5P模型——一种新的人力资源管理分类[1]

5P 模型——一种新的人力资源管理分类方法 廖 建 桥 　　摘要: 提出了一个人力资源管理的 5P 模型, 这是一种新的人力资源管理分类方法。这种 分类方法不仅便于记忆, 更能帮助人们了解人力资源管理的本质, 以及把先进的人力资源管理 理念和方法应用在企业中。 关键词: 职务分析; 人员测评; 绩效考核; 薪酬设计; 员工激励 中图分类号: C936　　文献标识码: A 　　文章编号: 1672- 884Ò (2004) 01- 0071- 05 收稿日期: 2004- 06- 15 基金项目: 国家自然科学基金资助项目 (70072008) 　　改革开放在我国已经进行了 20 多年, 可持续 发展是我国许多企业面临的一个现实问题。国内 外的成功经验都表明, 企业可持续发展最重要的 资源是人力资源。国内现在许多企业已经充分认 识到人力资源对企业发展的重要性, 对人力资源 管理的需求, 包括人力资源管理部门的建立, 对高 级人力资源管理人员的需求数量, 人力资源管理 相关书籍的销售量, 设有人力资源管理专业的大 学的数量等, 都呈直线上升趋势。但人力资源管理 在我国目前还处于起步阶段, 主要是在学习国外 先进的人力资源管理技术, 把这些技术根据我国 企业的实际加以应用, 尚缺乏自己的理论、方法和 体系。笔者近几年曾到数十家企业进行学术讲座, 并为 20 余家企业提供人力资源管理服务的经验, 据此提出了一种新的人力资源管理体系, 即人力 资源管理的 5P 模型。 1　5P 模型的提出 人力资源管理范围广泛, 包括人力资源规划、 组织机构设计、职务分析、员工招聘、培训、职业生 涯设计、绩效评估、薪酬、员工福利、员工激励、员 工关系和劳动订立等。长期以来, 人们试图用 重新分类的方式来找出人力资源管理这些不同职 能的内在规律, 以便在组织的人力资源管理过程 中抓住主要矛盾, 更有效地发挥人力资源管理的 作用。例如在国外,L aw ler[ 1 ]提出在高绩效和高承 诺的环境中的信息共享、知识和技巧、权力 (决策) 以及回馈等概念。H u selid [ 2 ]通过因子分析法将业 务简化为“员工技巧和组织结构”与“员工激励”。 而根据企业中 HR 职能涵盖范围的多寡, O s2 t roff [ 3 ]提炼出 5 种HRM 系统模块。尽管 HR 职 能的实证分类并不一致, 但在雇佣技巧 (吸引和开 发员工的技巧)、激励 (激发员工) 以及授权 (让员 工表达意见和发挥影响)三方面达成共识[ 4 ]。 林泽炎博士[ 5 ]的著作《3P 模式: 中国企业人 力资源管理操作》, 从 Po sit ion (职务分析)、 Perfo rm ance (绩效评估)、Paym en t (薪酬设计) 3 个方面展开了人资源管理的内容。与国内众多的 一般介绍性的人力资源管理书籍相比, 这本书毫 无疑问是比较有特色的, 也是有参考价值的, 它很 直观地表示了职务分析、绩效评估、薪酬设计在人 力资源管理中的核心作用。但是我们发觉该书作 为人力资源管理的教材与范本是有缺陷的, 因为 人力资源管理的另外两大核心内容, 即人员招聘 与培训该书并未涉及。凡是从事过人力资源管理 实际工作的人都知道人员招聘与培训在企业人力 资源管理中的重要性。因此, 一个好的人力资源管 理模型应该能包括人员招聘与培训。于是, 我们试 图对林泽炎博士的 3P 模型进行补充, 为了便于 记忆, 并保持 3P 模型的继承性, 我们决定找一个 用 P 字开头, 又能包括人员招聘与培训的英语单 词, 并很快想到了 Peop le (人员挑选与人员培 训)。于是, 将人力资源管理的 3P 模型变成了 4P 模型。 在市场营销中, 有一个著名的 4P 模型, 即 P roduct (产品)、P rice (价格)、P lace (销售渠道)、 P rom o tion (促销)。市场营销的 4P 模型影响很 大, 如果提出一个人力资源管理的 4P 模型, 很容 易与市场营销中的 4P 模型相混淆, 而且显然, 市 场营销的 4P 模型影响要大得多。 对于这一问题, 我们从人力资源管理的内容 和企业的实践 2 个方面来找答案。从人力资源管 理的内容来看, 还有员工激励、员工关系、企业文 化建设等内容没有包括在 4P 模型中。从企业实 ·17· 5P 模型——一种新的人力资源管理分类方法——廖建桥 © 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 践来看, 2000 年底我们曾在一家高新技术企业提 供人力资源管理咨询服务, 这家企业人员机构精 简, 人员素质高, 薪酬水平比较高, 办公条件非常 好, 正规的考核体系也正在建立, 按人力资源管理 的 4P 模型来衡量这家企业, 它应该是一个非常 健康的公司。