诺的价值。Zara所承诺的价值就是「在对的时间、地点提供顾客最想要的衣服且价格不贵。无论顾客在哪一国家、哪一季节购物，在Zara买的产品就代表了流行，而且顾客永远可以在店里发现新的款式」。Zara的经营哲学为「灵活应变与快速回应」;其中心原则是:「在流行产业，没有比产品上市时间更重要的东西;广告不重要、促销不重要，最怕的是产品过时」 许多服饰业将生产外包给第三世界国家，寻求低工资成本的优势，虽然低工资可以降低生产成本但是运送货品的费用增加了，更关键的是牺牲了回应市场改变的能力，没有办法藉由掌握市场喜好来推出产品的结果是销售不会增加。Zara始终坚持将大部分的生产交由长期合作的厂商，这些散布在西班牙加里西亚区域与葡萄牙北 部的小工厂是Zara将制程缩短到10至14天的好帮手。西班牙加里西亚区域与葡萄牙北部是两国最贫穷的农业地区，平均工资虽然比中国或印度等地区高，但已经是欧洲工资相对低廉的地区了。近来Zara也选择了东欧一些新发展小国的厂商做为合作的对象。 Zara的创始人、经营阶层与整体员工都了解单靠降低生产成本与花大笔预算在广告上并不是企业赚取利润的根本方法。不断地压榨供应商只会产生对品牌形象不利的负面消息，例如近年来消费者相当关注的「血汗工厂」，况且降低生产成本有其极限。藉由广告来刺激消费的效用也不如以往有效，消费者的自主意识越来越强烈，可说是「识破」品牌操纵消费者喜好的骗局。明星代言在消费者眼里只不过是品牌付钱请明星穿品牌想要卖给消费者的衣服，而不是明星因为喜爱产品而付钱消费购买。 97 Zara的广告预算只占营业收入的百分之零点三，相对於竞争对手的百分之三点五，可说是相当低。行销部门经理说时尚服饰零售业的广告要靠口碑跟店面，不用预期网路或广告会带来多大的买气，因为衣服要穿上了才知道好不好看，所以店面和口碑就很重要了。销售人员在店面与顾客的互动也是一种市场调查。藉由店经理将顾客意见整理回传至总部，Zara无时无刻都在做市场调查。Zara不用付钱请名人代言，因为产品的特性符合需常常更换造型且必须要跟得上流行的名人的需求，不少艺人及名人都是Zara的忠实顾客。和名人穿著相同品牌的衣服对消费者购买欲望的刺激相当大。例如西班牙王储Felipe和名主播iLaetiz Oritz Rocasolano於2003年宣布订婚时，准王妃itaiLze穿著Zara的白色裤装，吸引了众人目光。几个礼拜后，就有上百名欧洲妇女身著同样的套装。 在Zara根本没有开店的台湾市场里，消费者也是对此品牌耳熟能详，因为许多台湾明星与模特儿都对Zara赞不绝口。这样的口耳相传才是Zara认为有效果的行销方式，现在它的成功也证明了这的确有效，且也为Zara省下不少广告费用。消费者因为喜欢产品而购买产品而不是因为品牌而购买产品是Zara的经营原则。品牌的建立要根基在产品符合消费者的喜好与期望，这才是消费者真正获得的价值且这些价值是不易被取代的，消费者才会因此产生品牌忠诚，Zara的品牌价值才能高达四十三亿两千五百万美金。 由以上结论以及根据方至民、钟宪瑞(2006)在著作中归纳出的五种竞争优势:1.品牌权益优势2.广大市场力量3.创新能力与首动优势4.核心流程与因应能力优势5.丰富知识技术库藏优势，本文作者试著探讨Zara拥有这五种竞争优势里的哪几种，进而推论「快速流行」定位能否在流行服饰零售业占有竞争优势。 一、 「快速流行」策略定位在流行服饰零售业的竞争优势 1.品牌权益优势: 以进入Interbrand全球排名来说，Zara的品牌知名度无庸置疑。也在消费者心中创造出「最新流行」的品牌联想。也可以从较高的顾客到店次数来推知顾客对Zara的忠诚度。 98 2.创新能力与首动优势: 「快速流行」定位对现有的产业结构已经产生某种程度的破坏。Zara创新地将精英流行大众化以及彻底实践快速回应的概念上占有首动者优势。其它没有及早投注在快速回应能力上的竞争者很难一时赶上。 3.核心流程与因应能力优势: 此优势为Zara发展其他优势的基础，也是任何想在产品竞争市场执行快速流行定位的厂商所必须具备的的能力。 作者在整理次级资料、分析Zara的经营模式后，得到Zara与竞争者有明显差异的地方(见表5-1)，相信这些差异可以说明Zara的竞争优势所在。 表5-1:与竞争者主要差异 比较项目 Zara 竞争者 前置时间 10~14天 21天-6个月 折价率(折扣额度) 15%-20% 30%-40% 每年换季次数 20次 4次 (产品内容大幅更新)顾客到店次数/年 17次/年 4次/年 广告预算 占营收0.3%占营收3%-4% 毛利率 55%~65% 30%-60% 存货周转天数 10~40天 25~60天 资料来源:本研究整理 二、流行服饰业者实践「快速流行」定位策略所需具备的资源与核心能力 (一)领导人跳脱传统思维的思考能力:模仿式创新的基础，建立起事前竞争限制 (二)组织员工一致的价值信念:异质且不完全流动的资源 (三)结合产品特 性与目标市场需求的能力:异质且不完全流动的资源 (四)垂直整合的供应链:建立起事前与事后竞争 (五)结合供应链的生产面与需求面:建立事后竞争限制 (六)目标一致的策略活动系统:建立起事后竞争限制 (七)快速回应的能力，建立起事后竞争限制 99 第二节 研究建议 一、快速流行定位不一定对每个品牌有利 快速流行定位的确让Zara建立起竞争优势，但是最重要的是它的整个策略活动的目标都一致地支持快速回应、模仿式创新以达到高存货周转率与高毛利率。