中美史克

中美史克公司简介 中美天津史克制药有限公司（简称：中美史克）成立于1987年，是全球最大的药厂之一的葛兰素史克和国内大型药厂天津中新药业集团股份有限公司和天津太平集团有限公司共同投资设立的消费保健用品公司。 五大战略： 1、 多样化发展加速业务增长：大力发展OTC的核心业务，积极加强在消费保健品领域的投资，提高业务增长。 2、 创造更多有价值的产品增强产品，确保品牌和产品受消费者欢迎。 3、 简化运作模式：简化公司的工作流程，去除影响工作效率的流程和结构，使员工们能专注于工作。 4、 注重个人授权：授权和发展员工，确保为公司创造更多的价值。 5、 建立信任：将高纳入经营方式中，赢取患者，消费者和社会各界人士的信任，以谋求经营的可持续性。 创新团队 ①新产品研究部②新产品开发部③医学事务部④注册事务部 公司产品 芬必得、新康泰克、百多邦、史克肠虫清、舒适达、保丽净、必理通等80%业务为非处方药品OTC，其余20%为处方药RX，主要生产胶囊、片剂、软膏 公司荣誉 2011年 中美史克荣膺2011中国“最佳雇主” 2008年 芬必得品牌获中国艾菲实效广告金奖。 新康泰克品牌获得中国艾菲实效广告铜奖。 2008年 获得2008年度中国OTC协会自我药疗教育“杰出贡献奖” 2007年 获得天津市优秀外商投资企业称号。 2006年 获得中国公益事业联合会颁发“”中国公益事业十大贡献集体 中国医药商业协会连锁药店分会评选芬必得品牌为中国医药零售20强品牌。 2004年 获得OHASA 18001:1999(职业安全卫生管理体系)认证证书 获得IS014001:1996（环境管理体系）认证证书 等 工厂大事记 1987年 中美史克成立于天津，投资近2000万美元中美天津史克制药有限公司 1991年 芬必得正式投产缓释胶囊，填补了中国在缓释胶囊工业化生产技术上的空白 1993年 被评为中国500家最大经营规模工艺企业 2007年 通过MHRA（英国药品和医疗产品管理中心）审计 中美史克内部环境或条件 中美史克组织结构： 中美史克的组织结构具有以下的特征： 1. 董事会领导下的总经理负责制 2. 学习型组织 3. 规范化管理 4. 灵活的用工与分配体系 中美史克的文化 公司精神--3T 互相信任-Trust 开放透明-Transparent 积极主动-Take Initiative 公司使命让人们能够做到更多，感觉更舒适，生活更长久，从而改进人类的生活质量 中美史克公司规模 中美史克在天津、南京、苏州都开有生产制药中心，目前是在华规模最大的跨国制药企业之一。葛兰素史克目前在中国的投资总额已超过4亿美元，拥有5家生产基地和一家全球性研发中心，主要业务中心分设在上海、北京和香港。公司目前拥有约5000名本土员工，在全国各主要城市都设有办事处。 中美史克的优势 1.品牌优势 中美天津史克制药有限公司隶属于全球第二大制药集团——葛素史克集团。公司旗下拥有众多知名品牌产品，如新康泰克、芬必得、史克肠虫清、百多邦等，并持续不断地向社会开发推荐新药品；其规模、品种、质量一直处于国内医药行业先进水平。 2.质量优势 中美史克严格控制生产中的每一个环节，生产及管理均达到了世界卫生组织（WHO）的要求及中国的药品生产质量管理规范（GMP）的标准，并采用国际通行的现代企业#管理#运营管理。 3. 规模优势 中美史克的产品感冒类、止痛类、抗类风湿、胃肠类、抗抑郁类、皮肤类、呼吸类等七大系列15个品种，年产量18亿粒。 4.人才技术优势 对人力资源进行科学的投资、规划、开发和利用，激发并调动员工的潜能，不断提供专业知识和技能的培训。 5.地理优势 总部天津的地理环境优越，对国内对国外交通发达。 顾客： 80%药店出售非处方药OTC，所以80%的顾客群构成为普通消费者 20%为处方药RX，所以20%的顾客群为医院 竞争对手： 1、海王英特龙 2、赛诺菲-巴斯德 3、辉瑞、诺华、西安杨森 4、全球第五大非处方药企业赛诺菲-安万特与杭州民生药业有限公司 5、云南沃森、云南白药 机会： 1、2009年江苏沃森和中美史克合资，中美史克所占股份较多 2、中美史克与各竞争者合作：　 1）2009年云南沃森和葛兰素史克将合资生产疫苗。 　　