[新版]荣华鸡和红高粱掉败的剖析

[新版]荣华鸡和红高粱掉败的剖析 荣华鸡和红高粱失败的分析 地理与旅游学院 旅游管理应用技术2班 20100520190 吕舒影 荣华鸡的基本概况:成立于1991年12月28日的荣华鸡快餐公司，以其适合中国人口味和比肯德基更便宜的价格，受到了消费者的欢迎，刚成立的头两年，公司最高日营业额11.9万元，月平均营业额达到150万元，两年累计营业额达到1500万元，职工两年内发展到近300人。北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出了邀请，欢迎“荣华鸡”落户他乡。新加坡、捷克等外商也要求“荣华鸡”飞出国门，把中华民族的烹饪文化在民国他乡开花结果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称:“肯德基开到哪我就开到哪～ 荣华鸡的失败:在发展到20多家分店以后，遇到不少难以解决的问题，比较突出的问题有三个:第一、供应链问题——快餐是一个供应链长而分散、需求链短而多的行业，导致餐饮企业在采购及销售方面因信息流短缺和不畅带来的经营成本高、收益不稳定的经营状况。红高粱的供应链也很多，大大小小的中间供应商，就向海洋中的浮游生物一样，游弋在生产商和餐饮企业之间，同时，由于外部信息的不畅，直接影响到连锁企业内部信息管理与外部信息流“不对称”的问题，从而影响经营管理的改善，也直接影响到成本管理和供应化的问题;第二、管理问题:红高粱在快迅的发展中遇到了资金断链问题，当时，集团高层采取内部集资的方式解决资金危机，没想到集资问题直接将红高粱推向了倒闭的火坑;第三、产品品种及质量口味问题。当时的红高粱迅速发展，店面不断增多，但产品种和口味还没形成标准化，这也成了红高粱跨地区发展留下隐患。 荣华鸡失败的原因:在竞争越来越激烈的国内餐饮市场，想和洋快餐一较短长的中国餐饮企业何止“荣华鸡”,继“荣华鸡”之后，又有红高梁叫板麦当劳，并一鼓作气10个月便红遍全国;接着便是“马兰拉面一拉一大片”的壮举。可以说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体来说，中式快餐始终没能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。 作为一个有着几千年美食文化传统的烹饪大国，中国的食品无论是小吃、菜系还是快餐，都有着上百年的历史。单说快餐吧，饺子、包子、馅饼、面条等等，哪个没有几百年的历史。中餐那么多以鸡为主料的扒鸡、烧鸡、辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等，其味道能更符合大多数消费者的饮食习惯，但为什么在实际竞争中“土鸡”总是干不过“洋鸡”, 在分析荣华鸡与肯德基大战中败走麦城的原因时，曾有各种各样的说法，但我认为，包括荣华鸡在内的中式愉餐与洋快餐较量落花流水于下风的根本原因，在于细节。 荣华鸡失败后作出的: 荣华鸡失败后，创立荣华鸡的新亚集团领导层对经营方式、竞争优势进行了一番反思。他们发现，说到竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的#管理#。肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划有非常详尽、可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。 肯德基在进货、制作、服务等所有五一节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确(而不是大概)分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细(而不是随心所欲)、烹煮时间的分秒限定(而不是任意更改)、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结帐、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错榫与评估等上百道工序都有严格的规定。为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。 说到底，我们不能简单地从产品质量和结构中看竞争优势竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节来体现出来的。肯德基就有这种把细节融入其中的标准化的东西。中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况，从业人员的健康和文化素质等，几乎每一个细节都无法与其相匹敌，可以想见中式快餐与洋快餐较量的结果了。 红高粱的基本概况:1995年4月，红高粱快餐店(以下简称红高粱)在河南郑州市创造性地推出中式快餐业务。创业之初，红高粱中式快餐小店营业面积不足100平方米，但迅速赢利，几日之内营业额就超过万元，引来媒体关注。1996年，为了扩大名气，聚集人气，红高粱在北京最繁华街道王府井大街开设连锁店，特别是为了达到中国的“红高粱”挑战美国的“麦当劳”宣传效果，红高粱精心在麦当劳对面选址。一时间，红高粱名声大噪。国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载。由于知名度高，红高粱顾客爆棚，甚至出现排队交钱的景象。经媒体进行追捧和大肆炒作后，1000多个加盟投资者接踵而至。红高粱决策层于是提出 “挑战洋快餐，发展中国民族快餐业”的口号。为了防止竞争对手模仿红高粱的创新，红高粱决策层认为只有快速全线出击，才能形成红高粱席卷全国之势。1996年红高粱迅速在海南、天津等地开设10家分店，并把红高粱的近期目标定为“三年内开100家连锁店”，远期目标定为“到2000年，要在全球开2万家连锁店，70%在国内、30%在国外”，同时在战略实施上全力扩张全国各地快餐业务，抢占市场。 红高粱的失败:1997年，红高粱快餐店在全国20多个城市全面铺开，相继投资开设了许多分店，并合作开设了更多分店。然而，1996年一年300余万元利润的红高粱，在不到两年的时间竟负债总额高达3600万元。截至1998年底，红高粱快餐分店相继倒闭，连锁店相继歇业。 红高粱失败的带来的启示:不懂国家的相关政策与法律将是企业的最大风险;创业时对投资须认真分析;企业生存的目的是追求利润、而不是追求规模;不尊重理财“金律”将导致企业财务恶化;连锁理论的误区导致企业失败;品牌“速成论” 观念导致企业畸形发展;企业成功不能光靠老板一个人 快餐业存在的普遍问题:成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难;对财务管理的错误认识及不正确的管理，必将导致企业危机;没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难;没有准备资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱当三分钱用。造成企业财务困难;过分追求“码头效应”，把钱更多地投到地皮上，结 果为业主打工，店铺不赚钱，导致财务恶化;过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致使企业犯了名牌“速成论”和“万能论”的错误;过早否定厨师的“手艺”，忽视厨师在中式快餐企业中的地位和作用。结果，既缺少“手艺”操作，又缺乏必要的机器设备，造成产品质量下降，销售额下滑;忽视产品开发和产品组合，处理不好快餐品种“多”和“少”的关系，导致快餐企业发展缓慢、效益不好;没有建立合理的结构就盲目发展，追求速度。有一两家成功，就误认为这是成功体系，开始无限制地连锁，致使财务资源流失，企业受损;没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。由于企业训练不足，导致企业管理水平和人员素质不高，缺少发展动力。在快餐业中，我们要时刻记住这些问题，针对问题作出相应的措施，也会有不一样的效果。