人力资源管理含义 投稿：姜萾萿

人力资源管理含义 投稿：姜萾萿 人力资源管理含义 投稿:姜萾萿 人力资源管理心理学: 研究人力资源管理与开发活动中人的心理活动和行为规律; 将心理学的研究成果和理论应用于人力资源管理实践。 人力资源特点 :(1)生物性 (2)时限性 (3)再生性 (4)磨损性 (有形和无形) (5)社会性 (6)能动性 (7)增值性 人力资源管理历史(了解):1.科学管理前阶段(二十世纪初之前)亦即工业革命以前的时期。 2.科学管理阶段(二十世纪初,三十年代) “科学管理之父”——泰罗。 3.人际关系运动阶段(三十年代之后)梅奥:“霍桑实验” 4.从人事管理到人力资源管理 霍桑实验 :照明实验 福利实验 访谈实验 群体实验 人力资源学科性质:(了解) 1是从工业与组织心理学中分化出来的。 2是一门综合性的交叉学科，既是一门自然学科，也是一门社会学科，既是理论学科，也是应用学科。 人力资源管理与人事管理的比较 人力资源研究方法(了解):测量法、实验法、问卷法、访谈法、观察法 人力资源规划的功能:1确保组织目标的实现 2 实现内部人力资源的合理配置3对员工具有激励作用 人力资源规划的内容:总规划、业务规划 人力资源总规划的制定:1.规划的时间段;2.达到的目标;3.目前情景分析;4.未来情景预测;5.具体内容:具体内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算。6.规划制定者;7.规划制定时间。 业务计划 人力资源规划的基本程序:一、调查分析: 1 目标任务、产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标 3组织环境:组织结构、管理机制、管理风格、组织文化、薪酬方案等 二、预测供需:需求预测、供给预测 三:制定规划: 人力资源规划、各项业务计划、人力资源管理政策 四、实施评估:人力资源规划的实施、评估与反馈 工作分析:也称职务分析。是指确定这些工作的职责以及这些任职者特征的过程。包括工作说明和工作规范。 工作分析的要素: 6W1H职务(工作)分析: WHO: 谁来完成这项工作;WHAT:这项工作具体做什么事情;WHEN:工作时间的安排;WHERE:工作地点在哪里;WHY: 他为什么工作;WHOM:他在为谁工作;HOW:它是如何工作的。 工作分析在人力资源管理过程中的作用 1. 有利于人力资源规划;2. 有利于人员招募与筛选;3. 有利于绩效评估;4. 有利于员工培训与开发;5. 有利于合理确定工资报酬;6. 有利于避免人力资源浪费和提高生产效率。 工作分析的步骤 : 1确定工作分析信息的用途 2搜集与工作有关的背景信息 3选择有代表性的工作进行分析 4搜集工作分析信息 5同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 6编写工作说明书和工作规范 工作分析的方法:问卷调查法、实地观察法、面谈法、工作日志法 问卷调查法评价:问卷法适用于脑力工作者、管理工作者 利:费用低、速度快、调查范围广，而且能够规范化、数量化，有利于用计算机统计结果。 弊:问卷的水平高低直接影响调查结果，而且不容易了解调查对象的态度、动机等深层次信息。 实地观察法 :适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 利:运用该方法可以直观、全面地了解工作过程，所获得的信息比较客观准确。 弊:实地观察法对脑力技能占主导的工作是不管用的。 面谈法:适用于对文字理解有困难的人 利:内容较有弹性，可随时补充和反问，获得更多的职务信息;过程简单;加强与员工的沟通。 弊:1、需要专门的技巧;比较费时、费力，成本高;被访 者会有意无意地夸大或弱化某些职责，导致信息失真;工作分析人员的思维定势或偏见也会影响判断和提问。 2不能单独使用，必须结合其他方法。 工作日志法:适用于工作循环周期不长、技术含量不高的工作,工作状态稳定无大起伏的职位 。 利:可以收集到最详尽的资料，可以避免遗漏 。 弊:员工有意夸大工作重要性的问，或隐藏某些活动同时掩盖其它行为;费时、干扰员工工作。 人员招聘的心理学基础 个性:气质、性格、能力、兴趣、动机 1、胆汁质适合的职业: 工作特点:适合选择有挑战性的工作;不适合从事稳重、细致的工作。 对应职业:出色的导游员、勘探工作者、推销员、节目主持人、演讲者、外事接待人员等。 2、多血质适合的职业: 工作特点:适合做社交性、文艺性、多样化、要求反应敏捷且均衡的工作;而不太适应做需要细心钻研的工作。可从事范围广泛的职业 。 对应职业:外交人员、管理者、律师、运动员、新闻记者、 服务员、演员等。 