工作分析与胜任特征

工作分析与胜任特征 第一章 工作分析与胜任特征评估 第一节 工作分析 工作分析，也称岗位分析，是人力资源管理最基本的一项工作。 一、工作分析定义:就是采用一定的方法(包括访谈、问卷调查等)，对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息(包括职位、目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等)的过程。 二、工作分析的基本过程: 工作分析是一项较为复杂的工作，其基本实施过程包括六个步骤: 步骤一、确定目的。 进行工作分析之前，一定要明确工作分析的目的，也就是明确工作分析的信息将用于人力资源管理的哪一方面。然后，确定是进行描述性的工作分析，还是进行量化的工作分析。当确定职位的主要职责时，最好是进行描述性的工作分析。如果是为了确定薪酬，则最好采用量化的工作分析方法。目的明确以后，再选择最合适的工作分析方法。 步骤二，收集信息。 看看公司内已经有一些什么样的相关资料和信息有助于工作分析。一般来说，组织结构图、工作流程图等资料和信息会对工作分析有很大帮助。在职位分析之前，对这些背景信息应有充分的了解。 步骤三，选择职位。 应选择典型职位进行工作分析。所选择的典型应该符合的条件是:对公司比较重要的职位;所选职位的组合能反映出公司的组织结构。所选取的职位比较稳定，没有比较频繁的变化;能够尽可能代表更多类似的职位。 步骤四，进行分析。 确定典型职位后，就可以采用所确定的工作分析方法进行职位分析。为了提高信息的可靠性。应该对职位功能进行360度。即从任职者本人、上级、同事、客户和下属等多方面收集信息，尽可能从所有与该职位有经常性业务联系的方面了解该职位的信息。 步骤五，核对信息。 1 通过工作分析搜集到相应信息后，由任职者和任职者的上级对所搜集的信息进行核对和确认。 步骤六、 撰写#说明书#。信息经核对无误后。就可以着手撰写职位说明书了。撰写完典型职位说明书以后，就可以在整个公司内推动大家去撰写非典型职位的职位说明书。最后形成公司的岗位职责说明书体系。 三、常用的工作分析方法: 工作分析的常用方法有如下几种:访谈法和问卷法最常用。 (一)现场观察法: 指由工作分析专家在工作现场直接对任职者进行观察的方法。 (二)工作日志法: 是由任职者本人详细记录自己所进行的工作活动，经过一定时期的积累后，由专业人员进行归纳总结，拟定该职位的职位说明书。 (三)访谈法: 指通过人力资源工作者与任职者及其相关人员的谈话，获取该职位的有关信息的方法。 在工作分析的各种方法中，访谈法是应用最为广泛的方法之一，尤其当工作分析是为了确定职位应负责任、工作环境时，经常使用的就是访谈法。访谈法也给被访谈者提供了一个机会，使被访谈者有机会根据自己的，对公司职位的设计、职位的职责、所需资源提出自己的意见，为公司管理的调整提出有效地建议。 (四)问卷法: 问卷法是工作分析的常用方法之一。尤其要对职位进行定量分析时，经常使用问卷法。采用该方法进行工作分析时，一般由专业人员从化的工作分析问卷中选择合适的问卷，或自编问卷。然后，将问卷交给工作分析者(即特别了解该职位的人、任职者本人、任职者的上级或熟悉该职位的人)，通过对填写方法做出清楚地说明之后，由他们填写问卷。最后交由专业人员进行统计分析。 (五)综合分析方法: 2 在进行工作分析的时候，通常并不仅仅采用一种方法，而是根据工作分析的目的，确定要获取哪些信息。然后综合考虑成本，可操作性和员工的接受程度之后。采用最适合的方法来搜集相应的信息，这种方法称为综合分析法。 总之，采用什么工作分析方法没有固定的模式，根据具体职位的分析需要来确定出最经济有效地方法。 四、常用的工作分析问卷 在工作分析工作中，经常使用的标准化问卷有: (一)职位分析问卷(PAQ): 职位分析问卷是一个早期比较经典的标准化问卷，主要分析任职者在工作中的活动以及与之有关的其他方面的因素，根据活动类型的区别，分为六部分: 信息输入: 指任职者从什么地方以及如何获取工作所必须得信息、信息的性质、数量的类型。 心智活动:指任职者在工作中所做的分析推理、决策、和安排以及其他信息加工过程。 工作输出:任职者在工作中所需进行的体力劳动以及所需使用的工具或设备。 人际交往:任职者在工作中与什么人有什么联系。 工作环境:工作地自然环境条件和社会关系。 其他职业特征:以上各方面以外的其他活动、条件或特征。包括数量要求、工作时间要求等。整个问卷包括194个项目。由任职者或工作分析专家根据拟分析的职位的实际情况，对每一个项目进行评定。然后对任职者的回答进行统计、分析，以确定该职位的主要活动和其他一些因素。 