设计管理的问题

设计管理的问题 设计管理，主要做什么工作？设计管理部，主要职能和作用是什么？ 这两个问题，归结起来，简单也不简单。设计管理不应该只是谈设计理念、管设计图纸，还应该管人管事；设计管理，是一项充满艺术性和创造性的全过程工作。设计管理部的职能和作用不应只是完成某项目设计管理任务，而应是全过程的指导完成某项目成果。每开发一个项目，就犹如创造一件艺术作品。对于开发商而言，设计管理部就像是创造艺术作品的技师；工程管理部，则像是创造艺术品的技工；设计单位则是创造艺术品的总导师；承建单位则是创造艺术品的直接生产者。 无论那个单位或那个部门，只有把项目当成是艺术品创造，才可能把工作做好做细做精。一件优秀的艺术品不仅具有保值升值的空间，还可以成为传承学习的典范，更可成为历史的不朽和文化。     再好的艺术品，都需要有优秀、经典和独特的设计。所以说，设计管理的工作是相当重要的，它是创造一件艺术品的首要保障。没有设计管理部的辛勤耕耘，就没有优质艺术品的诞生。 但目前我公司设计管理部的设计管理工作，的确存在诸多问题，归纳起来，主要有以下几点： 1、合作设计单位偏少，选择性不够，设计管理部工作被动。     这个问题，当然这跟公司开发项目的数量有关，公司多年没有开发项目，怎么可能会有长期合作单位，这固然是原因之一。但也不尽然，先不说新项目的开发，自然可以采取公开招标，邀标的形式发展合作设计单位。但就已完成的旧项目，总得有些改造工程吧，尤其是商业地产，比如像顺城这种项目，针对要改造的工程，总得有设计吧，又比如公司若开发一些小体量的新小项目，那也得有设计吧。像这样的情况，公司就应该寻求两三家信誉度、设计水平较高的设计单位，与公司签定长期的合作框架模式。一旦有工程改造或新小项目开发，我们就可以做到有惫无患，不用再花时间和精力去搞什么招标活动，直接在合作的几家设计单位里选择设计就可以了，一轮方案不行，可以开展二轮三轮方案选择，直到选中方案为止。选中方案后，如果细化方案过程中，该设计单位有什么不合作的地方，我们不会担心被人家“炒鱿鱼”，因为我们有备用设计单位。不光设计如此，工程施工也应该采取这种形式，我们所要做的工作就是不要在一棵树上“吊死”，不要让自己处于被动的状态，这样很容易被合作单位“牵着鼻子走”，这样没办法把工作开展下去。这点我们应该向龙湖学习。 2、“双赢合作”意识不够，低成本，高品质的观念太强。 这个问题不仅存在于设计管理部，还存在于工程管理部，尤其存在于造价管理部，甚至存在于整个公司内部。如果以节约成本，降低成本，甚至于以成本数据大小来显示或突出部门或个人成绩大小，那真是致命愚蠢的观念。这种观念，往往会使部门或个人对工作没有公正心，缺乏合理性，失去平衡点。对于合作设计单位，如果我们不能给出一个合理的设计费，就算人家口服但未必心服，也许碍于情面接受了设计任务，但在后期设计工作过程中，可以想像会有什么样的工作态度和设计成果。人皆有“攻利之心”，这是人的本性。一个单位或部门，都是“人性的组合”。如果这个“人性组合”是良性的，那么这个单位可能会兴旺，这个部门也会很有成绩。但如果这个“人性组合”恶性的，那这个单位和部门的发展情况就不言而喻了。所以我们说，企业文化，尤其是私营企业文化，往往体现的就是老板的人性和作风。所以，对于合作单位，无论是设计单位或者施工单位，我们不仅要视它为兄弟家人，更应该站在对方的立场考虑问题，知已知彼，百战不怠，合作愉快！当然要做好“双赢合作”关系，必须得找到双方利益结合点，要找到利益结合点，就必须找准市场价格信息。这是我们应该向龙湖学习的地方。 3、设计管理流程不清晰，目标任务不明确，时间节点控制不到位。 通过对小贷公司装修的设计管理工作，我们可以看出存在的这个问题。小贷公司的设计，最终应该出什么样的设计成果？设计深度应该达到什么水准？我们部门的目标不是很明确的；什么时间？什么阶段？应该出什么样的设计图纸？我们节点控制得并不到位；设计签定，设计到一定阶段，什么时间？组织哪些单位？组织哪些的人？进行图纸会审；哪些图纸需要进行签字确认？签字后的图纸应该如何存档？设计成果出来后，应该有几套成果蓝图？图纸交由哪些单位和个人？如何进行交图？其实我们都没有一个清晰的全程思路；总是走一步算一步，没有进行全面的系统掌控。当然，要做好这样全面的系统掌控，首先得制定出一套完善而又灵活的管理流程体系。在这个流程体系中，每个环节点应该有哪些部门和个人参与管理？应该开展什么样的工作和活动？作为该管理流程的直接执行者，应当做到头脑清晰，心中有数。 