3、粘液质适合的职业: 工作特点:较适合做有条不紊、刻板平静、耐受性较高的工作;而不太适应从事激烈多变的工作 对应职业:外科医生、法官、管理人员、财务人员、播音员等 4、抑郁质适合的职业: 工作特点:能够兢兢业业干工作，适合从事持久细致的工作;而不适合做要求反应灵敏、处事果断的工作。 对应职业:技术人员、打字员、排版工、检查员、化验员、机要秘书、刺绣工、保管员等 。 胜任力理论(重点):麦克利兰 1973提出 1、 所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力。2、鉴别高绩效者 六因素模型:1、知识2技能3社会角色4自我概念5人格特质6动机 知识与技能属于上层次，3-6属于下层次 招聘:是为了实现企业目标和完成任务,由人力资源部门和其他部门按照科学的方法,运用先进的手段,选拔岗位所需的人力资源的过程。包含招募和甄选。 德尔菲法:又称专家预测法 。 德尔菲法具体步骤: 1.确定问题 ，背景材料2.联系专家。理论和实践 3.函询专家。4.收集与整理专家意见5.反馈专家意见6.收集专家的修改意见7.重复5.6三到四次 8.综合处理,得出结果 招聘的影响因素 外:人力资源市场、同行业企业、招聘渠道 内:用人需求与内部供给、甄选程序与方法、相关人力资源政策 员工招聘的途径:外部招聘、内部招聘 外部招聘:1广告媒体2校园招聘3职业中介机构 4猎头公司(5)互联网招聘(6)员工推荐(7)招聘外包 内部招聘:(1)内部招聘对象的主要来源 a. 提升; b. 工作调换;c. 工作轮换;d.内部公开招聘 ; e. 内部人员重新聘用。 (2)内部招聘的主要方法: a. 布告法; b. 推荐法; c. 档案法。 外部招聘和内部招聘的比较 甄选(重点) 常用的甄选的方法:笔试、面试、心理测试、评价中心 评价中心的测试方法:文件筐测验、无领导小组讨论 笔试: 笔试的形式:问卷形式的心理测试、专业考试 、作文考试 考察的知识与能力:1基础知识和文化素质2认知能力3文字表达能力 4专业基础知识和能力 笔试的优点:信度效度高;使用范围广;成本低;成绩评定客观;应聘者压力小。 笔试的缺点:不能全面考察应聘者的工作态度、管理能力、口头表达能力等。 面试的分类:面试的结构化程度: 非结构化面试、结构化面试、半结构化面试 非结构化面试: 1事先无需太多准备，面试者只要掌握组织、职位的基本情况即可。具有很大随意性。 2情景面试是非结构面谈的一种特殊形式。 结构化面试:又称标准化的面试，是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按 照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。 结构化面试:主考官注意事项: 1遵循“聘者听,应者讲”的原则。倾听，观察2严格按照面试程序进行。 结构化面试:结构化面试的评价: 结构化面试: 优点:标准统一，容易分析、比较，客观，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少。 缺点:谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。 半结构化面试:主考官通常预先准备好题，然后根据不同应聘者的答案即时地有针对性地提出更深一步的问题。 压力面试:穷追猛打 目的在于考察应聘者面对压力和挫折时的承受能力。适用:快速发展的公司招聘，销售人员 面试的分类: 根据面谈的组织形式 :个别面谈、系列式面谈 、小组面谈、集体面谈 人员面试的基本步骤:1面试前的准备阶段2面试开始阶 段 3正式面试阶段 4结束面试阶段5面试评价阶段 面试准备阶段 :1确定面试的目的2慎重选择面试考官 3科学设计面试题目 4选择合适的面试类型5确定面试的时间和地点 面试人员的心理偏差:第一印象、晕轮效应、刻板印象、相似效应 面试过程中应注意的问题: 1时间控制在几十分钟左右。 2面试考官要注意自身形象。 3所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问。 4面试中要观察应聘者的非语言行为。 5提问时不要去引导和诱导应聘者。 6面试人员对某一应聘者评估产生分歧，可进一步面试。 心理测试:1能力测试 2人格测试 3兴趣测验 测试中应注意的问题:1环境的影响2时间安排3注意应对应聘者的隐私加以保护4要有严格的程序5多个测试时要安排合理6心理测量的结果不能作为唯一的评定依据 评价中心: 1是从多角度对个体行为进行标准化评估的方法总称。 