但是在与企业的中层干部和部分骨 干访谈完之后, 我们的印象是在漂亮的外表下企 业有很深的内伤: 企业员工的工作积极性不高, 凝 聚力不强。这个企业的情况表明, 人力资源管理似 乎还有一个更重要的因素, 一个比岗位设计、薪 酬、考核、人员招聘都更重要的因素, 即如何调动 员工的积极性。薪酬和考核都只解决了表面问题, 没有解决企业员工的内在积极性问题。因此我们 认为在企业内建立一个好的文化氛围, 让员工主 动工作, 乐于工作也是人力资源管理的重要内容, 而且是一个更高的境界, 这个因素应该加在人力 资源管理的基本模型中。剩下的问题便是找一个 用 P 开头的英文单词代表它, 以便融汇到人力资 源管理的 4P 模型中。我们很快就想到了 Po sit ive a t t itude, Po sit ive 在英文中有“正面的、积极的”意 思, 而 a t t itude 在英文中有“态度”的意思。Po si2 t ive a t t itude 的含义是使员工都有一个积极主动 的工作态度。 这样我们就形成了一个人力资源管理的 5P 模型, 即 Po sit ion (职务设计)、Peop le (人员选拔)、 Perfo rm ance (绩效评估)、Paym en t (薪酬设计)、 Po sit ive A tt itude (工作积极性)。 2　5P 模型的逻辑规律 我们提出人力资源管理的 5P 模型, 并不是 为了标新立异, 而是认为它确实能反映人力资源 管理的本质和逻辑关系, 见图 1。 图 1　人力资源管理的 5P 模型图 (1)职务设计 (Po sit ion)　包括企业内需要多 少岗位, 多少人, 每个岗位的职责是什么, 需要什 么技能。这显然是人力资源管理的基础。如果这 个问题解决不好, 人力资源管理的其他工作很难 做好。例如, 在传统的国有企业, 组织机构不合理 (部门太多) , 冗员过多, 副职太多, 这个问题不解 决, 涉及到人力资源管理的其他问题, 如设计有竞 争力的薪酬体系在国有企业没有办法解决。 广义地讲, 职务设计应该包括组织设计。事实 上, 组织设计是职务设计的先决条件。现在许多企 业在人力资源管理的实践中, 甚至在人力资源管 理的教科书中, 在职务设计时没有考虑组织设计, 这样做很容易产生上行下效、因小失大的弊端。 ( 2) 人员选拔 (Peop le) 　在职务设计完成之 后, 很自然地, 下一项工作是根据岗位职责和技能 的要求, 选择合适的人, 这包括从外部招聘, 也包 括从内部提拔, 如果上岗的人能力达不到要求, 应 该对在岗员工进行培训。总之, 这一部分工作的核 心内容是使人岗匹配。 职务设计和人员选拔的顺序是职务设计在 先, 人员选拔在后, 违反这个规律很容易犯以下 2 种错误: ①因人设岗: 有许多企业管理人员不是先 做职务分析, 而是先招收人, 这样很容易形成有的 人没有事干, 或有的事没有人干的局面, 造成人力 资源的浪费。②岗位要求模糊: 这样将导致 3 种结 果: a. 人员能力过剩 (overqua lif ied) , 造成人员能 力的浪费, 或企业人力成本的增加, 或员工认为工 作没有挑战性不好好工作。b. 虽然与岗位要求的 素质相同 (如都要求是大学生) , 但专业知识不匹 配。c. 人员能力不足。 (3)绩效评估 (Perfo rm ance)　在 5P 模型中, 绩效评估排在第 3 位是因为它有承上启下的作 用, 它既是对职务设计和人员选拔的评价, 也是薪 酬设计 (主要是奖励) 的依据, 同时也是提高员工 工作积极性的前提条件之一。 (4)薪酬设计 (Paym en t) 　5P 模型的前 3 个 P 实际上是员工对企业的贡献, 员工对企业的付 出。员工对企业做出了贡献, 很自然地, 他要求有 一定的回报, 这就是薪酬。这里的薪酬不仅仅是指 工资, 而是广义的, 指各种员工应该得到的回报, 包括工资、奖金、福利、社会保险, 甚至中 对员工有利的条款。合理的薪酬使企业与员工之 间达到一种平衡, 是人力资源管理能够正常持续 进行的保证。当这种平衡被打破之后, 要么企业亏 损或降低竞争力, 要么员工不满或跳槽。 薪酬设计在 5P 中的位置实际上告诉了我们 什么是薪酬设计的基础, 即应当根据职务要求、人 的能力、工作绩效这 3 个因素给劳动者付酬。忽略 其中任何一个因素都会使薪酬体系产生缺陷。例 如, 如果只是根据岗位职责和能力进行付酬, 而不 根据工作业绩付酬, 就会产生干好干坏一个样的 结果。如果只根据绩效付酬, 那么很难排除外部环 ·27· 管理学报第 1 卷第 1 期 2004 年 7 月 © 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 境对绩效的影响。