格力电器

格力电器》集结近万家小经销商让中国首富求和 二○○八年，金融海啸席卷全球，制造业受到冲击最大，但中国大陆有一家上市公司格力电器，光靠做空调，去年一年营收创下了近新台币二千亿元，税后净利一百零一亿元，跟前年相比成长高达六六％。 这家全世界最大的空调公司，每年可以卖出一千七百万套的空调，除了中国大陆之外，巴西、越南与巴基斯坦都有格力的工厂，明年在南非举办的世界杯足球，比赛场馆的空调也是由格力所供应。 格力能够窜起，背后有一个强悍的女强人，她是格力电器总裁董明珠，同时也是美国《财星》（Fortune）杂志评为全球五十名最具影响力的商界女强人，董明珠曾连续两年入选、三度获得全球五十名最具影响力的商界女强人的称号。 她敢！对通路之王说不近十亿商品从大卖场消失 四月二十八日，《商业周刊》在珠海专访董明珠。在中国，她的成名不完全是业绩，而是她的两个反对：反对首富、反对降价配合。 董明珠说：「任何事情总有人反对，管那些人做什么，我做事情就是要一拍板就能定案，谁敢出来反对啊！」 她的成名之战在二○○四年。当时的中国家电市场是由连锁通路之王国美电器所掌握，国美电器前主席黄光裕更是当时中国的首富。家电厂商产品要进入国美的卖场，就得要配合降价，连国际品牌在中国，包括三星、索尼、松下等，在通路为王的中国，没有人敢说不。甚至连家电厂商的利润该有多少，还是由国美来决定。 董明珠最后选择说：「不！」战火由国美又要单方面宣布空调降价点燃，这一年格力站起来反对，不愿支持这样的促销。 这一个字的代价是：国美两百二十七家店从此不再进格力的产品；约八万台、销售额约人民币两亿元（约合新台币九亿八千万元）的空调进了仓库。 「一些大卖场兼并联盟，垄断销售终端，逼家电生产商降价让利（平均一二％利润要牺牲让给通路商，通路商再把其中部分嘉惠消费者），操控市场价格，可能使家电企业变成卖场的厂房，如果企业的发展以让对方不盈利为前提，是店大欺客，让大家都不能生存！」董明珠说，格力不接受这样的商业模式。 在各界惊讶下，格力退出国美，开始自建通路的销售模式。这是一个关键战役，破坏中国家电通路市场运行规则。 她敢！免费保固六年安装维修不外包，直营店一站服务 董明珠了解到，让消费者埋单，产品要好；经销商支持，要给利润；保持毛利增长，要管理价格。这些年，她盯住这三件事，谁牴触这三件事，就跟谁翻脸。 一下子掉了这么多销售，她只能从一年卖八万台的大卖场改到在一年卖不足一百台的小小直营店中找销售、找商机，找出利润和生存的空间。为打出直营店，「大事讲原则，小事讲风格。」管理要做到令行禁止，服务做到远在穷山沟沟的订单。董明珠回忆，「在很远的地方消费者硬要一个，这个型号那没有，这种我们就要讲风格，我从省会城市帮你送到，三、五台的量不大，我也要帮你送到。送到了，你就是我的客户，这就是我的风格。」 想破坏国美与苏宁这样大型连锁卖场的通路非常难。中国大陆东西南北距离动辄以一千多公里计算，所以大型家电连锁通路往往选择在大型城市的精华地带设立据点，退出之后，格力必须要在全中国上千个城市布建通路，渗透到三到四级城市，甚至连人口两三万人的小乡镇也能看到格力的直营据点。 在珠海，格力电器直营店开在社区街边，斜对面是国美电器。在国美的空调厂家安装是外包，维修也外包，格力直营店一站式服务。 董明珠甚至一口气提出免费保修六年的服务，而一般空调厂商只敢承诺三年。 「六年只是一个数字，我们想要做到的是，没有服务才是最好的服务，」董明珠这么说。 不是强悍夺天下，而是有真本事。 因此你可能在上海、青岛、广州、深圳这样的大城市的市中心看到国美或是苏宁，却见不到格力，因为格力据点是在距离市中心一两小时车程的小社区，旁边可能是烧饼油条店，另一边是洗衣店。 格力要走出国美自建通路，必须得到经销商支持，董明珠喊出一个口号「保证经销商赚钱」，推出年终返利，也就是按照经销商每年销售量，给予年终回馈，达到额度就给利润（根据销售量核定）。 格力依据每年赚到的数字，回馈利润给经销商，一般经销商为别人卖产品只能赚到差价，而格力的经销商不仅赚差价，就连格力碗的利润也能够分到，原来利益不同的双方，自然变一家人，董明珠称这种管理为「亲人」。 事实上，也确实是一家人的管理，格力称为「资产纽带」，资产与股权上的联系就像是有了血缘关系的「姻亲」。因此，格力与经销商发展出三种关系。第一种合作关系：格力与经销商各出资金、掌握股权，建立全国的空调销售网。第二种收编关系：就是逐渐收购销售公司股权变成格力是大股东。第三种分享红利：各地经销商配发格力上市的股份，让经销商赚到格力品牌提升后的红利，彻底变一家亲的销售通路。 甚至想出了一个冬天也能卖冷气的策略。尤其是大陆冬天是天寒地冻，董明珠怎么卖冷气，答案是「淡季返利」。 