联通HB公司人力资源的流失分析与对策

联通HB公司人力资源的流失分析与对策 3联通HB公司人力资源的现状分析 3(1通信企业面临的外部环境 当前，通信市场竞争进一步加剧，企业发展面临新的挑战。通信企业的竞争压力 主要来自以下几个方面: (1)w7ro入世对中国通信业的影响 我国加入世贸组织之后，国内通信企业将进一步感受经济全球化进程，直接参与 日益激烈的国际竞争。尤其是面对资金雄厚、实力庞大、管理先进的国外通信企业， 确实让国内企业感觉有一定差距。同时，人力资源开发也将面临新的机遇及挑战，成 为通信企业赢得竞争力的关键因素及决定性因素。在外资企业以较高薪酬吸引、挖掘 优秀人才的情况下，如何保证国内通信企业的健康、迅速发展，成为一个重要的课题。 (2)国内通信企业的激烈竞争所带来的影响 目前，国内几家通信企业的竞争进入白热化的状态，移动通信、固定电话、互联 网业务等可替代产品的竞争，形成了“5+1”的竞争格局，并使企业经济效益的差距 逐步加大。国家虽然对新进入者和市场相对弱小者采取扶植、倾斜的政策，包括放松 价格管制、完善网间结算体系、加强互联互通管理、发放3G牌照、实施号码可携带政 策等等，但是，竞争的不性仍将在一定范围内继续存在。在此种情况下，势必造 成企业吸引优秀人才的不平衡性，并出现经济效益及品牌形象相对处于劣势的通信企 业难以挖掘、吸引、留住高精尖人才，直接影响通信企业发展步伐，促进企业的平衡 发展。 3(2通信行业人力资源现状分析 现阶段的国有大型通信运营企业，企业之间竞争的加剧，客观上成为进一步完善 管理、增强企业综合竞争力的推动力。目前，各通信企业基本建立了符合现代企业制 度的运营机制，培养构建了自身的企业文化，逐步建立完善了管理体系，对暴露出的问题及日常管理工作，基本能够遵循相关制度流程办事。作为知识型企业管理的 核心——人力资源管理工作，能够开展相关职能工作，较计划经济日、j代的劳资人事等 单纯性事务管理，有了长足进步，但是，与新形势下现代企业的要求相比，与通信企 业迅猛的发展形势相比，与规范化的现代人力资源管理相比，目前的人力资源管理工 作仍有较大的差距，还存在很多问题。 3(2(1对现代人力资源管理的认识问题 各级领导对人力资源管理的重视不够，认识与理念跟不上形势的要求。很多领导 不清楚现代人力资源管理与传统人事管理的区别，不理解把人力作为资源的内在含义， 认为人力资源部门的工作职责就是发放薪酬、办理人员调配等具体事务，不注重人才 潜能的挖掘，对人岗匹配缺乏深刻认识。在工作中偏好高度集权的管理方式，不重视 全体员工的参与管理。“以人为本”理念大多停留在口头卜或某些事务七，管理者还未 将这一理念根植于认识深处，理念与措施不配套，不能与企业文化紧密结合，形成深 厚的企业氛围，推动企业的发展。 素质问题 3(2(2员工 现阶段的通信运营企业均是从原邮电氽业中分离出来，一部分原老员工综合素质 偏低，业务技能及学习能力较差。但考虑到历史贡献、职工稳定等各方面的因素，企 业对这部分老员工在劳动、待遇等方面予以’定倾斜，客观上造成了这部分老员 工与新招聘员工内部的不平衡，对优秀人才积极性的发挥造成一定负面影响。 通信企业虽设置了人力资源管理机构，但主要职责也只是负责招聘、工资、保险、 员工档案及等，主要足“静态”的、事务性的传统人事管理模式，被视为非 生产、非效益部门，而不是参与生产经营过程的部门和决策者。 同时，通信企业人力资源管理人员整体素质不高。绝大多数人力资源管理人员， 均未受过系统、专业的人力资源管理知识的教育和培训，学历层次较低。这种状况， 必然造成其知识面狭窄、观察事物视野欠广、立意欠佳、工作的开发性、艺术性和开 创性不足。 4联通珏B公司人力资源流失分析 4(1通信行业人力资源流失的背景 据对制造、电器、通讯和IT行业1器6一，繇?军7年问的羊墓外资秘矸贾T流荚 恬况的抽样调杏币发现?所选捶的TE蒙被调杏覃位j添荚的崽人数_为7a日?