2它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定测评情境中表现出的行为作出判断。 3然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。 测评者:由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家或者专门的测评师组成评价小组 。 作用:用于选拔员工、培训诊断、员工技能发展。 特点 :综合性 信息量大 预测性 情景性 缺点 :标准化程序低; 成本高 文件筐测验: 1测验在模拟情境下实施。 2模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境。 3涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。 4这些材料通常是放在公文筐中的，在有限时间里独立做出决定。 文件筐测验功能: 1针对高层管理者的胜任要求，考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力。 2主要用作评价和选拔管理人才外，还可以用于培训如何提高主管人员的管理技巧。 适用对象:具有较高学历的人(大专以上)或企业的中、高层管理者(部门经理以上)，它可以为企业有针对性地选拔中、高层管理人员或考核现有管理人员。 无领导小组讨论:适用人群:最有效的是适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔。 1采用情景模拟的方式对考生进行的集体面试。 2通过给一组考生(一般是4,8人)一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时间(一般1小时左右)的讨论，最后得出小组统一意见。 3不定角色的无领导小组讨论，定角色的无领导小组讨论。 无领导小组 评价者:由用人企业的管理者和心理学家(或人事选拔专家)共同组成，以保证评分的公证性，人数在4-6人左右。 无领导小组优点: 测试具有真实性，预测性。 具有相对性。比较小组中各成员的相对优劣。 考察的内容范围广泛，信息量大。 测评效率高 。 缺点: 不同组别间的评分标准存在一定差异。 对测试题目和考官的要求较高; 单个考生的表现易受其他考生的影响。 传统的培训定义:指当员工被招聘、提升和调整时为了达到岗位对员工技能的要求而对员工实施的在职的学习过程。 最新定义:为了培养公司学习的气氛，提高员工学习的能力而对员工所进行的一切活动。 培训的类型(了解) 1时间长短划分:长期培训、短期培训 2培训时与岗位的关系 :职前培训、在职培训、非在职培训 3内容划分:知识培训、技能培训、态度培训 组织培训的原则(了解) :战略性、长期性 、多样性、实践操作、及时反馈 、因材施教 员工培训流程 (重点) 1确定培训的需求 2制定培训计划 3 培训的实施 4 培训评估 一:确定培训的需求 如何进行培训的需求分析:1组织分析2任务分析3人员分析 组织分析:1组织目标分析2组织资源分析(金钱，时间，人力)3组织成员的支持 任务分析:1目的是分析哪些工作领域内需要培训可以大幅度提高产品质量和服务水平。 2优先考虑重要的、频率高和难度大的任务 人员分析 :1个人考核绩效记录2员工的自我评量 3知识技能测验 4员工态度评量 培训需求分析的方法:座谈法、问卷法、观察法、职位分解法、错误分析法 二:制定培训计划: 1培训目标的设定 2培训课程的设置(课程、时间、地点)3培训师的选择4培训的方法 培训目标的设定:1传授知识 2培养技能3转变态度 培训师的选择:外部培训师、内部培训师 培训的方法: 个体培训:讲授法 、演示法 、视听法 、角色扮演法 、案例分析法 、情景模拟、T小组训练法、师带徒法、远程教学法 团队建设法:拓展训练法、行动学习法 四:培训评估 :4方面评估(看书)学员反应 、学习 、行为、结果 培训效果的量化测定:TE=(E2,E1)×TS×T,C 其中:TE为培训效益;E1为培训前每个受训者一年产生的效益; E2为培训后每个受训者一年产生的效益;TS为培训的人数; T为培训效益可持续的年限; C为培训成本。 概述:绩效考核是按照一定的标准，采用科学的 方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。 又称绩效考评、绩效评估或绩效评价。 