生产与运作管理 生产运作战略

生产与运作管理ProductionandOperationsManagement第2讲 生产与运作战略的基本概念 产品战略决策 竞争优势要素 生产运作组织方式的选择第二讲生产与运作战略第2讲生产与运作管理的知识体系第2讲生产与运作战略的基本概念企业竞争环境与要素的变化1980s中期以前企业所处工业化社会的特点； 企业管理是围绕着以一种独特方式生产产品； 企业追求市场竞争优势——规模和成本； 企业竞争的空间有限——区域性； 提高效率的方式——标准化和自动化。制造大量相对简单而又标准化的产品，其关键是使生产的每一步骤化和简单化。第2讲生产与运作战略的基本概念企业竞争环境与要素的变化1980s中期以后企业所处工业化社会的特点； 客户需求的多样化和变化的快速性； 企业产品生命周期明显缩短； 产品品种日益增多； 成本结构发生了变化； 竞争的空间和范围发生了很大的变化； 竞争的重点发生了变化。据日本丰田汽车公司的统计资料，3个月中公司生产了364000辆汽车，共4个基本车型，32100种型号。平均一种型号的产量是11辆，最多的是17辆，最少的是6辆。现在，很多企业已经开始追求“一样一件生产oneofakindproduction”第2讲生产与运作战略的基本概念新环境下企业赢得竞争的主要因素 成本（Cost） 质量与可靠性（QualityandReliability） 速度（DeliverySpeed） 交付的可靠性（DeliveryReliability） 处理变化的能力（CopingwithChangesinDemand） 柔性能力（Flexibility） 新产品上市速度（NewProductIntroductionSpeed） 特定产品标准化（Product-SpecificCriteria）第2讲生产与运作战略的基本概念新环境下企业需要权衡利弊例如,若我们培训员工掌握多技能，处理顾客服务中的各种问，但这会降低处理具有共性问题的效率。例如，如果想通过减少质量检验工作来降低成本，那么就有可能同时降低产品质量。新环境下，企业必须有一个长期发展的指导，能预测未来，不致迷失方向，这就是运作战略问题！第2讲基本概念——企业经营战略战略：依据国际、国内形势和敌对双方政、经、军、科技、地理等因素而确定的对战争全局的策划和指导。现在，泛指重大、全局性的或决定全局的谋划。企业经营战略概念：为求生存与发展，制定的关于企业在较长时间范围内生产经营方向的全局性的战略。一般分三层：企业级经营战略、事业部级和职能级战略第2讲基本概念——企业经营战略企业经营战略层次（图1）事业部级战略是企业某独立核算单位或具有独立经济利益的单位对自己的生存和发展做出的谋划；一般小规模企业不实行事业部制！第2讲基本概念——企业经营战略 企 业 的 组 织 架 构 第2讲 企 业 战 略 制 定 的 过 程 第2讲基本概念——生产运作战略概念：在企业经营战略（或所属事业部战略）总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业整体经营目标；主要决定企业在产品、生产过程、生产、制造资源、生产周期、质量、成本、生产计划等的选择；地位：是在企业战略指导下制定的职能性战略，是企业战略成功实施的保障。第2讲基本概念——生产运作战略生产与运作战略制定的影响因素——企业内部和外部两类因素： 现有技术、工艺条件 现有客户及客户关系 现有分配与交付系统 对特殊技能的掌握程度 对自然资源的获取能力 现有供应商网络与供应商关系 现有生产设施、设备和相关能力 现有产品和服务 信息获取、处理能力 人力资源情况 知识创新能力 资金情况第2讲基本概念——生产运作战略生产与运作战略制定的影响因素——企业内部和外部两类因素： 政治条件：现有的国际形势、国家政治的稳定性、法令、法规、关税、环境、国家经济法规等； 