4、工作缺少计划性，动态计划管理运用不够。 有了管理流程体系，明确了目标任务，开展工作之初，就应该制定管理表或者项目进度计划表。有了计划表就可以清楚的看见每个时间节点应该做什么事，哪些节点需要重点控制，有了计划表还可以应对那些由不确定因素造成的或者突发因素造成的事件，进而调整计划，控制整个目标进度。制度计划的目的不是为了做形式，也不是生搬硬套的照计划执行任务，而是为管理工作提供一套完整的全程思路，从而做到胸中有数，以不变应万变，通过实际工作进展与计划进度作对比，观察与调整事态发展，掌控全局。计划不是目的，控制才是目的。没有计划的计划才是最好的计划，也就是所谓的动态计划。设计管理部在计划性和动态管理上做得很不到位。 5、专业知识不够，实践经验不足，工作主动性不强，掌控能力弱。 作为一名设计管理工作者，不一定非要使自身成为设计师。但首先自身要具备一定的设计专业理论知识，不一定要精通，但起码得具备常用的知识。同时还应具备一定的现场施工管理经验和施工工艺结构操作知识。二者兼备，对于设计方案或图纸的理解与认识，便可轻车熟路。如果再深化这两方面的知识，对于设计，无论别人做的也好，自己做的也罢，都会有自己独特的见解，容易发现和挖掘设计问题。 目前我部门的设计管理员的专业知识和实践经验是不够的。开展图纸会审的目的，是要检查设计方案的准确性，可行性，经济性，完整性、美化性。对于设计单位或者设计师而言，没有一个愿意承认自己设计的成果是不好的，也没有一个愿意去做一些重复功和无用功，谁都想着以最快最简捷方法出设计成果。这一点，我们应该以兄弟的立场和“双赢”的观念去理解对方。但有一个根本的原则是不能变的，那就是，设计是为我们而作，为我们而作的设计，那就应该符合我们的要求，所以，在理解和肯定设计师劳动成果的同时，我们更应该主动去发现和挖掘问题，而不是期待设计师帮你完善设计，如果他们能帮你一手完善设计，那就根本不用我们甲方的设计管理者了。大部分设计师在进行设计的时候，都只注重效果和功能，而不会过多的去考虑工程造价、施工难度和工程工期。而恰恰这些问题是我们作为甲方设计管理要关注问题。一般情况下，大部分设计师虽然是“狂人”，但他们有一个共同点，那就是比较尊重业主的意见和看法，也容易吸取其他设计师的优秀理念和思想，当然也不乏有“自成一派”、“独树一帜”的思想理念和个性。 所以，对于设计单位的设计方案和图纸，我们应该更主动的审查它的可行性，精确性，经济性。尤其对于二次改造设计，像小贷公司这类装修设计，我们更应该主动地结合方案图纸与现场实际情况进行对照，以找出设计中与现场有突出或者功能不合理的地方。并且把对照和审图的意见尽快地传达给设计师，以取得最后完善的设计成果。要做好这项工作，就要求我们的设计管理者，首先要有自我审图的主动性、积极性、认真性、责任性，再经过高效的自我审图后，再组织多方图纸会审，以取得更完善的图纸会审结果。 作为一名工作认真、严谨、负责的优秀设计师，在他准备设计之前，他最先考虑的不是设计费，而是设计的难易程度，最先想得到的也不是预付拥金，而是第一手准确的设计参数与资料。而事实上，大部分设计师都想以最简捷的方法取得一手参数与资料，并且最理想得到的就是电子版数据资料。所以，我们在给出设计参数资料之前，必须对原始的数据和资料进行有效而精准的复查与考证，而不是轻而视之，取之即来，挥之即去。对原始数据，如果没有充分的把握，最理想的方法就是在正式给出资料之前，请设计师共同复查与考证，只有做好了这样的准备工作，才可能减少设计工作中的重复功和无用功，提高设计管理工作的效率，而要做这样的工作，同样需要我们设计管理者的主动性和积极性，而不要期望别人给你准确的资料，或者别人帮你做资料复查和考证的工作。如果我们给出的数据资料是不准确的，最后往往会成为设计单位推脱责任的借口。在主动性这个问题上，我们的设计管理工作做得很不好，小贷公司设计就是例子，比如吊顶标高达不到、隔墙不吻合、采光不足等，就是在给出原始资料前，没有做很好的复核考证工作，才出现图纸会审时出现这样的问题。 6、设计管理工作，领导直管过多，主管者沟通能力不够。 作为领导，对于设计管理，只需要听取阶段性的设计成果，提出经济指标，成效目标就可以了，而不应该过多参与设计管理工作去，时时盯着设计进展状况，这容易给设计主管人员和设计者造成压力，不但提高不了工作效率，反而会影响设计成果质量。设计管理者和设计师，需要有压力，但这种压力不应来源于领导的监督和言语，而来源于目标任务管理和计划执行管理。