绩效考核的指标体系:制定基本原则(SMART原则) S(Specific)——明确性 ，M(Measurable)——衡量性，A(Action-orientde) ——行为导向性R(Realistic) ，——切实可行性，T(Time-based) ——时限性 考核者的选择及要求 考核者的选择 : 内部:上司 (直接上级、最高上级)，同事 ，下属 ，被考评者本人， 外部:顾客，外部专家 360度绩效考核:从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法 360度考评方法的优缺点: 优点: 1考核信息全面，体现了不同考核者对被考核者的看法。 2有助于被考核者多方面能力的提升。 3员工参与管理，在一定程度上增加了员工自主性，提高 了员工的工作满意度。 缺点: 1考核成本高2成为某些员工发泄私愤的途径 3考核培训工作难度大 4集体舞弊 绩效考评方法: 1、 行为导向型: 主观考评方法:排序法、选择排列法、成对比较法、强迫分配法 客观考评方法:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法 2结果导向型 :目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、:成绩记录法和劳动定额法 3综合型 :图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和:评价中心法 薪酬:在存在雇用关系的前提下，员工从雇主那里所获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。 薪酬管理:是指组织以员工为之所提供的服务为基础，来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程。 薪酬的构成:1基本薪酬:岗位、技能、职位 2可变薪酬:奖金、津贴、补贴以及分红等形式 3间接薪酬:住房、用车、工作午餐、医保等等 市场薪酬调查:应用各种合法的手段,来获取相关企业各岗位的薪酬水平及相关信息,再对所搜集到的信息进行统计和分析，进而在此基础上,结合企业自身的战略目标和经营绩效,确定企业薪酬的市场定位。 薪酬调查类型:1政府部门薪酬调查2专业薪酬调查公司 3企业直接做薪酬调调查4网站\\网站媒体薪酬调查 政府部门薪酬调查: 优点:1涵盖的范围广2相对比较有权威3企业可以无偿使用 缺点:1时效性差2提供的参考价值有限 专业薪酬调查公司的调查: 优点:1薪酬调查范围比较集中，区域性较强2专业性3信息更具有真实性 缺点:1费用高2不能随便选择咨询机构3信誉好 企业直接做薪酬调查: 优点:1根据自身情况收集和分析信息2对同行保密 缺点:1难度大2难收集到真实信息3成本高 网站媒体薪酬调查: 优点:1调查的内容比较全面2方便 缺点:1样本没有代表性2可靠程度并不高3统计方法简单 一、领先型薪酬策略: 企业特点:1垄断地位的行业2投资回报率较高3薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低 二、跟随型薪酬策略: 企业最为通用的薪酬政策 评价:1这种策略主要考虑避免保留员工上处于劣势;而不是企业在劳动力市场上处于优势。 2风险可能小 3据外部市场的变化调整企业的薪酬水平 三、采用滞后型策略的企业特点 1规模较小，为了克服当前的财务困难，或是企业处于衰退期。 2边际利润率低 3成本承受能力有限 员工福利: 广义:1指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务; 2企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利; 狭义:除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利。 强制性福利 :1社会保险2休假 人力资源管理心理学: 研究人力资源管理与开发活动中人的心理活动和行为规律; 将心理学的研究成果和理论应用于人力资源管理实践。 人力资源特点 :(1)生物性 (2)时限性 (3)再生性 (4)磨损性 (有形和无形) (5)社会性 (6)能动性 (7)… 人力资源管理心理学: 研究人力资源管理与开发活动中人的心理活动和行为规律; 将心理学的研究成果和理论应用于人力资源管理实践。 人力资源特点 :(1)生物性 (2)时限性 (3)再生性 (4)磨损性 (有形和无形) (5)社会性 (6)能动性 (7)… 人力资源管理心理学: 研究人力资源管理与开发活动中人的心理活动和行为规律; 将心理学的研究成果和理论应用于人力资源管理实践。 人力资源特点 :(1)生物性 (2) 时限性 (3)再生性 (4)磨损性 (有形和无形) (5)社会性 (6)能动性 (7)… 本文由第一文库网(www.wenku1.com)首发，转载请保留网址和出处～