经济条件：国民消费水平、收入水平、家庭数量和结构、经济周期、就业率、基尼系数； 技术条件：新技术、新工艺、新材料、新能源等的发展，对产品发展具有至关重要的作用；第2讲基本概念——生产运作战略生产与运作战略制定的影响因素——企业内部和外部两类因素： 市场条件：客户需求和期望、供应、渠道、竞争对手、潜在竞争对手等； 社会条件：生活方式、风俗习惯、消费观念、年龄结构、人口结构、文化水平、宗教信仰、受教育程度等对企业提供的产品或服务具有重要影响； 自然环境：地理位置、气候条件、资源现状、特性及可持续发展情况等。第2讲生产与运作战略框架：从订单到交货基本概念——生产运作战略第2讲概念：产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰；是企业经营成功与否的关键，是生产运作活动的起点；产品战略决策注意：不能将有形产品的制造和无形产品（服务）的提供完全割裂开来，一般情况下都是综合的，如：卖的是烤牛排吱吱的声音而不是牛排！在工厂里生产的是化妆品，而在商场里售出的是希望！第2讲产品战略决策——新产品概念：在产品性能、材料性能和技术性能等方面或某一方面具有先进性或独创性，或至少优于老产品的产品；分类：全新产品、更新换代新产品、仿制新产品三种；全新产品：具有新的原理、技术、结构、工艺、材料等特征，与以往任何产品无任何共同之处的产品；技术或原理上属于新发明，生产上属于新应用；如IBM公司推出世界上第一台个人电脑，东芝公司推出世界上第一台笔记本电脑，摩托罗拉推出第一部手机。第2讲产品战略决策——新产品分类：更新换代新品：为适合新用途、满足新需求而在原产品基础上，部分采用新的技术、材料或元件而生产的产品；如，手动电熨斗→自动调温型→无绳型。仿制新产品：对市场并非新品，但对本企业是新产品；一般会在造型、外观、零部件等方面做一定改动或改进，并非完全模仿市场已有产品。第2讲产品战略决策选择时考虑的因素:——新产品市场生产运作财务环境社会产品组合第2讲产品战略决策——产品组合决策概念：按产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化对企业的产品品种、产量的组合调整，包括新品的引进、现有产品的改进及对不同品种产品产量的调整等。因素：需考虑市场、生产、财务等条件，每项又包括若干因素，需要理清各因素的相关性及权重。方法：分级加权法，损益平衡法第2讲产品战略决策——产品组合决策方法：分级加权法，损益平衡法 主要因素 (A)权重 （B）分级与得分 合计 很好40 好30 尚可20 不好10 坏0 (A)X(B) 销售 0.20 △ 8 竞争能力 0.05 △ 2 专利保护 0.05 △ 2 技术成功的机会 0.10 △ 3 材料（有无、好坏、供应） 0.10 △ 3 附加值 0.10 △ 3 与主要业务的相似性 0.20 △ 6 对现有产品的影响 0.20 △ 2 总计 1.00 29第2讲产品战略决策——产品组合决策方法：分级加权法，损益平衡法目的：确定某成本下，企业至少需多少销售量才不亏损。成本效益分析是产品组合决策必不可少的步骤。损益平衡假定，生产某产品的成本分固定成本和变动成本。 固定成本：不随产量变化，如折旧、利息、保险费等设施设备成本，部分人工费、促销费等； 变动成本：随产量变化，如原材料、人工及间接成本中的变动部分等。第2讲产品战略决策——产品组合决策方法：分级加权法，损益平衡法损益平衡点：一个全部生产成本等于全部销售收入的点。p——单位产品销售价格c——单位产品变动成本F——年固定成本Q——年销售量第2讲产品战略决策——产品组合决策方法：分级加权法，损益平衡法——比较与选择两方法都适用于制造业和服务业，但需注意新服务项目的选择和制造业新产品选择的不同： 服务项目涉及因素较少（场地、人员、物料供应）； 一般无需考虑复杂的技术、工艺可行性问题； 服务项目选定后变动的困难和代价小得多。