见P9 表 1-1 PAQ问卷的评定方式示例图。 优点:能够通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。在此基础上制定每一职位的工资等级。 缺点:对于管理职位和专业性工作(如人力资源经理或销售人员)显得有些不足; 其次，虽然可以给每一被调查职位一个确定的分数，但这种分数也 3 模糊了各职位之间的具体区别。比如，俩个职位得分一样，但其工作内容可能相差特别大。 适用范围:职位分析问卷主要适合于技术性和半技术性工作。 (二)管理职位描述问卷(MPDQ) 是专门针对管理类工作而设计的工作分析问卷。共有193个项目。 经过二十多年的发展。已形成从如下9个方面对管理者工作进行评定的新版管理职位描述问卷。 人员管理:通过和下属一齐工作来分析他们的优势和不足，以提高员工的业绩:提供培训、培养技能、安排工作并制定绩效目标。 计划和组织:制定并贯彻落实短期计划，编制预算，确定资源的最优化分配和利用;将长期的计划转化成短期的操作性目标;制定操作性的政策和程序。 决策:在非结构性情况下:快速做出决策;允许为了解决新的或不一般的问题对已有程序做出修改。 组织发展:监控内、外部可能影响公司的因素，包括业绩、指标、企业资本和资金、市场条件以及文化、社会和政治氛围。 控制:评估生产产品或提供服务所需的时间，制定时间进度表，跟踪生产过程;分析生产流程，确保产品质量和服务的有效性。 代言人:回答有关问题，与外界沟通。促进与外界的关系，与外界谈判、组织活动以维护或树立公司形象。 协调:能和公司内部没有上下级关系的人沟通，以分享信息;按时完成工作任务，解决问题和达成目标;和同事保持良好的工作关系;协调关键员工的不一致或矛盾。 咨询:跟踪其他领域的技术进步，帮助公司引进新的技术，能作为专家、咨询师、为其他管理人员提供咨询或解决问题。 行政管理:从事基本的行政管理活动。 优点:弥补了PAQ职位分析问卷难以对管理职位进行分析的不足。 缺点:在分析技术、专业等其他职位时，显得不够具体。 适用范围:专门评定管理职位。 4 (三)通用工作分析问卷(CMQ) 是现在比较流行的标准化工作分析问卷之一，该问卷从如下13个方面对职位进行评定: 接受管理和实施管理;该职位接受哪些职位的管理，并对哪些职位进行管理。 知识和技能:完成该职位的工作，需要具备哪些知识和技能。 语言和运用:该职位对语言有哪些特殊要求。 利用视觉信息或其他感觉信息;工作中利用视觉信息(如图片)和其他感觉信息(听觉)的情况。 管理和业务决策:在哪些方面参与决策，决策的权限有多大。 内部联系:与单位内部哪些人员有联系。 外部联系:与单位外部哪些人员有联系。 主持或发起会议:主持和发起的会议由哪些。 参与会议:经常参加哪些会议。 体力活动:工作中需要哪些体力活动。 设备、机器和工具的使用:需要使用哪些设备、机器和工具。 环境条件:工作的环境条件如何，这些环境条件对任职者是否有危害性。 其他特征:与工作有关的其他一些特征。如任职者的工作是否经常被他人所打扰，工作是否要求与生病或受伤的人相处等。 优点:和以前的工作分析问卷相比较;CMQ问卷的明显改进在于: (1)不仅可以用来分析技术性和半技术性的职位，而且也适合管理职位和专业职位。 (2)可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核、标准。 (3)问卷项目更为行为化、具体化，容易进行操作、评定、和统计。 缺点:由于该问卷采用的是适应性测验模式，问卷会显得比较长，需要花费一些时间。 使用范围:技术性、半技术性职位和管理职位以及专业职位。 (四)功能性工作分析(FJA) 功能性工作分析技术的基本假设主要包括以下四点: 5 第一，必须明确区分“工作结果“和“工作过程”，进行工作分析时，更应关注工作过程，而不是工作结果。比如，程序员的任务是编程(工作过程)，而不是所编的程序(工作结果) 第二，所有的工作都与信息、人和物有关，而工作就是处理信息、人和物之间关系的过程。 第三、各职位都可以用数目不多的职能来说明。比如:与机器打交道的过程只包括进料、操作和装配等四项功能。 第四、各个职位的职能是一个多层次结构系统，每项职能都可以用数量报表来评价。 在采用功能性工作分析方法进行工作分析时，可利用各种方法搜集信息，确定该职位的主要工作。然后，对照功能登记表确定其功能等级，确定工作时所需要得到多大程度的指导，该职位对逻辑推理能力，数学和语言方面有哪些要求，工作地绩效标准以及对任职者的培训要求。 (五)o*net工作分析问卷: o*net的内容模型主要包括以下几个方面: 第一，工作者特征:主要包括能力、工作风格和职业价值观及兴趣。 