贝塔斯曼

贝塔斯曼 贝塔斯曼集团拥有176年历史，是《财富》全球500强企业，是在世界上居于领导地位的媒体和服务集团。贝塔斯曼在世界上50多个国家和地区开展电视(RTL 集团)、图(兰登书屋 Random House)、杂志(古纳雅尔 G+J)、服务(欧唯特集团arvato)和媒体俱乐部(直接集团Direct Group)等业务。 业务范围(广播电视;图书出版;杂志报纸出版;音乐唱片及发行;印刷媒体服务;图书和音乐俱乐部 ) 总部 德国居特斯洛卡尔贝塔斯曼大街270号33311 分布国家 贝塔斯曼经营机构遍布全球63个国家 集团地位贝塔斯曼是全球最国际化的传媒集团.该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第二百三十六。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第二百八十一。 贝塔斯曼在中国 1995年，贝塔斯曼进入中国市场。13年的时间里，他们让中国的读书人硬生生地记住了贝塔斯曼这个拗口的名字;他们在中国有了150万的会员，创建了中国最大的图书俱乐部;他们的年营收达到1.5亿元人民币;他们几乎把旗下所有业务都见缝插针地搬到了中国。 但成功还是没有如期而至。2008年6月13日，贝塔斯曼宣布关闭分布在全国的38家21世纪连锁书店。而旗下负责书友会和BOL业务的直接集团也于近期解散，全部高管已经离开中国。这个结果其实在2002年原CEO托马?斯米德尔霍夫下台的时候就初见端倪。 贝塔斯曼在中国失败的原因: 归结到一点，就是贝塔斯曼太自大，把自己在欧洲那套垄断企业作风搬到中国来了，殊不知中国藏龙卧虎，竞争比欧洲激烈多了，这个大前提判断错误，是他失败的根本原因。有了这个自大，才会出现欺负怠慢读者和供货商，管理费用奇高，图书品种单调质量不高的现象。 如果他重视这是一个激烈竞争的市场，就会改善服务品质，不敢搞什么强买强卖的黑社会条款，就会招募真正内行的购书经理，满足专业书籍读者的需求，而不是格调越来越低下。 2008年6月13日，贝塔斯曼宣布关闭分布在全国的38家21世纪连锁书店。而旗下负责书友会和BOL业务的直接集团也于近期解散，全部高管已经离开中国。 这就是一个因为不符合中国国情而快速膨胀的外企的下场。 贝塔斯曼让中国人第一次从信箱里找到自己的图书商品，而随着商品目录来的还有针对用户消费特点的独特。这是在新华书店和“二渠道”之外的另类图书直销模式。 然后，在有了这一切之后，他们却并没有成功。尽管他们曾经距离成功那么接近。 13年的时间里，他们让中国的读书人硬生生地记住了贝塔斯曼这个拗口的名字;他们在中国有了150万的会员，创建了中国最大的图书俱乐部;他们的年营收达到1.5亿元人民币;他们几乎把旗下所有业务都见缝插针地搬到了中国。 除了这些，他们甚至还有两个更宝贵的品质:耐心与决心。 但成功还是没有如期而至。6月13日，贝塔斯曼宣布关闭分布在全国的38家21世纪连锁书店。而旗下负责书友会和BOL业务的直接集团也于近期解散，全部高管已经离开中国。这个结果其实在2002年原CEO托马?斯米德尔霍夫下台的时候就初见端倪。 这个雄心勃勃的公司，在中国几乎遭遇了一个跨国公司在新兴市场里能够遇到的所有问。 最直接的冲击来自政策层面。中国政府明文规定禁止外资独资在华开展图书出版业务，中国加入WTO以后，政策虽有所松动，但也只有符合法律规定的各种合作形式可以采用。贝塔斯曼不知道自己什么时候才能像在德国或在美国那样成为一个出版公司，而不仅仅是一个在工商局注册的、与国内出版公司合作的“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”。没有出版权，它就始终受制于人，全球总部更是难以为这个海外公司制定切实的规划。尽管在之后的数年间，贝塔斯曼以各种合作方式插手了图书产业链的每个环节，但是它始终受合作伙伴和政策的牵制，无法发力。 而德国总部在新技术应用上的战略失误，也让贝塔斯曼的在线业务失去了先机。2002年，主张集团上市和新一轮收购兼并的米德尔霍夫忍无可忍，匆忙关闭全球在线业务，一时把在中国这块电子商务处女地发展业务的计划置于脑后。艾科也在这一年辞职，该公司在中国首家电子商务网站BOL从此陷入停滞状态，对年营收的贡献份额仅为20%，任对手当当和卓越迅猛发展。 接下来，就是跨国公司最容易犯的错误，不分青红皂白复制过去和国外的成功经验，这一次贝塔斯曼不是在电子商务上反击，而是搬来了法国直营店的经验。 在欧洲，去书店买书、看书已经成为人们的生活习惯。高书价、低房租也成为书店遍地开花的有利条件。而在德国，书友会不仅受到那些爱听德国民乐、持传统思想的空巢老人的欢迎，对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。贝塔斯曼的很多会员甚至不愿去实体书店买书，书友会几乎就是他们购书的惟一渠道。深知这点的贝塔斯曼在欧洲开展了大批直营店业务，但在快节奏生活的美国却主营书友会和线上业务。 但在中国，这一切却行不通。把法国直营店模式直接复制到中国的恶果很快体现出来，日渐看涨的房租和人员成本，以及人们对实体书店的普遍淡漠，让贝塔斯曼不堪重负。 尽管贝塔斯曼在来中国之前做足了功课，但它还是小看了中西文化隔膜。书友会入会协议里关于每季度“推荐”购买的条款成为读者诟病最多的东西。书友会会员数量攀上巅峰之后，贝塔斯曼却仍一成不变地推销青春励志读物，并没考虑过更有内涵的读物。 目前，贝塔斯曼在全球书友会都显出了不景气的迹象，美国书友会已经在积极寻找下家。但借助互联网的力量，书友会可能将朝向专业方向发展。毕竟对于那些专业类书籍，书店是无法与书友会相媲美的。贝塔斯曼美国书友会前主编Roger Cooper，已经明确示了对主流书友会的失望，但是贝塔斯曼在中国的书友会却从未流露出对新出路的思考。 德国人敬业、耐心，更舍得投入，为了维护书友会，贝塔斯曼前后投入了4000万美元，建立了150人的呼叫中心，拥有储存800万用户信息的CRM系统和自主开拓的物流配送体系。 会员数量没有增长，成本却居高不下。每月仅邮册一项就要耗资300万元人民币;其每月在大众刊物上刊登的广告，光一份《读者》就要花费18万元。当对手当当网不花一分钱就让读者知道了本月新书时，贝塔斯曼的邮册却仅仅被读者们用来在当当上查找图书，甚至当当网总裁李国庆都表示对其不屑一顾。 当所有这些都出现问题的时候，38家21世纪连锁书店成了压垮这个庞然大物的最后一根稻草。结账慢、资金周转不灵、拖欠款、拿不到出版社的新书和好书。贝塔斯曼全国图书连锁店似乎已进入这样的恶性循环，也直接导致了最后的关闭。 有时，耐心和决心是一回事，但成功却是另外一回事。