讨论：饭店推出一道新菜——企业推出一款新手机！第2讲产品战略决策——生产进出策略概念：根据产品市场寿命周期，确定在整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品生产的规划。分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出第2讲产品战略决策——生产进出策略分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出从产品寿命周期开始直至退出市场一直生产，期间可更换型号，可投入该产品相关的其他新品，只要该产品还在市场上存在就不考虑停产转产。 具有大批量、低成本生产系统的企业； 进入和退出壁垒均较高的行业，如汽车、手机等科技含量高、资本密集行业。第2讲产品战略决策——生产进出策略分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出只在产品的投入期和成长期进行生产；为使研发的新品在市场上立足、成长，企业会在初期生产，产品成熟时停止生产最终产品，如合成纤维。 开发能力较强、具有较灵活的生产系统、市场开拓能力较强的企业采用此种策略。第2讲产品战略决策——生产进出策略分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出产品已被开发、进入成长期、市场前景较明显后才开始生产；可避免新品开发的风险，但这种跟进策略的竞争力不强。 技术革新能力、研发能力较弱，制造、生产应变和销售能力较强的企业。第2讲竞争优势要素概念：生产运作的竞争优势要素是一个组织在生产运作领域所拥有的，使其具有竞争优势的特性或能力。分类：按生产运作目标，分时间、质量、成本、柔性、服务等，包括约10个点，见下表；企业应根据所处环境和提供的产品、生产运作组织方式等自身条件特点，来确立独有的竞争重点。第2讲竞争优势要素丰田在时间上的优势： 国内订单4-5天交货； 国外订单2周交货； 新车开发时间是美国1/2，欧洲1/3。 低价格； 采用自动化设备； 改变工作方式，消除浪费。 高质量：卓越的使用性能、操作性能、耐久性，及良好的售后服务、财务支持； 质量稳定性、一贯性：产品尺寸、食品味道的波动性较小，如麦当劳。 顾客化：适应每一客户的特殊要求而改变设计和生产运作方式的能力； 产量柔性：能够根据市场需求的变动而迅速增加或减少产量的能力。第2讲竞争优势要素讨论：对于以下各类企业来说，什么方面的竞争优势要素对其最重要？（1）商业银行（2）汽车制造公司（3）个人电脑制造公司（4）服装专卖店第2讲生产运作组织方式的选择生产运作组织方式概念：企业组织生产运作资源、设计生产运作系统及其如何运作的基本形式；主要包括生产运作系统的结构及其运行方式。分类：按组织所需资源形式分：工艺对象专业化+产品对象专业化；第2讲工艺对象专业化产品对象专业化第2讲生产运作组织方式的选择生产运作组织方式——工艺对象专业化概念：以工艺为中心组织设备、人员等资源，为每一个工序提供一个工作场地。优点： 加工顺序有一定弹性，可较好适应产品品种的变换； 有利于充分利用设备和工人的工作时间； 便于工艺管理、同类技术交流、支援和提高。第2讲生产运作组织方式的选择生产运作组织方式——工艺对象专业化缺点： 在某一工序，不同产品可能同时争夺有限资源； 生产连续性较差，交叉、迂回运输多，加工线路长； WIP库存量大，停放时间长→生产周期长，资金占用大； 不同生产单位联系复杂→管理工作复杂。第2讲生产运作组织方式的选择生产运作组织方式——产品对象专业化概念：以产品/顾客为中心组织资源，按不同对象分别建立工作地。