顶天立地做主管

顶天立地做主管：实现机构和个人双赢的干部培训书 找一份工作、领一份薪水，这似乎是现代人之必然。但升为主管，带领一群人，似乎就不是每一个人都有的期待，有的人甚至质疑，做个能干的快乐工作者就很好，为什么要辛苦当主管，管一群人很麻烦。 　　有一句话做主管的绝不能忘，值得成为放在案前的座右铭，那就是“将帅无能，累死三军”。没有部属、没有主管、没有三军，将帅就算战死沙场，仍算英雄豪杰，但被无能的将帅累死，那就冤枉了。做主管的要做正确的事、英明的事，因为身系团队的安危、组织的成败，不要让部属成为笨主管手下的倒霉鬼! 　　1999年一个偶然的机缘，我与台湾的房屋中介谈成一项合作。由中介共同提供房屋买卖信息，我们则在这个基础上编辑发行一本房屋情报志，这就是台湾房地产媒体史上轰轰烈烈的《房屋志》事件。 　　创刊时数百页像枕头一般厚的杂志，再加上近十万本的发行量，让房地产业界和读者都对我们的手笔与决心耳目一新。但很快我发觉我处在四面楚歌中。理论上，我与所有的房屋中介是最亲近的合作伙伴，但实际上，中介之间本来就有高度的竞争关系与冲突，《房屋志》这个第三者，顺了姑意逆嫂意，两面不是人，我们如处在暴风的漩涡中。八个月之后，我不得不痛下决心，壮士断腕，宣布《房屋志》停刊。 　　八个月，亏损了8000万台币，创下了我所创办杂志中最快、最大的亏损纪录。我的职员及伙伴们的风度，让我没有当面听到任何一句责难。可是《房屋志》的工作同仁们就没有这么幸运了，他们如丧家之犬，见到集团内的兄弟姐妹们，似乎每个人眼中都在质问：“你们怎么会这样呢?” 　　我召集了《房屋志》的所有员工，向他们道歉：“这一切都是我的错，我做了一个错误的决定，选择了错误的合作模式，也选择了错误的战场，让我最精锐的队伍深陷泥沼，我要为我的错负完全责任。”我也告诉他们：“你们已经尽力，也打了最漂亮的战争，你们无需自责，现在我们唯一该想的是，如何让团队安全撤退!” 　　《房屋志》的团队就这样转入经营《漂亮家居》杂志，他们忍悲含泪、全力以赴，要替公司找回那8000万。经过几年，这个团队又变成拥有六种不同杂志的催生者，除了新创及调整中的产品外，几乎本本赚钱，他们又成为我心中战斗力最强的贝雷帽! 　　从此以后，我无时无刻不以“将帅无能，累死三军”自我警惕，也更体会出其中不同层次的道理，包括认知、实践、自省与认错等层次，以及每个层次中几种不同的意义与自我要求。…… 主管带一群人打江山，目标何在?搞革命、谈理想?创大业、做大事?这是圣人伟大的志业。但最基本的，还要把伟大的事转换成具体目标，也就是成果、赚钱、回报、回馈，让团队过好日子。在《水浒传》中，大碗喝酒、大块吃肉、大秤分银的说法，就是主管不能忽视的目标设定课。 　　1987年，蒋经国去世前一年，台湾正处在剧变中，开放党禁、开放报禁都在这一年发生，而锁住台湾资金流动的外汇管制，也在该年的5月宣布解禁，每人每年可汇出500万美元。台湾《商业周刊》就在这样的剧变中创刊，试图为台湾呈现一份新时代的财经新闻周刊。 　　那时我担任《商业周刊》总编辑，带领了一群有经验而且默契极佳的核心编辑，努力生产内容。其中三位编辑是我在另一本刊物工作时的伙伴，年轻却有热忱，能力极佳，但因初始能力不足，一创刊我们就陷入长期亏损的无尽煎熬中。其中，我最痛苦的就是“核心团队”的陆续求去。三年之内，原来倚为左右手的编辑们，都在报社及其他传媒的挖墙脚下，陆续离开，而且每个人的离职模式都一模一样。 　　通常他们第一次有好机会要离职时，我诉诸理想：“我们有机会创办一本全新的杂志，现在的困难应是短期的，再熬一下就会过去!”他们就留下来了。 　　第二次他们又想离职时，我诉诸情感：“我知道公司很辛苦，你们也很为难，可不可以请你们继续帮帮忙!”