第二，工作者要求:主要包括知识、技能和教育三个方面。 第三，职业要求:主要是对工作本身的描述。这些职业要求描述的是工作活动和工作背景等。 第四, 经验要求: 主要包括任职者从事其他工作地经验、工作相关的培训、在职培训和资格证书的要求。 第五，职业性质:为了描述某个职位，必须明确劳动力市场的三个不同方面:劳动力需求、劳动力供应和其他劳动力市场的信息。 第六，职业特定要求:包括职位特定信息和具体职位、工具以及设备方面的信息。 o*net其实是一种工具，是一个全面的职业描述系统。 第二节 胜任特征评估 一、胜任特征研究的三种思路 6 职业咨询工作人员用胜任特征来界定与特定职业相关的知识、技能和能力。有以下三个方面的研究思路。 (一)差导心理学研究 是借助判断或是定量方法对行为表现进行分组或分类，并从这些行为表现中推断个性特征。 (二)教育和行为学研究 研究思路重点在于改变或塑造个体的行为，目的是促进人们在工作和生活中有成功表现。 (三)工业和组织心理学研究 这一研究思路吸取了以上两种研究思路的长处，需要花费大量时间进行职位分析，工作描述和工作评价，最终编出工作说明书和工作规范。 二、胜任特征的基本概念 胜任特征是指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能------任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。 这一概念包括三个方面:深层次特征，引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。 (一)深层次特征 深层次特征即指人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中的行为。 胜任特征自上而下可包括如下几个层面: 技能:将某一职业领域内的事情做好的能力(如商业策划能力) 知识:对某一职业领域有用信息的组织和利用(如对产品市场营销策略的了解) 社会角色:一个人在他人面前试图表现的形象(如以企业领导、主人的形象展现自己) 自我概念:对自我的认识或知觉(如将自己视为权威或教练) 特质:相对持久的个体行为的特征(如善于倾听他人、谨慎、做事持之 7 以恒等) 动机:决定外显行为的自然而稳定的心理倾向(如是想把事情办好，控制影响别人，别人理解、接纳、喜欢自己) (二)因果关联 因果关联指胜任特征能引起或预测行为的绩效。也就是说，只有能够引发和预测某岗位的工作绩效和工作行为的深层次特征，才能够说是该岗位的胜任特征。 (三)参照效标 衡量某特征品质预测显示情景中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。 三、胜任特征的种类: (一)基准性胜任特征:这种胜任特征是指完成工作所必须的普通素质。 (二)鉴别性胜任特征:是指能够区分优秀与普通绩效的胜任特征。 不同职位、不同行业、不同文化环境所要求的胜任特征既有共性，也有不同。主要分为六大类: 第一、成就特征:成就欲、主动性、关注秩序和质量。 第二、助人/服务特征:人际洞察力、客户服务意识。 第三、影响特征:个人影响力、权限意识，公关能力 第四、管理特征:指挥、团队协作、培养下属、团队领导 第五、认知特征:技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息收集寻求。 第六、个人特征:自信、自我控制、灵活性、组织承诺。 研究表明:成功的管理者有两类特征:一类表现为个体内部的优异特质。如成就动机、主动性、概括性思维。另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征。如影响他人，形成团体意识或群体领导。 四、胜任特征模型的建构 胜任特征模型的建构，是人力资源管理和开发的逻辑起点，是一系列人力资源与开发技术。如工作分析、人员招聘、选拔、培训和开发、绩效管理等的重要基础。 8 胜任特征模型是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。 它的胜任三要素:胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。 胜任特征模型建构的五个步骤: (一)定义绩效标准: (1)理想的绩效标准应该是硬指标; (2)指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。 (二)确定效标样本:根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。 (三)获取效标样本有关的胜任特征的数据资料;收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。 (四)分析数据资料并建立胜任特征模型: (五)验证胜任特征模型: 第一，选取第二个效标样本 第二，针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征。即考察“构念效度” 第三，使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色。即考察“预测效度” 五、获取胜任特征数据资料的主要方法: 为了获取效标样本有关胜任特征模型的数据，可以采用多种方法。如行为事件访谈法、专家小组讨论法、360度评定法、问卷调查法、胜任特征模型数据库专家系统、直接观察法和行为项目网络技术等。目前，主要采用行为事件访谈法。 (一)专家小组讨论和问卷调查 一般由企业领导、人事干部和研究人员组成，采用座谈方式来讨论确定某职务的任务、责任、绩效标准以及期望优秀任职者应表现出来的胜任特征行为或特征。 9 (二)行为事件访谈法 行为事件访谈法在胜任特征模型的建构中具有特殊的地位和作用。研究发现:行为事件访谈法在胜任特征要素的揭示上更为有效，而且发展了一套较为完善的访谈程序和编码方法。 1、访谈实施要求 第一，访谈者最好事先不知道访谈对象属于哪一类效标组。 第二，让访谈对象用自己的话详尽的报告成功或失败的工作，经历的事例、他们怎么想的,感觉如何,又是怎么做的 第三，访谈需要较长的时间，一般是1-3小时。 第四，为了使被访谈者谈出经历中的具体言行、想法、感受及方法，访谈者需要接受专门的技巧训练。 第五，对访谈的内容需做录音记录。 六、胜任特征模型在人力资源中的应用: 胜任特征评价提供了一种新的人力资源管理方法，不仅改变了传统测验在职业选拔中的应用方式，也将影响整个人力资源管理模式的变革和创新。 处于社会经济转型期的我国企业和组织，主要涉及的是八个方面的人力资源开发的问题:战略规划、职位分析、人员招聘、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展和变革创新，所有这些人力资源工作都是基于胜任模型进行的，见图1-2基于胜任特征的人力资源开发框架图。 (一)战略规划 必须从企业发展战略的高度来看待人力资源管理的问题。企业的战略设计和规划是人力资源管理的依据。因此，企业的战略规划、组织机构设计等制约着胜任特征模型的要素构成及其要素之间的相互关系。 (二)职位分析 职位分析是人力资源管理的基础。基于胜任特征模型的分析突出了与优异表现相关联的特征及行为，并根据这些人的特征和行为的等级及结合模式，来定义工作职位的职责和岗位责任说明书。 这样做就可以选拔、培训、人力职业发展规划、奖励和薪酬设计提供评价标准。 10 (三)人员选拔 基于胜任特征的选拔时围绕关键胜任特征而设计的。测评中，人们一般较重视处于胜任特征模型的水下冰山结构表层的技能和知识。而相对忽视水下冰山的低层的动机、特质的要素。因为这些胜任特征在招聘中也难于评估。 随着企业间人才竞争的加剧，对知识、技能的要求都在提高，怎样选拔未来业绩优秀者，逐渐引起企业人力资源管理者的关注。 (四)薪酬管理 薪酬设计和管理目前已经成为人才竞争中最重要的一项人力资源管理策略。薪酬制度的设计需要解决的不仅是外部公平问题。同时也要考虑内部公平的问题。 (五)绩效管理 绩效管理是我国目前，人力资源管理最受关注的问题之一。不仅要通过多种管理措施吸引人，关键还要如何发挥人的潜能。创造更大的绩效，使员工和组织均得到发展。 目前，绩效管理的发展趋势是，考核不仅仅评价任务、绩效(结果)向评价任务绩效和行为表现(结果和行为)的双准模式转化。 (六)员工培训 将高绩效者比普通绩效者表现突出的特征作为培训的重点内容。因此对在职人员的培训就能有的放矢地突出关键内容，取得更高的培训效果，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能。 (七)职业发展 帮助员工职业生涯设计是人力资源管理更加注重员工个人发展的新趋势之一。所以进行任何方面的职业管理工作，都要基于不同职位的胜任特征模型的要求。任何指导的制定，都应从胜任特征模型评估的结果出发。 (八)变革创新 建立学习型组织是企业适应变革最主要的应对策略之一。适应性学习的特点就是培训需求评估的针对性。不断学习新知识、技能、特别是有助于企业核心竞争力增长的学习，需要在培训计划设计中体现这种胜任特征的要求。 11 12