如果只按职责 (在企业中的位 置)付酬, 可能会使庸人在企业也拿很高的工资。 ( 5) 工作积极性 (Po sit ive a t t itude) 　与前面 的 4 个 P 相比, 它的内容最软, 但也许是最重要 的。在我国, 相当多的企业员工素质不低, 收入不 低, 绩效考核很严, 但员工的工作积极性并不高。 解决这个问题的关键是企业要建立一个让人乐意 工作的氛围和平台, 正像松下幸之助所说:“管理 的最高境界是让员工拼命工作而无怨无悔”。这项 工作做起来很难, 因为它比较抽象, 也不能立竿见 影, 但如果做好了, 效果是巨大的。 员工的工作积极性除了工作性质和薪酬之 后, 还受到两大类因素的影响, 即企业的因素和个 人的因素。按照 5P 模型, 在判断一个企业是否能 够调动人的积极性时, 只需要问以下 4 个问题: ① 企业内是否鼓励团队合作? ②企业是否存在用人 唯亲? ③企业的绩效考核是否科学? ④企业的薪 酬制定是否公平? 按照 5P 模型, 很容易判断一个人是否有积极 向上的工作热情, 只需要问下面 4 个问题: ①他是否 乐于接受岗位职责外的工作? ②他是否愿意学习他 目前不具备的技能? ③他是否不仅做考核内的事情, 也做考核外的事情? ④他是否不仅愿意做付酬的事 情, 也愿意做不付酬的事情? 读者可能已经发现, 这 些问题都是按 5P 模型中的前 4 个 P 展开的, 是 对前面 4 个 P 必要的补充, 所以我们说, 5P 模型 构成了一个完整的人力资源管理体系。 3　对理解人力资源管理的帮助 1955 年, 美国著名心理学家M iller 发表了一 篇非常著名的文章《奇妙的七, 加减二》,M iller 教 授在文中指出, 人的记忆有长期记忆和短期记忆 2 种, 人在工作中的信息绝大部分被贮存在短期 记忆中, 所以人的短期记忆又被称为工作记忆。人 的短期记忆容量是非常有限的, 平均在 7 个记忆 单元左右, 差一点的人短期记忆容量为 5 个, 记忆 好一些的人为 9 个[ 6 ]。 人力资源管理的内容比较多, 以人力资源管 理的教材为例, 一般包括以下一些内容: ①人力资 源管理概论; ②人力资源规划; ③企业组织机构设 计; ④职务分析; ⑤员工招聘; ⑥培训; ⑦职业生涯 设计; ⑧绩效评估; ⑨工资; βκ奖金; βλ员工福利;βµ社会保险; βν员工激励; βο员工关系; βpi劳动合 同, 劳动法; βθ人力资源管理发展的动向。 这些内容, 即使对一个专门从事人力资源管 理的工作人员, 也很难记全, 而要求企业的中高层 企业领导完全了解这些内容更是勉为其难。而采 用 5P 模型来表示, 记忆和理解就要容易得多, 如 表 1 所示。 表 1　5P 模型与传统人力资源管理的对应关系 5 种模型 英文 中文 中心思想 内　　容 Po sit ion 职 务 设 计 企业内有多少个 职位, 每个职位负 什么责任, 职位之 间的关系如何, 履 行好职责需要什 么能力 机构设置、定 员定编、职务 分析、职务说 明 Peop le 人 员 选 拔 找出满足岗位要 求的人, 对能力不 够的人进行淘汰 或培训, 对能力强 的人进行提拔 人力资源规 划、人 员 招 聘、培 训、人 员晋升 Perfo rm ance 绩 效 评 估 依人与岗位匹配 的效果进行评价 绩效考核 Paym en t 薪酬 设计 员工对企业做出 贡献后, 企业该给 员工多少回报 工资确定、奖 励体系、员工 福利、社会保 险、劳动合同 Po sit ive at t itude 工作 积极性 让员工主动为企 业工作, 并从工作 中得到快乐 企业文化、员 工关系、员工 激励、职业生 涯设计 　　 从表 1 中可以看出, 5P 模型对传统的人力 资源管理的内容进行了简化和重新归类, 显然更 便于理解和记忆。便于记忆和理解, 就便于人力资 源管理的普及与被广泛接受。 4　5P 模型的应用 在过去几年的时间里, 笔者按 5P 模型到数 十家企业做过人力资源管理的讲座, 为 20 多家企 业提供人力资源管理的咨询服务, 使 5P 模型接 受实践的检验。下面通过作者在武汉新地置业有 限公司的实例来说明 5P 模型对企业人力资源管 理的指导作用。 武汉新地置业股份有限公司 (简称“新地置 业”)是武汉东湖高新技术开发区下属的一家民营 房地产公司, 公司总经理了解到笔者的 5P 模型 及其在其他企业的实践经验之后, 邀请笔者到该 公司按 5P 模型建立一套现代化的人力资源管理 体系。我们按 5P 模型的思想, 从 5 个方面对该公 司的人力资源管理进行了分析, 提出了对应的解 决办法。 4. 