在这个问题上，就小贷公司装修设计为例，中心领导直接参与设计管理工作过多，一是有失领导威信；二是给主管设计工作人员造成人为工作压力，而不是目标任务压力，人为压力是被动的消极的，而目标任务压力是主动的积极的。 作为主管设计的工作者，其沟通应该是多方面的，主要有两大部分：外部沟通与内部沟通。外部沟通主要表现在：与设计单位或者设计师的沟通；与相关政府行政部门的沟通，如消防部门、城管部门、环保部门等；与施工单位、监理单位等沟通；内部沟通主要表现在：与直管领导、造价部、工程部、项目部、营销部等部门的沟通。在沟通问题方面，我设计管理部，目前的状况是沟通主动性不强、沟通技巧欠缺，沟通不全面。 7、设计任务专业性不强，设计管理专业人员不足，管理分工不明确。 术业有专功，分工有轻重。我们不能把智能设计的任务交由装修设计单位来做，也不能把消防设计任务交由结构设计单位去做，也不能把通风设计任务交由绿化设计单位去做，等等，总之，每个专业项目设计任务，应该由相应专业的设计师去完成。除非我们可以确定某个设计单位有全方面的专业设计师，或者专业的协作设计单位，否则我们不能因为图省事，把结构、建筑、消防、智能、通风、绿化等所有专业的设计任务交由一家设计单位去完成。这样做的结果，只会使设计工作低效，管理工作混乱，设计成果劣质。就算我们给足了设计费，也不能这么做，因为我们能保证这家单位不会把设计任务转包出去吗，能保证它所有的专业设计师都那么专业吗，转包出去的设计任务和不专业的设计工作，我们怎么保证它的高效性和优质性。 当然对于一些小项目，虽说是工程量小，却是“麻雀虽小、五脏俱全”，什么专业都有，我们没有必要把按专业划分把所有的设计任务都发包出去，这种“杀猪取用宰牛刀”的做法，反而降低设计管理效率，更主要的是增加设计管理成本，不仅增加设计费，还得增加管理人力资源。对于这类设计任务，我们最好的做法是按“主副”区分任务，以主设计为大，承包给一家设计单位，比如小贷公司的设计，装修是主设计，智能与消防是副设计。但最关键问题是，我们不能“眉毛胡须”一刀切，我们不能只给“一种”设计费，而要直明给“两种”设计费，一种是“主设计费”，一种是“附加设计费”。并且签两种合同，一种是“主设计合同”，一种是“副设计合同”。之所以要这么做，一是我们不能欠设计单位的人情，让外人觉得我们有“受惠于人”的情债；二是杜绝设计单位在设计过程中不负责的工作态度和行为。 既然专业的设计任务交由专业的设计单位去完成，那作为甲方的我们，理应安排专业的人员负责管理。非专业的管理人员管理专业的设计任务，能管得好吗？我们不能说不行，但可以说“难”。就目前我公司设计管理部的人员配置，按专业而言，其实是欠缺的。就房产开发而言，设计管理部，至少得配置这样的管理人员：建筑设计师（包含土建、装修和绿色）、结构设计师（包含砼构和钢构）、水电设计师（包含给排水和消防）、通风采暖设计师（包含通风采暖和空调）、智能工程师（包含楼宇对讲、安防监控和电梯）。 8、缺乏有效的激励管理和奖惩管理机制。 对于设计管理工作者而言，做好设计管理工作，完成设计管理任务，是职能份内之事，责无旁贷。但如何高效、绩优、出色的完成设计管理任务和创造优质的设计成果，就应该与激励、奖惩管理机制关联。不仅只是设计管理部应该有这样的机制，工程管理，造价管理，项目管理等，乃至整个公司上下部门，都应该有这样的管理机制。 长期以来，我公司这样的激励和奖惩管理机制其实是不健全的。我公司应该设立各种奖项，比如年度领导奖、年度员式奖、优秀意见奖、问题突出奖、个人进步奖、项目管理奖等。激励是多方面的，奖惩也是多方面，不应该只是金钱方面，还应该有实物方面，精神方面。对于奖励，按职位大小，原则是“奖人不奖众”、“重小不重大”，我们不能把“领导奖”和“员工奖”混为一谈。对于“领导奖”，普通员工不具备参与条件；而对于“员工奖”，作为领导更不应该参与。奖励的方式很多，我们可以采取发钱的方式，也可以发家用电器、手机数码、生活用品甚至购物卡等方式，奖励不在于小，而在于实在物质和精神的激励。对于精神方面的奖励，可以全公司通表、发奖状、奖牌、红花等方式；对于惩罚，只要是给公司造成经济损失的过错，都应该罚。工作犯错，从上到下，领导至员工，没有一个是没有责任的。根据过错损失金额，按职位大小分摊比例，原则是“罚众不罚人”、“重大不重小”。关于激励和奖惩，还可以采取积分的方式，我们可以按月跟公司任何一名员工评分，按一定的积分标准，超分奖，负分惩，积分对应奖惩金额，奖分不限时，罚分年扣；关于激励和奖惩管理机制，龙湖地产，也值得我们学习。 2012年3月28日