特点： 不同产品各自占用其所需资源，避免争夺资源； 产品加工过程中流向较简单直接，但某些工序重复设置； 优缺点与工艺对象专业化形式正好相反。第2讲生产运作组织方式的选择生产运作组织方式——混合组织形式概念：介于产品与工艺对象专业化之间的中间型组织形式。第2讲生产运作组织方式的选择生产运作组织方式——混合组织形式特点： 并非单一品种大量生产才可用产品对象专业化形式；多种产品都具有类似生产过程时，可用生产线，如一条罐装线可装多种饮料，一条汽车线可装多种车型； 多数成批生产企业采用混合组织，既可生产标准产品，也可按顾客需求生产； 使用这种组织方式的企业有服装、重型机械、食品、汽车修理等； 多品种小批量机械零件的中小企业，采用工艺专业化。第2讲生产运作组织方式的选择制造性生产的类型 按工艺过程特点： 连续性生产 离散性生产 按物流的特征： V型企业 A型企业 T型企业 按产品需求（或企业组织生产）特性： 备货型生产（Make-to-Stock，MTS） 订货型生产（Make-to-Order，MTO） 按产品使用性能分： 通用产品 专用产品 按生产稳定性和重复性特点： 大量生产 成批生产 单件生产第2讲生产运作组织方式的选择服务性运作的类型 按顾客需求特性： 通用型服务 专用型服务 按劳动密集程度和与顾客接触程度： 大量资本密集服务 专业资本密集服务 大量劳务密集服务 专业劳务密集服务 按服务专业化程度（或重复性）： 单件小批服务运作 大量大批服务运作第2讲生产运作组织方式的选择生产运作组织方式——服务性运作组织形式的选择按制造性生产与服务性运作的特点，可知以上生产组织方式也适于一定的服务性运作，但必须考虑与顾客的接触： 与顾客面对面接触多，服务复杂性高而顾客知识不够，导致顾客化、小批量，适宜？ 如医院、咨询、律师所。工艺对象专业化第2讲与顾客直接接触少，可采用标准化大批量服务，适宜？如电厂、洗车、洗衣等；面对面服务和后台工作各占一定比例，适宜？如银行柜台接触顾客多，后台则可批量处理。生产运作组织方式的选择生产运作组织方式——服务性运作组织形式的选择产品对象专业化混合组织形式第2讲生产运作组织方式的选择生产运作过程组织的基本要求概念：把生产运作过程在空间、时间上有机结合起来，使产品以最短路线、最快速度通过生产运作过程各阶段，并且使人、财、物得到充分利用，达到高效、低耗、质优、安全与环保的目的。合理组织的基本要求：连续性：产品和零部件在生产过程各环节的运动始终处于连续状态，不或少发生不必要中断、停顿和等待等现象；第2讲生产运作组织方式的选择生产运作过程组织的基本要求平行性：生产过程的各阶段、各工序尽可能实行平行作业；优势：可大幅缩短产品生产周期，加速资金周转，提高企业经济效益。第2讲生产运作组织方式的选择生产运作过程组织的基本要求比例性：生产过程各阶段、工序间，在生产能力上要保持比例关系；优势：可有效提高设备利用率、劳动生产率，又能进一步保证生产过程的连续性。第2讲生产运作组织方式的选择生产运作过程组织的基本要求节奏性：生产过程的各阶段，从原材料投入到产品完工入库，都能保持有节奏，均衡地进行，而尽量不出现瓶颈工序的现象；优势：有利于生产计划的制定及生产的合理控制；有利于劳动资源合理利用，减少工时浪费和损失；有利于产量质量的提高和防止废品大量产生；有利于减少在制品的大量积压。第2讲生产运作组织方式的选择生产运作过程组织的基本要求适应性：生产过程的组织形式要灵活，能及时满足市场需求的变化；安全性：生产过程中人员、设备的安全，确保产品使用安全；环保性：生产过程的环保，以及产品使用过程的环保。节能性：包括设备购置费用、使用中的维持费用、产出的经济性等。据日本丰田汽车公司的统计资料，3个月中公司生产了364000辆汽车，共4个基本车型，32100种型号。平均一种型号的产量是11辆，最多的是17辆，最少的是6辆。现在，很多企业已经开始追求“一样一件生产oneofakindproduction”