灭i萁中 通讯“流荚人数矗雾!豆蕉流荚入数的jA，R?糟;孺信裕弧蓟T自自自军底开始i添荚人 数一百葆持增长:算处长，并处于上升状态。主要原因是由于通信与IT有许多相通的地方，部 分员工跳槽至IT行业谋求发展。 通信企业具有技术含量高，技术更新速度快的特点。所以，客观上要求通信企业 员工必须紧跟发展，与时俱进，如滞后于发展步伐，势必会使某些人员最终离开企业， 寻找更适合自己的岗位。 除原邮电企业部分老员工外，通信企业的新聘员工均为高学历人才，即知识型员 工。他们主要从事专业技术或管理营销活动，拥有较高的专业知识，掌握核心业务， 控制关键资源，对企业的生存和发展起到关键作用。他们追求自我价值的实现及终身 就业能力，有很强的学习意愿，需要经常更新知识，并希望得到企业和社会的认可， 具有较鲜明的个性特点。但在现实工作中，一旦他们个人的满意度达不到预期的期望 值，就有可能造成流失。目前，企业知识型员工的流失己成为人力资源面临的最大挑 战之一。 4(2员工流失的影响因素及流失成本研究 到新的员工开始工作之间，由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失等等。 员工的流失成本应引起企业的极大关注，据估计，美国』J{尔公司每流失一人次花 费的成本损失将大于1000美元;银行职员每更替一个出纳员的成本超过2500美兀。 员工流失不仅会对企业造成成本的影响，同时，流失者对留下者带来了一系列心 理反应，影响其余员工的工作满意度、组织承诺;影响力大的，还会造成群体心理动 荡，减弱组织的向心力、凝聚力，损失难以估计。同时，由于流出者和流入者人力资 源的差异性，流失高质量的人才或流失具有很大潜力的雇员，对企业造成的损失将是 长期的。 4(3联通邸公司人才流失现状分析 4(3(1联通Im公司流失总人数及流失率 2003—2005年，联通IJB公司共计流失员工66人，占公司员工年平均人数的19,。 对国内其它企业的调查发现，企业员工的流动率在5,属正常:目前我国国企知识 型员工流动率超过15,，外企知识型员工的流动率为60,一70,，民企、私企的流动 率居高不下。 4(3(2流失员工的部门组成和岗位职能分类构成分析 2003—2005年联通I璐公司流失的员工所在的岗位及部门为: 技术岗位员工流失26人，占流失员工总数的35,，所在部门主要为移动部、基础 部、信息部、数据部: 业务岗位员工流失5人，占流失员工总数的7,，所在部门为综合部、计财部、市 场部; 营销岗位员工流失7人，占流失员工总数的11,，所在部门为市场部、集团客户 部: 前台营业人员流失21人，占流失员工总数的32,，所在部门为经营部、县分公司 营业员; 后台辅助岗位员工流失9人，占流失员工总数的15,，主要为司机、后勤、清洁 工等岗位。 通过以上各岗位流失员j二及比例的数据可以看出，技术员工流失比例最高。究其 原因，技术岗位员工皆为知识型员工，对工作有较强的自主性，了解自身知识对企、Ik 的价值，更多地忠诚于自己的专业，而较低地忠诚于自己的企业，注重精神激励，更 多追求自我价值的实现与素质提升。流失的主要原因之一是客观条件的差异，因所属 地区较为落后，经济客观条件差，技术人员与其它岗位相通性强，更愿意到先进及发 以上数据显示，技术岗位员工及前台营业人员更多地在1年以卜时间造成流失， 主要原因足新就业的人员理想的工作环境与工作岗位之间有一定的差距，如果企业或 个人在短时期内无法作出调整，就会造成员工丰动要求辞职。其中包括一些能力较著、 不能适应企业要求、选择自动放弃或能力大大高于岗位要求、大材小用的情况。新员 工在企业停留时|、日J短，还没有创造出应有的价值就离开，造成企业人才缺乏问题得不 到及时有效的解决，使企业处于招聘——流失——再招聘——再流失的循环中，造成 企业人财物资源的极大浪费，也严重影响了企业的正常与经营。 