1　职务分析 职务分析在“新地置业”涉及到 2 个方面的内 ·37· 5P 模型——一种新的人力资源管理分类方法——廖建桥 © 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 容: ①各部门内的职责是否明确; ②各部门内的岗 位设计是否合理, 是否有人浮于事的现象。 房地产公司各部门的职责是比较清楚的, 因 此我们把工作的重点放在员工岗位设计上, 定量 分析了“新地置业”所有岗位设计的合理性。 对于各岗位设计的合理性, 采用传统工业工 程中工作测量的方法, 通过工作日写实、问卷调 查、员工排队、专家分析、随机抽样 5 种方法加权 平均对每一个岗位的工作量进行定量评价[ 7, 8 ] , 这 套方法是试图把泰勒的科学管理用到行政办公和 管理人员, 受到国家自然科学基金的资助, 在广东 科龙等多家企业实践过, 收到了比较好的效果, 并 于 2002 年获得了国家人事部的科研成果二等奖。 把上述方法应用到“新地置业”后我们发现, 由于是一个民营企业, 岗位设置合理性明显高于 同类型国有企业, 因此对人员结构没有进行大的 调整。 4. 2　人员测评 企业的员工招聘, 除了事务性的工作之外, 核 心内容是对人员能力的评价问题, 企业内部的人 员调配和晋升除了要考虑职务的设计和人员平衡 之外, 本质上也是对人的能力测评问题。企业内的 培训是一种相对独立的业务活动, 但人员测评的 结果可以作为培训需求和的依据, 企业 培训的目的是为了提高企业员工的能力。 因此, 在“新地置业”我们采用了一个 8 维的 评价指标体系对该公司中层管理人员进行了全面 的评价。这 8 个指标包括学历、管理理论知识考 试、对本职工作的建议书、过去绩效考核结果、与 岗位要求相关的工作经验、下级评价、上级评价、 面试。在此评价的基础上,“新地置业”对企业内的 中层管理人员进行了调整, 确定了对外招聘的岗 位, 确定了企业培训的内容和计划。 4. 3　绩效考核 目前企业内的考核存在着许多问题, 如主观 因素太多, 没有定量的标准, 各部门之间考核指标 没有可比性, 考核结果不兑现, 考核流于形式等。 许多人力资源管理的实际工作者对绩效考核感到 很为难。没有绩效考核显然不行, 不仅企业的领导 不同意, 从人力资源管理的内容来讲, 绩效考核也 是必不可少的。但是绩效考核如果做不好, 问题很 多, 人力资源部可能出了力讨不到好。 要解决上述问题, 可借助 5P 模型的思想, 即 不能就绩效考核论绩效考核, 而应该把绩效考核 作为 5P 模型中一个承上启下的重要因素来看 待。因此, 在进行绩效考核时, 应该做到以下几点: (1)根据职位分析确定考核目标　这样, 既可 以克服职务分析走形式的问题, 也使考核有了客 观标准。 (2)把绩效考核与对被考核者的能力与态度 的测评结合起来　绩效不是简单的业绩数据, 它 是在一定时期、一定的环境条件下被考核者能力 的转换结果。把绩效考核与对员工的能力和态度 的考评结合起来, 可以使企业对员工自身的表现 及工作业绩有一个更全面的认识。 (3)绩效考核应该与奖励结合起来　只有把 绩效考核与奖励结合起来, 奖励才有依据, 同时, 人们对考核也会重视起来。 (4)建立统一的考核程序和标准　考核要做 到公平, 公平包括结果公平和过程公平两方面的 内容。由于人们一般都有自我估计偏高的倾向, 而 且公平包含有主观感觉, 所以在绩效考核中, 结果 公平, 特别是被考核者自我感觉的公平, 很难做 到。这时, 如果能够做到过程公平, 则考核结果至 少是可接受的。 (5)建立沟通渠道　绩效考核的结果应该告 诉当事人, 并借此机会与被考核者进行沟通, 了解 被考核者的真实想法, 存在的问题, 以利于在今后 的工作中改进。 2000 年公司自己组织了年底考核, 公司内员 工意见很大, 而在 2001 年采用了以上方法之后, 考核结果的被接受程度明显增加, 特别是 2 个在 考核中落后的部门, 在考核结果公布之后多次召 集本部门的员工开会, 讨论改进措施, 真正做到了 以考核促改进。 4. 4　薪酬体系 薪酬体系必须建立在前 3 个因素的基础之 上, 同时, 为第 5 个因素服务。 在为“新地置业”设计新的薪酬体系时, 坚持 了以下几条原则: (1)按劳分配　工资是由岗位的职责和要求、 员工的能力和经验两大类因素决定的。 (2)奖励是由绩效考核结果决定的　奖励主 要包括三大类: 月奖、年奖和特别奖。月奖与月考 核结合、年奖与年考核和当年的利润挂沟; 特别奖 由对企业的特殊贡献确定。 (3)核心员工持股　核心员工持股是使通过 经济利益把企业的核心员工与企业连在一起, 可 以提高核心员工的工作积极性和主动性。“新地置 业”的员工持股方案后来成为武汉东湖高新技术 开发区最成功的员工持股方案之一。 4. 