2）去年海王英特龙与葛兰素史克共同投资7833万美元设立中外合资企业JV公司。 3、OTC市场规模增长： 2008年，中国非处方药市场的规模约为700亿元人民币，并有望在今后五年内保持两位数增长，其中利好因素包括：消费者支付能力逐渐提高；政府日益注重健康认知和疾病预防，进一步推动自我医疗；以及药房连锁和现代商贸的蓬勃发展。 威胁： （一）竞争对手方面 中美史克牙膏处挑战云南白药牙膏的领先位置。 两大OTC巨头西安杨森和中美史克互挖墙脚 中美史克挑战云南沃森，与其合作。 赛诺菲-巴斯德（中美史克最大竞争对手）建立甲型H1N1基地： (二)社会市场方面 1、药品流通价格管理办法再修改 有关部门正在进一步修订“药品流通价格管理办法”。未来，药品流通环节的整顿治理、价格监管力度有望加大，药品流通行业的再洗牌也将提速。 2、政府促使相关单位严格按照有关规定据实开具医药购销发票，因此，税务漏洞减少。 3、禁止OTC广告：OTC——非处方药。药监局为了规范药品流通市场，正在着手修改《药品广告审查办法》。修订方向是禁止OTC在电视、报纸、杂志等大众媒体上发布广告。 4、药监局第一次对OTC类药品实行监管。 5、各大药企竞争日益白热化 （三）企业内部 中美史克合资中的外资比例逐渐增大，甚至想回收股权以期绝对控股甚至独资。 采用战略： 1、 葛兰素史克开放结核病“化合物库” :该公司将创建一个系统，在不公布患者姓名的前提下，让研究者可以获得那些支持临床试验结果的患者数据，包括被批准的药物和经审查而终止实验的药物。 2、创新发展：中美史克的创新模式——学习、发现、创新，三者有机结合、不可分割。作为葛兰素史克消费保健品事业群在中国的核心研发团队，中美史克创新中心期待了解大家的创新过程，并且愿意向其提供相应的资源帮助其取得更大的成就。 创新路径： 3 months :submit idea→early stage review 3~6months:legal agreements to facilitate further assessment→R&D andiot consumer testing to determine fit with GSK Brands. 12~18months:plan development roadmap/execute necessary agreements 18~24months:final product development and commercial testing→launch successful product in global markets 中美史克建立创新中心团队，团队由研发，开发医学，注册，市场，生产等各领域专家组成 广做公益事业：我们相信，公益并不等同于捐钱，而是爱心和真情的奉献； 我们更相信，公益其实就在我们身边，行动就会带来改变！ （中美史克口号） 3、 2009年将广告拍摄的片酬捐献给公益律师组织。 2008年帮助在大别山区建立希望；向中国卫生部捐款1000万现金。 2006年获得“中国公益事业十大贡献集体”称号。 多次向灾区捐献现金和药品，致力于加强广大消费者安全用药意识和提高安全用药知识的全民公益活动。 4、产品领域广阔：解热镇痛类、感冒药、牙膏、假牙护理、皮肤外用抗细菌感染类、驱虫药、降温药等OTC药品，等少部分RX药品 5、把OTC药品当做快速消费品卖：公司高层决定把OTC药品当做快消品来卖，拉近消费者与OTC药品的距离。 倾听员工的声音，加强员工培训：建立了良好的激励评估计划和薪酬福利计划。 中美史克PPA危机 危机背景： 美国一项研究表明，PPA即苯丙醇胺，会增加患出血性中风的危险。2000年11月6日，美国食品与药物监督管理局（FDA）发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。 中国国家医药监督管理局(SDA)于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，与美国FDA所发健康公告仅隔10天，并且是以中国红头文件的形式发至中国各大媒体。在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中，包含了中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品。 