空调销售的季节性强，产品体积大，不可能大量库存，遇到旺季二十四小时加班也来不及生产，于是董明珠推出了淡季返利策略，也就是说经销商提货越早，格力给经销商的利润就越多。 淡旺季提货差别有多大？以一九九七年为例，一整年的返利就高达人民币两亿五千万元（约合新台币十二亿三千万元）；甚至还为经销商补贴利息，经销商淡季库存产品会积压利息，由格力按银行利息补贴给经销商，等于保证经销商即使在较长一段时间内卖不掉也不会吃大亏。 这一策略吸引客户愿意在淡季投入资金采购空调，让格力冬季的产能也能填满，旺季到了供货的压力也得到了纾解。 她敢！让总经理去送快递要求全中国统一定价，做不到就换人 保证了经销商都能赚钱打通了通路，董明珠淡淡的说这只是手段。对于格力来说，离开国美自创通路，最重要的就是紧紧掌握通路。因此给予经销商利润只能得到他们的支持，却只是治标的方法，实际上最难的是管控经销体系，要让这些经销商完全听话才是治本，也才能够从乡村反攻在城市的家电连锁卖场。 这就能看出董明珠与其他人不同的地方。正当格力与国美打得不可开交之际，智立方品牌战略顾问机构董事长兼CEO杨石头说，「安徽格力的总经理，我前一周跟他开会，之后一周，喀嚓一下就卸任『送快递』」，原来，管理近一万家经销商讲究的是令行禁止，董明珠认为「治军不严、让空调定价上窜下跳，必须要整治了。」 我们问董明珠这是真的吗？ 「身为一个总经理，你不符合要求，我们肯定是（给予处罚），不是说叫你当清洁工，不行（情节更严重），就地解职那是肯定的，」董明珠说。 强悍的董明珠，在打仗之前，早就做好了准备，她说：「撤出国美，得评估我的实力在哪里。这种实力是我的品质、我的产品好，第二我的服务好，第三我有一个强大的行销队伍。」 要建立强大的行销队伍，是董明珠人在珠海坐，远在几千公里的小经销商都要听中央的命令，一个命令出去，全国近一万个经销据点同步实施，违者就是处罚。 要让经销商都听话有多难，中国大陆各省距离遥远，省与省之间因为运费或是市场竞争度不同，售价可能不同，因此经销商往往可以越区运货来赚价差，例如从湖南运到江西，就能赚钱。 但对于董明珠来说，定价是一种打仗武器，任由越区运货就可能破坏市场，于是禁止越区串货，意思是该在安徽卖就在安徽卖，该在江西就在江西，避免各地区经销价格不同，经销商互相调货赚取价差，所有的价格都是董明珠说了算。一旦犯了，轻则罚钱，重则开除。 全国定价对于董明珠管理近一万家店的重要性，关键就在于维持毛利率和利润率，站在经销商角度，降价快销可赚到现金流产生的速度财，但格力也失去了维持统一价格的能力，伤害品牌定位，那跟进货到国美有什么两样。 格力去年毛利还能继续增长，从一八．二九％达到二○‧四三％，增加的二．一四个百分点关键也正在全国定价的坚持。 她敢！用取代讲关系不因好恶改折扣，营收爆发性成长 业界形容董明珠是「桃花过后，寸草不生」，意思是总裁虽然美丽但非常强悍，凡走过就是秋风扫落叶，所到之处都是连根拔起。 别人说她强悍到走过之地寸草不生，董明珠回答很直接：「那是，都长草了，稻子都长不出来了。」 管理中国近一万家经销据点，面对各经销商利益冲突、人脉关系错综复杂，要做好就必须要做到寸草不生，「跟客户谈判，许多人都是谈个人利益，个人利益多了，企业利益就少，这一点经营是打破的，制度摆在阳光下，不存在个人交易的问题，」董明珠说，过去，很多平台（指人或经销商）都用一些利益诱惑来养人，人民币二、三十万的生意，给他五万（回馈）。你要是不给他的话，他就不给你卖了。 董明珠说：「人家都说，有钱能使鬼推磨，难道中国市场就征服不了这些问题吗？遇到格力这一招就失灵了！」 董明珠接着说：「自建通路，格力不是第一，春兰（中国大陆的空调品牌）也做到这个通路，最后失败？他不是什么模式的失败，最重要的是，对经销商没有一个公平的环境，政策因人而异。不是说，他这个建管道（通路），对你感觉好了，多给你打点折；看你讨厌，他对你比我好，他就多给你。富了和尚（指经销商或个人），穷了庙（企业）。」 二○○四年退出国美，格力反而出现爆发性成长，营收与销售量年年攀升，二○○五年营收首次突破人民币一百八十亿元，二○○六年即站上两百三十八亿三千四百二十六万元，二○○七年达到三百八十亿元，二○○八年营收更突破四百二十亿三千两百三十九万元，四年成长逾一三三％，站稳了中国空调业老大的地位。 董明珠敢向首富黄光裕说「不」，国美反而在三年后向格力说「Yes」。拿下江山，成为中国最大空调品牌，最后逼着国美不能不卖格力产品，双方在二○○七年谈和，格力重回国美卖场。董明珠赢在破坏潜规则后，又能产生新规则。通路是王的规则并没改变，只是，董明珠有了自己的通路，她说了就算，成了通路之后。