高存货周转率与高毛利率的经营成果固然吸引其它同业兴起仿效之意，但不是每一种类型的服饰零售品牌或厂商都能够轻易地复制Zara的经营模式。快速流行定位也不是对每一个品牌都有利。应考虑目标顾客追求流行的程度、对产品品质的期待以及预期的使用次数(预期购买服饰后到丢弃服饰的时间有多长)，以及内部的资源条件是否支持品牌将前置时间降到最低以加快产品更新速度与降低存货。 如果当目标消费者最注重的不是产品的流行程度，而是在意产品的高品质、稀少性、设计的原创性、以及品牌所象徵的社会地位等等，那麼投注大量资源来缩短前置时间，快速地不断推出新产品不一定有利。第一、加快产品推陈出新跟让现有顾客群提高购买频率无直接关联，而可能传达「设计品质低劣」的讯息给现有顾客群，进而因为销货速度跟不上生产速度而产生过多的存货，让产品沦於打折求售，降低目标顾客群对品牌价值的认知。第二、如果订价无法降低，那麼就无法吸引大众消费者;相反地如果降低订价则有可能会失去现有消费者。第三、高周转率不一定对长期品牌形象有益，高周转率与塑造产品稀少性的形象相抵触。短期间消费者可能还无法察觉，但一旦品牌为了追求高周转率而从事许多促销活动，将会模糊掉原本的定位，且还不一定能吸引到其它消费者族群。 二、需注意消费者关注因素与竞争者动态 精英流行品牌的经营者当然早有先见与智慧明白不能将定位模糊掉，就算称赞Zara是全球最有创意的零售商，也决不会去模仿快速流行的经营模式。再者两者 100 的目标顾客不是同一族群，Zara的出现对於这些定位为精英流行的品牌实在没有多大的冲击。影响最大的莫过於目标顾客群一样是大众市场的中价位品牌。现有中价位品牌绝对可以因为采行快速流行的理念而获益。只是碍於缺乏分配(Lack foapesra)noit、时间的压缩性ime (TprComession)、大量资源效(Mass Asset ficiency)Ef等因素而造成策略因子市场的不完全竞争，其他当初认为只应该发展设计、零售等重点策略活动的竞争者，实践快速流行的方法一定是无法马上达到Inditex的效率，如H&M。但是ditIenx应该注意H&M即使没有上下整合的供应链，生产全部都是外包给欧洲以外的代工厂，却还是能压缩前置时间到三个礼拜，与Inditex的两个礼拜相差不远，且消费者真的那麼在乎那ㄧ个礼拜吗,这一点值得观察。另外Inditex也应该注意消费者对其品质的感受是其宣称的中等品质有差距。 10 参考文献 中文部份 方至民，2000，企业竞争策略，前程文化。 方至民、钟宪瑞，2006，策略管理，前程文化。 尤政平、吴文演等人，2005，现代国际纺织成衣行销手册，经济部工业局。 王娟娟、王忆湘等人，2000，服饰店经营管理实务，经济部商业司。 王香完、李福斯等人，2005，服饰品牌管理实务，经济部工业局。 洪瑞璘译，1997，时尚行销，(Bohdanowicz.J& Clap.L)m，五南图书。 洪瑞璘译，2000，服饰事业经营，(Burns. 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V5(No. 2.): pp. 171-180. 27 (No.4): pp. 154–165. 150 附录 一、Zara历年净销售额及EBIT与各占集团营收比例 项目/ 净销售额 占集团比率项 目/税前盈余占集团比率 年度 年度(Sa) les(EBIT) 2001 2,435.1 74.9% 2001440,700 85.2% 2002 2,913,400 73.3% 2002540,400 81.9% 2003 3,219,600 70% 2003476,000 75.9% 2004 3,759,700 67.5% 2004654,200 71.0% 2005 4,440,800 65.9% 2005712,100 65.1% 资料来源:本研 究整理自Inditex年报 二、Zara的营运总部 ACoruna 160 图:西班牙加里西亚地区与北葡萄牙 来源The Fashion Industry in Galicia: Understanding the ‘Zara’ enon, Phenom ORUTRA ALRLIVE.NIBNNO European Planning Studies, Vol. 10, No. 4, 2002 170