另外，营销岗位、前台营业人员、后台辅助人员卜2年及2-3年流失比率较高， 显示出以上人员经过2-3年左右的熟悉及实践，同时在此过程中不断寻求发现新的就 业机会及更适合自己的岗位，稳妥地选择离开企业。 4(3(6流失员工性别比例及分析 (4)。 流失员工比例与性别的关系，见下表(表4 5联通HB公司人力资源的规划 5(1人力资源规划的过程 人力资源规划就是个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资 源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时候和需要的岗位 上获得各种需要的人才(包括数量和质量两个方面)，并使组织和个人得到长期的利益。 入力资源预测与规划是员工招聘与录用的依据，是人力资源发展的基础;有助于 合理地分析人力资源，降低人力资源成本。 人力资源规划的过程如下(见图5(1): ,”等等，对晋升、补充、培训开发、配备、职业规划等做出具体的预测，调动 率为3 广大员工的积极性。 5(2(2联通HB公司人力资源需求的预测 我们可以使用趋势分析法来预测联通HB公司人力资源的需求，分为以下几个步骤 (1)确定与雇用人数有关的组织因素，如选择公司主营收入及公司净增用户数; (2)作出公司主营收入、公司净增用户数与劳动力数量的关系图; (3)借助关系图计算每年每人的人均主营收入及人均净增用户数; (4)确定劳动生产率的趋势; (5)对劳动生产率的趋势进行必要的调整; (6)对预测年度的情况进行推测。 6(3动态绩效评估体系的建立与有竞争力的薪酬水平 核心员工一般都希望自己的能力得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及 时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估 体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往关注员工的工作态度 转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观、公正、全面、准确地评价，让员工 及时了解自己的业绩情况，从而极人地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最 重要的是建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，创造一个开放 的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。 薪酬不再是激励员工的虽重要因素，但员工仍希望能够得到与其qk绩相符的薪酬， 因为这也是钨量自我价值的尺度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核 心员工的一种重要手段。传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素， 而这两者只能消除员工的不满，却不能达到激励员工的目的，企业需要彻底改变传统 的薪资设计理念。首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，一方面要保 持新老员工之间的平蟹，另方面，要考虑劳动力市场的工资水平，应在企业和市场 不断的发展过程中进行相应的维护调整。其次，薪资要与工作绩效和员工的贡献直接 挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习 惯和工作目标。第三，薪资也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更 多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。