危机描述: 这样一个有着高知名度和美誉度的药品品牌被中国政府禁止当然引起轩然大波，媒体报道势不可当。中美史克首当其冲。当时，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，有的报道甚至还特指康泰克。并且，《通告》发布正值11月感冒高发期，暂停使用和销售康泰克对史克公司可以说是致命的打击。 外部危机： 1、SDA的禁售令对中美史克的品牌形象和产品销量都是打击。 2、如何回应媒体和公众的疑问甚至是谴责，重树康泰克和中美史克的正面形象？ 3、感冒药占医药市场的85%。康泰克如果被逐出市场，会留下近6个亿的市场份额，这无疑将是感冒药市场重新洗牌的大好时机，这是康泰克面临的又一险情。 4、如果近期内不能推出新产品，夺回被竞争对手瓜分的市场，填补康泰克的空缺。 内部危机： 1、 当时的生产线上，近一半的工人跟康泰克的生产有关。如果停止药品的销售，意味着很多生产工人会面临下岗的危机； 2、 仓库里还有价值1亿元人民币的库存，而且大量滞留在渠道、药店、医院尚未售出的药品需要回收，这些损失如何补偿？ 3、 感冒药康泰克停产停售后，公司的现金流状况恶化，如何有效管理以保证日后的长久经营？ 应对方法 1、 快速反应并公布立场 ： 1）企业内部立即成立危机管理小组，制定应对危机的立场基调,统一口径;内外部信息沟通；加快新产品开发;组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品，以及仓库内的存货. 2）发布了危机公关纲领:坚决执行政府暂停令,暂停生产和销售;通知经销商和客戶立即停止康泰克和康得的销售,取消相关合同;停止广吿宣传和市场推广活动. 3）对于社会舆论：积极引导社会舆论而不是控制，迅速表态，支持中国政府的SDA决定，立即停止销售和生产康泰克。 4）对于媒体：以积极、负责任的态度对待媒体，不回避，不逃避，不推卸责任。 选择新闻发布会的准确时间：药监局发布通告后第四天，对媒体态度有较深的，为恳谈会做充分准备。 选择新闻发布会的最恰当地点：中美史克公司总部在天津，而新闻发布会选址在媒体集中的北京，有利于跟全面、深入地跟记者沟通。 选择新闻发布的最有效名称：为媒介恳谈会。表达了自己对媒体和公众的态度。 2、不把外部危机转化为内部危机： 1）实行不裁员政策. 此举赢得了员工空前一致的团结. 2）全国各地的50多位销售经理被召回总部,危机管理小组深入其中做思想工作,以保障各项危机应对措施的有效执行. 　　3）公司顶住经济受损失的压力，继续进行技术研发工作。 3、解决渠道危机 ： 1）被迅速招回总部的50多名销售经理,带着中美史克<<给医院的信>>,奔往全国. 应急行动也在全国各地展开.。 2）在中美史克总部,公司专门培训了数十名专职接线员,专门负责接听来自客戶,消费者的询问电话,做出准确统一的回答以消除疑虑. 15条消费者热线全面开通.。 3）对于经销商,他们得到了中美史克公司明确的允诺,没有返款的不用再返款,已经返款的以100%的比例退款,中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。 4）对于股东： 保证股东不撤资（压力应对方面有具体分析）。 4、推出新产品： 新康泰克复出： 总经理率领中美史克研发等一干人员在多个城市,为“新康泰克”上市再做公关. 对外宣布,新康泰克获准国家药品监督管理局通过,并於即日起开始上市,这一举动标志着中美史克大规模收复失地行动的开始.距PPA事件开始，约一年时间。 企业做出的变革 ： 1、构建学习型组织： 1)增加对培训部门的投入.制药企业的竞争,除了产品之外,现在拼得更多的是市场策划,投资和销售能力。 2)这里面一个重要的缺口就是人才瓶颈.因此，提出了内部人才培训计划。 3）宣扬企业文化，在PPA事件里实行不裁员政策，使得员工宁愿为了企业提出降工资与企业共患难. 学习技术 提高自身能力，职业技能与道德。 2、抓重点管理：中美史克第一抓的重点是媒体,首先让媒体对中美史克的产品和企业有一个相对客观和准确的认识,把一些负面的东西减少。 　