我国国有企业不良文化浅谈

我国国有企业不良文化浅谈 丁元浩 【专题名称】企业家信息 【专 题 号】X8 【复印期号】2009年12期 【内容提要】 消除“官本位”和“家长制”文化是一项系统工程，必须多管齐下，综合治理。 在我国国有企业大力提倡和建设优秀企业文化的今天，如果不能正确辨识企业不良文化，任其自由泛滥，则会严重阻碍优秀文化的形成，最终影响企业的健康发展。 一般来说，国有企业的不良文化主要有“官本位”和“家长制”两种现形态。 “官本位”文化 “官本位”文化是国有企业不良文化的核心，其它不良文化大都是由其衍生或孵化出来的。“官本位”文化，即在企业里以“官”作为基本的、核心的价值尺度，用以衡量个人的社会地位和价值，官大的社会价值高，官小的社会价值低，没有官职的人则社会地位卑微;在企业的管理体制上，则以人的官阶大小来安排其企业管理的层级、岗位和职务。 “官本位”既是一种思想意识、价值取向，又是一种体制设置和安排。作为一种思想意识、价值取向，人们把是否当官、能否官居高位，看成衡量一个人成功与否的标志，把做官、升官看作人生最高价值追求，以官为本、以权为纲、以仕为荣。“官本位”作为企业的体制设置和制度安排，与现代企业制度的要求是格格不入的。在这种体制设置和制度安排下，整个企业纳入行政管理系统的体制结构，所有的人、所有的组织和部门，都分别归入行政序列，其等级，划分其权限，并最终服从统一的行政控制，企业成了用行政权力构建的金字塔。在这样的体制结构中，等级森严，上尊下卑，界限分明，级别是体现“官本位”的最基本方式，不容僭越，级别越高官越大，官越大权越大，享受待遇就越高，地位就越显赫。而现代企业的层级则是由决策层、管理层、操作层构成的，它们之间是双向互动的运行关系。但是在“官本位”的企业体制中，下级完全隶属于上级，一切听命于上级，唯上级的马首是瞻，下级只对能决定其个人命运的上级负责。在这种体制下，长官意志盛行，民主决策成了形式，民主管理只是停留在口头上，民主的含义变成了员工是“民”、领导是“主”。 这种“官本位”文化衍生出了各种各样的怪现象: 其一，“官本位”的称谓文化。个人姓名的作用在“官本位”文化盛行的企业中被大大淡化了，下级遇到上级必称“官”道“衔”，直呼其名反倒被认为是不尊重。而CE公司的员工都称韦尔奇为“杰克”，联想集团的员工都管总裁叫“元庆”，这种现象在我国国企中还是不多见的。更有甚者，有的企业以方便对外交往为借口，把“科长”改为“经理”，把“处长”改称“部长”，实际是为了满足“官本位”者的虚荣心。 其二，“官本位”的比照文化。有“官衔”的人员分别享受相应的待遇，没有“官衔”的专业人员则以其专业技术职称比照相应的“官衔”来决定待遇，如中级职称相当于科级，高级职称相当于处级。因制度原因没到退休年龄就离开官职者，则比照原级别享受相关待遇。 其三，“官本位”的规格文化。事事讲“规格”成了一种潜规则，小到班的开班和结业仪式，大到工程项目的开工和竣工典礼，都要有一定级别的“官员”到场，否则就不能显示出活动的重要性。上级领导下基层，基层的一把手若不陪同，就会被看成是不礼貌、不尊重。 “官本位”文化扭曲了企业的人际关系，扭曲了人们的人格和心理。不少员工谈起“官本位”现象就嗤之以鼻，但要提拔他当官，他一般不会拒绝，甚至能很快适应这种官场文化。这种怪现象的背后，是“官本位”的制度安排给当官者带来诸多好处:有相对稳定且数目可观的薪金，有轻易不会被搬掉的铁交椅，有一般人享受不到的职务消费，有一群人前呼后拥提供无微不至的关心照顾，胆子放大一点还能搞到只有天知、地知、你知、我知的额外收入，如此等等，就形成了官位的强大吸引力。 “家长制”文化 企业“家长制”文化的突出表现，是领导者凌驾于组织之上，专断、独裁。我国国有企业由于现代企业制度建立的时间不长，且运行尚不规范，再加上传统管理思想、管理模式的惯性作用，致使“家长制”文化在不少国企中依然存在。 在“家长制”文化盛行的国企中，最高领导者具有绝对的权威，权力过度集中，一言堂、家长作风和个人主义严重;用权威取代民主，用关系代替制度，企业决策缺乏科学性、民主性、规范性和透明度;企业雇佣意识强烈，人本观念淡薄，任人唯亲，不能做到人尽其才、才尽其用，无法实现全员民主管理，难以满足企业员工的社会尊重需要和自我价值实现需要。 