由于彼此相处融洽，他们对我这个不中用的师父也只好继续忍耐。 　　但是通常过不了多久，他们的第三次机会很快就出现了，这时候我知道已经留不住了，因为理性、感性说服都已用尽，人家也算仁至义尽，有商有量，我还有什么话说呢?我只能怪自己无能。 　　把理想藏起来，只想今天的事。这是我在《商业周刊》前几年的惨痛经验。每一个人离职，对我都是无情的打击。可是我不知道我犯了什么错，也不知道我该如何改变。最后一个离职的“核心战将”说了真话，我终于如雷贯耳、恍然大悟。 　　他说：“老大，我知道办杂志要有理想，我也知道你有理想，你也是个好人，而我们也不是没有理想。问题是我们也不能不想现实啊!我们跟着你，除了实现理想之外，也想‘大碗喝酒、大块吃肉’，而不是新亭对泣、楚囚相对!” 　　我回想当时的状况，公司亏损累累，一再增资，每天愁云惨雾，离“新亭对泣”也相去不远了。我们刚创办《商业周刊》时的豪气，早就消磨殆尽，前路茫茫，如果不能改变这种恶劣的处境，我把这些前程似锦的朋友留在身边做什么?我有什么颜面见他们? 　　我反省自己到底犯了什么错，其中最大的原因是：杂志不受欢迎，公司赔钱。可是这背后的原因呢?是我能力不足、欠缺方法，重视过程、不重视结果，太理想化、不够现实。简言之，我的问题是：有想法、没方法，太浪漫、不务实。 　　大彻大悟之后，我开始把明天藏起来，把理想藏起来;我只想今天的事，我下决心一定要先让公司赚钱，因为赚钱是实现理想的前提，也是走向理想的手段。 　　“填饱肚肠，再谈理想”，是每一个企业经营者的第一课，尤其当你是领导人，想的不只是自己的肚肠，更要想的是所有团队成员的肚肠。或许你可以自律甚俭，但绝不可以要求组织成员勒紧裤带，短期或许可以，但长期绝对不行。 有贪婪的老板，就会有贪污的员工。老板的道德标准是员工道德标准的上限，尤其是在道德操守上，老板的所作所为，绝对是公司每个人的“榜样”。身为老板者最好的态度是：如果公私难定，凡对公司有利者，归公司;凡对公司不利者，归个人。这样做或许有矫枉过正之嫌，对个人也未必公平，但如果你是个有格局的大老板，或者你虽然现在仍是小主管，却对未来期许甚高，你就要用这样的标准自我要求。 　　台湾的股票市场中，有一些股票是大家都公认不能投资的，因为这些公司的老板以买低卖高、坑杀投资人出名，因此投资圈都知道要远离这些地雷股。而这些股票中，有一家老牌上市公司最令我印象深刻，这个老板一向以现实与快狠准出名，他自称“形象不重要”，公司实力最重要。 　　他也是出了名的什么钱都要赚的人，只要能获利，大小不拘。公司买大楼，他要拿大回扣;公司买设备，他要中回扣;公司登广告，他也“江海不择细流”，小钱也要。后来公司变大了，他因为管不到小事，所以“抓大放小”，但是市场上都知道，这家公司的股票千万不能碰。 　　我非常好奇，像这样的老板，如何带领公司、经营公司? 　　我仔细观察，发觉他的每个员工都戒慎恐惧、小心谨慎，因为老板太了解“市场行情”了。可是，表面上没有人敢在太岁头上动土，每个人都清廉自守，在精明的老板手下，收回扣搞钱绝对不是聪明的举动。 　　但事实是这样吗?当然不是。在这家公司规模尚小之时，老板的亲力亲为、精明过人尚够用;但后来公司规模变大了，情况就改观了。 　　老板管不到所有的流程、所有的环节，结果是所有的主管都“靠山吃山，靠海吃海”，群起效尤，大主管收大钱，小主管收小钱。表面上公司仍然要求员工廉洁，但是公司上上下下各有好处，偶尔有一两件事做得太离谱了，也有主管被处罚，但公司内贪婪的气氛与结构依然不变。 　　这个案例，让我感受到的不是公司内是否廉洁的问题，而是老板对公司、员工以及组织文化的影响。