第四，管理者对金钱 观的影响。企业员工在工作经验中形成的对金钱的重要性的认识是受管理者采用的薪 资制度类型与指导思想影响的，因此，企业的管理者首先要树立J下确的金钱观;另外 管理者还要正确理解报酬的含义，金钱只足报酬的一种，晋升、周围人士的认同、成 就感、影响力等等都是报酬的形式。 6(4做好人力资源的培训与开发 培训是企业为了提高劳动生产率和员工对职业的满足程度，以组织、计划和实旋的形式对企业各类人员进行的种教育投资活动，是通过员工对培训内容转化为工作 行动，以有效地为企业生产经营活动服务的过程。 培训对于企业和个人各有目的和用途。方面企业通过培训，希望提高员工知识、 技能、观念的同时，提升企业的经营管理效率——劳动生产率，终极目的是增强企业 的核心竞争力;另一方面，员工也希望通过培训提高自己的知识、技能、观念等，以 增强自身职业竞争力。只有这两方面的目的出现交集时，才能达到企业的培训目的， 交集越大，企业的培训效果越明显。 组织实施培训，使企业和个人的目的统一，达到最良好的培训效果，公司探寻了 如下规则: (1)培训内容要有针对性。是组织需要的吗——是否符合企业战略，是否与业务 发企业文化相适应;是员工需要的吗——这就必须通过培训需求调查，真正找山员工 感兴趣、对他工作有帮助的培训内容。应用较广泛的一种需求分析方法足绩效差距分 析法，寻找理想绩效与实际绩效之间差距，并分析原因，从而开展有针对性的培训。 (2)要选择参训者乐十接受的培训方式。培训方式有脱产、不脱产，也有长期、 短期之分;按其授课形式可以分为知识讲座、案例讨论、场景模拟、团队互动等，这 些都要依据不同的培训对象和内容选择培训方式，尽可能地增强培训效果。 (3)要选择好培训时机。从需求的角度看，员工对培训内容的渴望程度越高，其 产生的作用越明显，因此培训时机的把握对最终培训效果起着关键的作用。如随着企 业战略的调整，对员工进行新业务、新技术培训、管理知识的培训等等。 (4)要对培训规模予以控制。要根据培训内容及培piJ对象，对参与培训的人数进 行审核，人数要适中，确保达到良好的培训效果。如人员过多，不仅影响培训师的授 课质量，不易控制、把握课堂气氛，另外参训者之间也易互相干扰，最终直接影响培 训效果。 (5)要聘请最适合的培训师。培训师是开展培训的授课主体，其知识丰富程度、 语言表达方式、授课形式等均对培训效果产生影响。要结合培训内容选择培训师。如 内容是针对公司的业务、技术或企业文化等方面，最好选择内部培训师:如果是系统 的理论或广泛应用的技巧等知识，可外聘培训师。(6)要合理开支，严格控制培训成本。培训需求是广泛的，多层次的，如何在培 训成本范围内，组织安排企业和员上都急需的、对公司的经营发展起关键作用的培训， 并确保培训效果，是必须经过调查研究而确定的工作。 (7)培训实施者要组织管理好培训过程。培训管理人员除必须具备专业素质，对 培训需求调查与分析、内容确定、方式选择、地点安排、具体实施全面合理部署外， 还应对企业经营活动、发展方向、员上情况等有清楚的了解，适时调整培训进度，发 挥培训对其它工作良好的支撑作用。 6(5帮助员工开展职业生涯规划 要想有效提高员工忠诚度，必须正确设计好企业和员工个人的发展生涯，做到远 景目标和实现途径的有机统一。当企业的发展与员工个人的职业发展需求相一致时， 员工的忠诚度将大大的提高，即使企业处于逆境中，员工也会从职业生涯的长期规划 着想，协助企业渡过难关，摆脱困境。 要达成员工职业发展与企业发展的最佳组合，需要企业帮助员工进行职业生涯的 规划。企业通过与员工交流，让员工对自我有明确的定位，并根据不同员工的兴趣、 能力和价值观的不同，帮助他们设立具体的职业目标。同时，随着时间的推移，还可 以将职业生涯分层次分阶段地规划，为员工提供培训机会，促使其不断学习，提高各 项技能，增强综合素质，也将带动企业整体人力资源水平的提高。 