圈子文化是“家长制”的直接产物。由“家长制”而产生的圈子，不同于企业内的非正式群体。非正式群体是心理动机方向一致、志趣相同、感情亲近、关系密切的个体自然形成的一种非正式的联合体，其基本特征是非权力性、非功利性、松散性、交叉性、易变性。而圈子文化中的圈子，则是以企业“家长”为中心，以其权力范围为半径，以共同利益为纽带所形成的一种非正式组织。这种圈子的结构就像若干个同心圆，越靠近权力中心点的圈子就越小，能进入的人也越少，一旦进入，就会身价百倍，如鱼得水。由于高层权力结构中有不同的权力点，因此企业就会形成不同的圈子。这种圈子以权力和利益为纽带，圈中人的名誉、地位、利益等都是捆绑在一起的，一荣俱荣，一损俱损。圈子里通行两种规则，即显规则和潜规则。显规则是企业的规章制度，如果没有这个规则，圈子就会瓦解，企业的正常秩序也不会存在。潜规则是非正式规则，即以哥们儿义气来规范约束圈子成员的言行。圈子关系的实质是一种交易关系，领导在交易中可以得到比较真实的各种信息，并可获得圈子成员的信任、敬仰和忠诚;下级得到的则是领导的特殊关照和重用，以及由这两者带来的安全感、自豪感、优越感。 圈子文化的主要特点就是特权主义，因此不可能具有大多数员工所认可的公正性。存在圈子文化，企业规章制度的制定就不可能建立在公开、充分沟通、互相信任的基础上。在圈子文化的作用下，企业利益就会向圈中人倾斜，而圈外人就会产生消极态度、不满情绪和失落感，最终造成企业整体效率和效益的损失。 圈子文化还直接导致企业的人身依附文化和裙带文化。圈子内的人际关系是一种人身依附关系，在权力光环笼罩下的依附者 大都缺乏完整的、独立的人格，领导者的意志就是他们的意志，领导者的思想就是他们的思想，他们的处世原则和行事方式往往就是趋炎附势、阿谀奉承、党同伐异、报喜不报忧。裙带文化的主要表现是任人唯亲，关键岗位、重要部门非圈内人莫属。如果你在圈外，即便再有学识，再有群众基础，再有能力和水平，也难以得到提拔重用。遇到“减员增效”，圈外人则首当其冲。更有甚者，企业领导通过圈内人使企业的资金、物资等在企业体外循环，从而获取丰厚的私利，结成严密的保护网。因此，裙带关系是一把三刃剑，它既可以使圈子成员一荣俱荣，也可以使他们东窗事发后一损俱损，还有可能在危机爆发之前通过内外关系网使大事化小、小事化了，将危机消弭于无形之中。 “家长制”文化还滋生出企业的排外文化。国有企业理应培育体现时代性、富于进取性、充满积极性、具有开放性的企业文化，应该富有宽容精神，鼓励不同思想、意见和观点的碰撞与沟通，不断推进企业的变革与创新。而“家长制”文化的高度集权必然导致封闭保守，导致强烈的排外倾向，即便从外部聘请了优秀人才，由于圈子的存在，这些人才也不会充分发挥其作用。 “家长制”也导致企业惩罚主义泛滥。在“家长制”文化氛围下，员工的民主权利得不到保障，沟通渠道也很难通畅，“非我族类，其心必异”的心态导致企业以罚代管，员工稍有冒犯，轻则罚款、扣奖金、扣工资，重则下岗、开除。近些年发生的劳动关系恶性事件，有相当一部分的诱因就是企业领导人的“家长制”心态和惩罚主义的作风。 文化变革 “官本位”和“家长制”文化的渊源是中国几千年的封建制度和封建文化，因此消除这种不良文化是一项系统工程，必须多管齐下，综合治理。一是完善现代企业制度，使法人治理结构的制衡机制有效地、充分地发挥作用，使权力在规定的范围内在阳光下正常运行;二要健全审计、纪检、监察制度，企业内部的审计、监察机构应直接隶属于国资委系统，变时点和年终审计、监察为动态审计和监察，实现过程监控;三要大力推进企业民主政治建设，赋予工会应有的地位和权力，确保员工的知情权、建议权、参与权、罢免权，把对企业领导的监督权、评议权、任免权置于透明公开的程序下，树立员工的主人翁责任感、使命感和自豪感;四要学习实践科学发展观，搞好现代企业文化建设，坚持以人为本，在改革、改制、重组、并购中切实保障员工的政治权利和经济利益，妥善处理各种矛盾，使员工与企业既能共享改革和发展的成果，又能在企业遇到困难和挫折时，众志成城、风雨同舟、共渡难关。^NU1DA20100216