5　工作积极性 ·47· 管理学报第 1 卷第 1 期 2004 年 7 月 © 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 　　由于“新地置业”是一个很好的民营企 业, 同时公司领导人素质比较高, 尽管该公司成立 时间不长, 人员也不多, 但员工的士气很高, 特别 是在本项目进行过程中, 员工看到公司是真心实 意地想建立一套科学合理的人力资源管理体系, 故从各个方面积极配合。例如, 在进行管理能力测 评时, 公司的 20 多位骨干参加了 3 个多小时的考 试, 许多人好多年没有参加过考试, 但大家这次都 很认真, 没有一个人作弊, 考场上严肃安静。这与 我们在其他企业作类似的考试时, 看到的交头接 耳时常发生, 作弊也大有人在的现象形成鲜明对 比。 综上所述, 笔者认为 5P 模型对从总体上把 握企业人力资源管理的核心内容, 了解人力资源 管理中各项内容的逻辑关系很有帮助。我们愿意 与国内外的同行一起讨论这种模型的改进、发展 及应用。 参 考 文 献 [ 1 ] L aw ler E E. H igh invo lvem en t m anagem en t: Part ici2 pative stra tegies fo r imp roving o rgan izat ional perfo r2 m ance [M ]. San F rancisco: Jo ssey- Bass, 1986. [ 2 ] H uselid, M a. T he impact of hum an resou rce m anage2 m ent p ract ices on tu rnover, p roductivity, and co rpo2 ra te financial perfo rm ance [J ]. A cadem y of M anage2 m ent Jou rnal, 1995, (38) : 635～ 672 [ 3 ] O stroff C. H um an resou rce m anagem en t and firm perfo rm ance: P ract ices, system s, and con tingencies [ Z ]. W o rk ing Paper, A rizona State U n iversity, 2000. [4 ] W righ t P W , Bo sw ellW R. D esegregating HRM : A review and syn thesis of m icro and m acro hum an re2 sou rce m anagem en t research [J ]. Jou rnal of M anage2 m ent, 2002, 28 (3) : 247～ 276 [ 5 ] 林泽炎. 3P 模式: 中国企业人力资源管理操作方案 [M ]. 北京: 中信出版社, 2001. [ 6 ] M iller G A. T he M agic N um ber Seven, P lu s o r M i2 nus Tw o: Som e L im its on O ur Capacity fo r P rocess2 ing Info rm ation[J ]. 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All rights reserved. change in dynam ic env ironm en t 　　L I Yuan (X i’an J iao tong U n iversity, X i’an, Ch ina ) 　 W AN G L ongw ei　X IE ’en　p 58261, 111 Abstract: A s tw o im po rtan t sub2areas in st ra teg ic m anagem en t research, the rela t ion sh ip betw een resou rce basd view and stra teg ic change theo ry is fu ll of con troversy. In th is paper, w e p ropo sed tha t it is necessary to take the perspec2 t ive of resou rce flex ib ility and the degree of st ra teg ic change sim u ltaneou sly, to revea l accu2 ra tely the rela t ion sh ip betw