在职业生涯的规划过程中，单一的职业生涯发展必然会使企业高素质员工的自下 而上与发展空间受到约束和限制，会诱使企业里具有发展潜力的员工首先考虑把精力 放在追逐职务的晋升上，一旦职务晋升受阻，要么心情沮丧，工作热情大受打击，要 么考虑离开企业(寻求更大的发展空间。因此，企业应该建立除传统管理型阶梯外的 技术型阶梯、业务型阶梯等多重职业生涯发展阶梯，对每一个层级来讲，每个阶梯里 都有对等的层级，在对等层级的员工都可获得和同层级管理者同样的报酬、权限、地 位和尊重。这样，既可避免了“干军万马挤过独木桥”的状况，激发从事非管理类岗 位工作员工的积极性，使其内在热情人为高涨，又降低了从事管理类岗位工作员工的 竞争压力，使员工可以在多重职业生涯发展阶梯里横向、纵向、深向地选择适台自己 的发展阶梯。6(6深化激励机制改革 美国哈佛大学的心理学家威廉?詹姆士在对职工的激励研究中发现，在缺乏激励 的散岗位上，职工仅能发挥其实际工作能力的20,一30,;但受到充分激励的职工， 其潜力可以发挥到80,一90,。这说明，一个人平常表现的工作能力水平与通过激励能 达到的工作能力水平存在着大约60,的差距。由此看出，人员激励能起到非常重要的作 用。 联系该联通企业的实际情况，如何更好地发挥激励的作用呢? (1)目标激励。与绩效管理相结合，在公司大力弘扬并激励员工完成绩效目标， 对完成绩效目标突出的员工，给予加薪、晋升、培训等激励，形成争创绩效的良好氛 围。为避免出现年度总目标太遥远、员工不积极的状况，可设置分阶段目标，尤其对 于经营业绩指标，组织开展一些竞赛、评比、冲刺活动，促进全年总体目标的完成。 (2)奖罚激励。在物质激励的基础上，要大力加强精神奖励的运用，尤其是针对 不同员工的特点，区别运用物质和精神激励，不搞“一刀切”，关注员工的日常表现及 行为方式，切实做到用活、用好奖罚激励。 (3)考评激励。除绩效考评外，还可设置多项考评方式及标准，如组织开展“运 行维护练功比赛”、“营销状元评比”，“公刊最敬业员工”、“公司贡献奖”、“总经理特 别奖”等等方式。通过考评，使员工的工作成绩得到肯定，看到自己的社会价值，增 强工作热情和责任感;对于在评比中未获胜的员工，也可以寻找差距，及时进行修正。 (4)竞赛与评比激励。高度重视并认真参与、组织各项竞赛活动，如联通系统内 开展的服务、技术、业务发展竞赛活动，以及离网率、坏帐率、用户净增等经营评比 活动，号召广大员工增强集体主义荣誉感，在全省同行业中争先创优。公司内部也要 开展竞赛活动，如“大于第四季度，力争完成全年任务”，“炫铃注册评比”等多项活 动，推动公司各项工作的开展。 (5)领导行为激励。领导的良好行为、以寅作则有较好的权威性，能有力地激发 下属的积极性。率先垂范、身先士卒、能带头遵守公司各项规章制度的领导，对公司 的企业文化有重要影响，会形成一个良好的氛围，并无意识地使员工对领导的行为进 行模仿。所以要加强对高层及中层管理者的培训教育，树立领导个人魅力，利用自身 的行为方式对员工进行有效激励。 (6)尊重和关怀激励。公司的高层、中层领导要切实尊重和关怀员工，关心员工 的工作及生活。不能只是停留在口头上、形式上，而是体现在行动上。要通过细节了 解员工生活有无困难，工作是否顺利，有什么想法。对员工的劳动成果要给予尊重， 同时尊重每个员工的人格，切实使员工产生积极的心理效应，激发员工的责任心与积 极性。 (7)榜样的激励。俗话说:“榜样的力量是无穷的”，将公司内部非常优秀、典型 的员工树立起榜样，号召广大员工向他们学习，形成比学赶帮热潮，同时对非先进人 员能产生心理压力，并刺激先进人员做得更好。 6(7创建有特色的企业文化 组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循 的基本信念、价值标准和行为规范。