中美史克抓的第二个重点是处理好员工关系.为确保决策的正确性，你要确保每一个决定都近乎完美. 做到这一点,你就要调动你核心组织的智慧,通过民主的方式做出决策。 3、沟通第一 中美史克在危机处理中把握了几项重要原则: 　1）与公众的沟通：尽快将真相告诉公众，不仅告诉他们“事情是怎么样的”，还要告诉他们“事情要怎么解决”，要有付诸行动的解决。　 　2）与媒体沟通：在传播沟通中,积极掌握对外报道的主动权,以公司为第一消息发布源。 比如,中美史克在9月21号举行完媒体恳谈会后,11月21日,15条消费者热线全面开通。 　3）与企业内部员工沟通：和内部员工的坦诚沟通一样重要,保持内部稳定才会有一个稳固的根基. 4、对员工的激励： 危机发生后公司不裁员的举动赢得了员工空前一致的团结，一方面团结了员工,使他们更积极地进行新产品研发;更重要的是,磨难使员工们今后对企业更加忠诚. 对于压力的处理： 对内： 1、 对于员工：实行不裁员政策，减轻企业内部压力。 2、 股东： （1）为了使公司的大股东继续向公司投资,高层把股东请到了生产地点,正是员工们积极向上的工作面貌，及与英美研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性. （2）另外做出一套完整的解决方案,这让一些股东看到了重新获得的商机的希望,同意继续追加投资。减轻企业资金压力。 对外 1、对政府：向政府表明遵守中国的政策和法律，执行政府暂停令。并递交危机纲领。停止康泰克的生产销售，终止相关业务合同和做好一切善后工作，维护中国消费者的合法利益，终止相关的广告宣传、市场推广，暂停生产和销售。 2、经销商：危机出现后，经销商手中还有被撤下的药品，为减少经销商遭受的损失，请经销商来公司沟通，达到相互的谅解，经销商得到了史克公司明确的允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款。并且同时为经销商提供下游客户的解决方案。双方在长期的合作中已经建立起了互相信任的关系，而中美史克其他产品的正常运转也为经销商提供了信心。 3、消费者：公司向使用康泰克药品的消费者道歉并说“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法” 。并且对商品进行主动召回，主动退款退货。 4、媒体公众：公司在北京召开了新闻媒介恳谈会。与媒体恳谈，一方面可以传播企业的亲和力；另一方面，更能有效表达史克实事求是去面对危机，真诚与媒体沟通的态度，以赢得记者的同情与支持，并为以后进一步的沟通打好基础；同时也可使公众改变对中美史克的印象，使他们对企业产生好感。 对未来危机的预防： 1、供应商方面：提供的原料质量不过关，不能通过国家标准，被查出来了 应对方法：对供应商有严格的质量要求 供应商不固定，使几个供应商相互竞争，提高供应商本身的质量保障。 2、公司内部生产环节方面：公司本身研发部门或者生产部门的技术不到位，由此而产生的产品质量问题。 应对方法：加大对研发部门的资金和人才投入。 生产部门方面建立标准化和工业化的生产方式，减少人工的能动性。 3、公司管理阶层方面：管理不到位，用人不当，企业效率下降。 应对方法：在招聘人才方面，重视对人才的发掘和培养。 平时多组织员工的文娱活动，加强团队合作意识和对企业的贡献精神。 让股东了解公司的产品研发和生产过程，增强对公司的信任，保障他们在危机来临时不会盲目撤资。 4、面对外部不可抗拒因素所产生的危机时。 应对方法：管理阶层应提前组建危机应对小组。预防危机的来临。 针对不同因素产生的危机制定出相应的危机预防方案。 对于已经发生的问题及时的澄清，并且召回问题产品，如果有对顾客有人身伤害，积极进行赔偿和解决。 对于经销商方面：问题产品召回制度。 对于政府方面：平时加大对政府的交流与沟通；对当地进行投资建设（比如希望小学等） 在国家质量监管部门方面：定期交产品去进行质量检测，确保产品质量过关。 针对国外，特别是欧美等发达国家的医学成果和相关条例保持警觉，迅速调整自己的生产策略。 5、面对媒体方面： 1）有专人负责，每日、每周对全国各地的媒体报道进行系统的收集、整理、分析，从中了解近期媒体关注的重点以及竞争对手的动向，然后根据最新的情况，制定相应的措施。 