een them. F ina lly, the fou r po ssib le rela t ion sh ip s betw een o rgan iza2 t iona l resou rces and stra teg ic change w ere d is2 cu ssed. Key words: o rgan iza t iona l resou rce; f lex ib ili2 ty; st ra teg ic change A M odel for Scenar io Ana lysis of Ch ina’s Ener- gy Requ irem en t and Energy In ten sity and Its Appl ica tion s　　L IAN G Q iaom ei ( In st iu t te of Po licy and M anagem en t, Ch inese A cadem y of Sciences, Beijing, Ch ina) 　W E I Y im ing　FAN Y i　N o rio O kada　p 62266 Abstract: T h is paper in troduced the ra t io2 nale of app lying inpu t2ou tpu t m ethod and sce2 nario ana lysis to p ro ject energy requ irem en ts and energy in ten sity; and set up the genera l fram e2 w o rk of a m odel fo r scenario ana lysis of energy requ irem en ts and energy in ten sity, based on in2 pu t2ou tpu t m ethod. A cco rd ing to the m odel, a set of scenario s w ere developed by in troducing step by step the m ajo r im pact facto r of energy requ irem en ts in Ch ina’s econom y and society; the energy requ irem en ts and energy in ten sity of year 2010 and year 2020 w ere p ro jected, u sing the da ta of year 1997; the im pact of the per2 ceived changes in the econom y and society on en2 ergy requ irem en ts and energy in ten sity w ere quan t ita t ively ana lyzed; som e rela ted conclu2 sion s w ere a t ta ined and som e co rresponding po li2 cy suggest ion s w ere p ropo sed. Key words: energy requ irem en ts; energy in2 ten sity; scenario ana lysis; inpu t2ou tpu t m odel A Study on E IRM System ba sed on M odular iza- t ion M ethodology 　　 YAN G N aid ing (N o rth2 w estern Po lytechn ica l U n iversity, X i’an, Ch ina) 　J IAN G J ijiao　p 67270, 102 Abstract: F rom the perspect ive of CA S ( Com p lex A dap t ive System ) , m odu lariza t ion m ethodo logy is in troduced in to the system of E IRM ( En terp rise In tegra ted R isk M anagem en t) , w h ich is decom po sed structu ra lly w ith ISM ( In terp reta t ive Structu ra l M odeling). T hen, the m odu lariza t ion system