组织文化的内容包括精神层(内隐层次)、制度层 (中间层次)、器物层(外显层次)三个方面内容。精神层包括组织目标、组织哲学、 组织精神、组织道德、组织风气:制度层是外加的行为规范，约束组织成员的行为; 器物层指组织文化在物质层次上的体现，它是群体价值观的物质载体。 组织文化对于营造企业良好的工作氛围，开创激励环境有非常重要的作用。要遵 循相应规律加强企业的组织文化建设，创建有联通特色的企业文化。 (1)运用心理定势。人的心理活动具有定势规律，心理活动的反应内容及反应趋 势有较明显的延续性。在企业，要分析并了解广大员工的心理定势情况，遇有对企业 发展的不利因素，要及时进行引导，扭转不健康的心理定势，为组织的变革奠定必要 的准备。另外，对新入公司的员工，要加强企业文化的培训，不仅要向员工介绍公司 的规章制度、行为规范，更要向员工灌输公司的组织精神、组织目标、企业价值观等 内容，使新员工形成与公司企业文化相一致的心理定势，了解企业提倡什么，反对什 么，企业所欣赏的干部、员工是什么样?员工应具备什么样的思想及作风等，对其今后的行 为发挥指导和制约作用。 (2)重视心理强化。所谓强化是指通过对一种行为的肯定或否定，从而使该行为 得到重复或制止的过程。企业要及时表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为，及 时批评或惩罚与组织文化相背离的思想或行为。如联通文化主要倡导竞争、激情、创 新、诚信，对在与竞争对手的竞争中取得显著成绩的，企业要奖励;对业务技术岗位 勇于创新的员工，企业要奖励;对豪情万丈、迎难而上、不怨天尤人并取得优良业绩 的员工，企业要奖励;对诚信服务用户的先进员工，企业要奖励。通过奖励措施，使 组织精神成为可见、可感的现实因素，并逐步引导员工向与企业文化一致的方向迈进。 (3)利用从众心理。从众是在群体影响下放弃个人意愿而与大家保持行为一致的 心理行为。企业在组织文化建设中，应动员一切舆论工具，大力宣传企业文化，主动 利用从众心理，促成组织成员行动上的一致。对于企业中存在的不正之风、不正确的 舆论，则应采取措施坚持制止，防止消极从众行为的发生。 (4)培养认l司心理。首先要培养广大员工对企业领导的认同感。通过企业领导的 个人魅力及对r属的尊重与关怀，使员工们从思想上及行为上都愿意遵从他的号召、 服从他的领导，并与企业领导所期望的文化保持一致。其次是要培养员工对企业的认 同感，感到身为“联通人”很自豪，并使员工意识到自我的生存与发展与企业效益荣 辱与共。当公司出台政策时，能移{极配合，仝面投入;当公司遇到什么困难时，能够 众志成城，克服难关。公司也町组织一些演讲比赛、歌咏比赛、体育运动，培养、激 发、增强员上对组织的热爱，从而增强主人翁责任意识。 (5)激发模仿心理。模仿是形成良好企业文化的一个重要机制，而榜样是模仿的 前提和依据。公司的总经理，应成为组织文化的人格化代表，对企业文化的推行实施 将起到重要影响。员工对他的爱戴到模仿的过程，也就是对企业文化的认同和实践的 过程。 公司还应在技术、营销、管理等多个领域，树立出一些典型，并进行大力表彰， 使他们的先进事迹及其体现的组织精神深入人心，推进企业的组织文化建设。 (6)化解挫折心理。当员工遇到挫折时，会产生消极的心理状态，不利于个人积 极性的提高，不利于职工的团结。员工的挫折心理，对企业文化建设会造成一些不利影响。化解挫折心理，首先要在公司创建宽松环境，各级领导要平易近人，鼓励员工 说出心里的想法、意见、建议，形成较完善的沟通反馈渠道。当员工遇到挫折时，要 耐心做好解释说服、劝解工作，让员工能够感受到企业的温暖，帮助员工渡过难关， 提升克服挫折、正视压力的能力。 针对该联通企业人力资源管理中存在的一些问题，以上从岗位分类、培训开发、 绩效管理、激励机制、企业文化等方面，提出了一些粗浅的对策，仅供探讨和参考。