2）建立良好的媒体关系，控制好危机发生时的社会舆论的影响。 我们从中可以学到什么： 1、中美史克的危机管理十分成功，可见企业内部有一套完整的危机处理系统，这是许多中国企业所欠缺的。许多中国的百年老店或者名誉不错的企业都是缺乏危机管理意识在危机来临的时候不知所措，以至于作出了错误的反应，造成无法挽回的后果，比如冠生园的月饼事件等。 2、在危机到来之后，中美史克迅速行动，确立立场，拥护政府和药监局颁布的SDA通告、对消费者负责、保证股东不撤资、稳定经销商以及产品召回、企业内部人员不裁员等关键问题的处理上负责、迅速。出色的行业公关沟通，全力保护市场的完整，确保了企业资金链的安全，为新康泰克的推出做准备。 3、中美史克最成功的地方在于他跟媒体沟通方面。在危机信息的传播中，媒体扮演了对舆论的定调、转向、兴起、结束的决定性角色，跟媒体的沟通情况决定了对舆论的疏导成功与否。中美史克在一开始就对所有的信息保持很好的透明度，包括开媒体恳谈会，以正面的态度与媒体沟通，建立了健康的形象，符合危机处理中的媒体沟通3T原则——Tell your won tale(以我为主提供情况)、Tell it all(提供全部情况)、Tell it fast(尽快提供情况)。正面，透明的态度才是对媒体最正确的态度。舆论只能引导，不能强行控制。控制各大网站和媒体信息系统删除企业负面消息的做法是非常不明智的。 4、对问题商品进行召回，无条件退货退款，虽然这样做会对中美史克造成经济上的损失，但是重建了负责任的企业形象，对危机的克服起到了重要作用；而不是像其他一些企业，不退款不退货，只顾眼前利益。召回商品的同时，也积极开展新产品的研发工作，新康泰克的复出才是企业成功应对危机的最好证明。 5、从中美史克恳谈会视频上可以看到，当企业爆发危机时，新闻发言人就是企业沟通媒体与公众的唯一信息出口，他的一言一行都代表着企业的态度、立场，他应对记者的能力强弱甚至可以左右危机的走向。所以，企业高管要注重如何成为优秀的新闻发言人。 参考： 图书类：《管理者必读的十堂危机公关课》、《现代公共关系经典案例及评析》 视频类：中美史克恳谈会视频 网页类： http://www.chinamsr.com/2012/1019/58163.shtml#13226-tsina-1-49603-a89f598a4d87c1d722f78df8fd109a6e http://finance.sina.com.cn/chanjing/cyxw/20121012/235613356596.shtml http://health.sina.com.cn/cj/2012-10-16/093353242.shtml http://henan.sina.com.cn/health/mo/2010-02-20/11334864.html http://henan.sina.com.cn/health/mo/2010-02-20/11334864.html http://www.stnn.cc/chinafin/200607/t20060727_287505.html http://health.sina.com.cn/cj/2012-10-16/093353242.shtml http://www.cnpension.net/index_lm/2008-08-22/501509.html http://finance.ifeng.com/leadership/qyts/20101115/2883737.shtml http://www.tskf.com.cn/600.htm http://www.tskf.com.cn/600.htm http://www.tskf.com.cn/600.htm http://wenku.baidu.com/view/b482e8d049649b6648d74702.html） http://media.news.hexun.com/detail.aspx?id=1410524 ) http://media.news.hexun.com/detail.aspx?id=1410524 ) http://www.foodmate.net/hrinfo/celue/12825.html