of E IRM has been p ropo sed w ith M u lt i2A gen t m odelling tech2 n ique. F ina lly, the coup ling rela t ion sh ip s am ong A gen ts of th is system have been op t im ized w ith m anagem en t en tropy, w h ich em phasizes co lliga2 t ion of st ra tegy A gen t, o rgan iza t ion A gen t, m ethodo logy A gen t, info rm at ion A gen t, cu l2 tu res A gen t and p rocess A gen t Key words: in tegra ted risk m anagem en t; ISM ; m u lt i2agen t; m odu lariza t ion; m anagem en t en tropy 5P M odel——A New Taxonom y of Human Re- source M anagem en t 　 　 L IAO J ianqiao (H uazhong U n iversity of Science and T echno lo2 gy,W uhan, Ch ina)　p 71275 Abstract: In th is art icle, the au tho r p ropo s2 es a 5P m odel, a new w ay to classify the act ivi2 t ies of hum an R esou rce M anagem en t (HRM ). T he m odel can no t on ly help peop le m em o rize the m ain con ten ts of HRM , bu t a lso can help peop le bet ter understand HRM and system at ica l2 ly u se HRM ideas and m ethods in indu stries. Key words: hum an resou rce m anagem en t; job design; perfo rm ance app ra isa l; paym en t de2 sign Qua l ita tive Sim ula tion of Com plex Group System 　　HU B in (H uazhong U n iversity of Science and T echno logy,W uhan, Ch ina)　p 75281 Abstract: To popu larize sim u la t ion tech2 n iques in m anagem en t system , a qualita t ive sim 2 u la t ion m ethod fo r group behavio r is p ropo sed in n iew of the com p lex fea tu res of group system based on physica l system o rien ted qualita t ive sim u la t ion app roaches. It con sists of classif ica2 t ion and descrip t ion of variab les, descrip t ion of fuzzy rela t ion sh ip , t ran sit ion s of sta te variab les, f ilter and sim u la t ion a lgo rithm. M atlab 6. 10 is u sed to code the filter, and V isua l Foxp ro 6. 0 is u sed to code the tran sit ion s of sta te variab le and sim u la t ion a lgo rithm. A n exam p le is p resen ted, ·√· CH IN ESE JOU RNAL O F M ANA GEM EN T V o l. 1,N o. 1, 2004 © 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.