有贪婪的老板，就会有贪污的员工，老板的道德标准是员工道德标准的上限，尤其是在道德操守上，老板的所作所为，绝对是公司每个人的“榜样”! 　　大多数这种贪婪老板，是绝对不会容忍员工占公司便宜的，因此他们自己在偷公司的钱时，通常会极为隐秘，务期最少人知道，而知道者也都是亲信。问题是，夜路走多了难免遇到鬼，再加上出卖老板的通常都是亲信，日子久了，老板的所作所为，全公司绝对都知道，只有老板仍以“皇帝的新装”自欺欺人。 　　而当老板的道德操守与贪婪面目被员工认知之后，组织内“道德艾滋病”就发作了。执掌公司道德天平的老板，对不当财富免疫不良，整个组织也就跟着免疫不良，最后的结果就是道德的恶质化，整个组织向下沉沦，逐步走向衰亡。这就是“贪婪老板，贪污员工”的道理。 中国用来形容皇帝的两句话——“万般有罪，罪在朕躬”、“一人有庆、兆民赖之”都可以用来解释主管的角色。第一句话形容主管的错，第二句话形容主管的对。错与对，都在主管，就像皇帝影响全国一样，主管关系到组织团队的成败。 　　一个团队历经了7年的亏损，但我们从来没有对它丧失信心，原因是产品的定位正确，合乎潮流发展。因此7年来，我们不断地修正、调整工作方向，人员整编、主管更替、流程改造，能改的几乎都改了，但是这个团队只有偶发性的改善，一段时间营运变好，但随即打回原形，又回到不稳定的状态。 　　日子久了，我不得不仔细思考到底发生了什么事。为什么我们几乎做了所有的事，却没有明确的进展? 　　从我们过去所做的调整，我推出一个结论：问题一定出在没有被调整改变的地方，而这个团队哪里没有改变呢?那就是“我自己”，我始终在这里，我应该就是营运不善的凶手! 　　我决定开除我自己，看看这个团队的营运会不会改变。很不幸，也很幸运，在我离开之后，这个团队开始逐渐改善，速度虽然不快，但慢慢向上。10年之后，这个团队变成台湾发行量最大的杂志营运团队，这就是台湾《商业周刊》的故事。 　　我无意贬抑自己，我只是在描述一个组织内最敏感、最不愿意被面对的真相：领导者可能是组织问题的核心根源! 　　我仔细回想这个过程：当一个单位营运不善时，所有的事情都会被提出来检讨，而且我们也确实找出了许多问题，那还真是一连串纠缠不清的问题串。再仔细分析，这些问题串又可分为核心问题、延伸问题及细节问题。核心问题才是真正的关键，延伸问题则依附核心问题产生，只要核心问题改善，大多数问题都可迎刃而解，因此找出核心问题才能改善营运。 　　但是，如果核心问题是发生在领导者或主管身上，则很可能被刻意忽略，以致永远无法改善。《商业周刊》的改变过程，就见证了领导者自己的盲点，要不是我自己猛然觉醒，很可能《商业周刊》仍深陷困境。 　　领导者眼睛向外找问题，而不知道自我反省、自我检讨，这是常态。如果领导者是老板，事业是你的，你爱怎么做就怎么做。你当然有理由照自己的想法去做，但是如果亏大钱，你也要自己负担，所有不想长期亏钱的老板，就要想想自己可能是亏损的凶手，如果不想长期亏损，你就要自我了断，虚心想一想 “万般有罪，罪在朕躬”，贵为皇上，必要时下诏罪己，也不能迟疑。 　　如果你只是个小主管，那这种自我检讨反省的态度就更不能少。如果你在检讨完别人之后，仍然未能改进，而你能及时醒觉可能是自己的问题、自己的错误，那你还有机会自我调整，以免于被撤换的命运，而不能自省的主管，被推出午门斩首，为时未远。 　　面对组织的绩效不彰，领导者必须免除有缺点、甚至可能是组织里最大的问题人物，午夜梦回，不欺方寸，是领导者要常常面对的真相。 奖励是每个主管每天都该做的事，奖励让好的工作者更加努力，也展现组织正确的价值观，通常工作者有好的表现时，就会期待老板关爱的眼神。这时候如果奖赏“准时”到达，激励效果就大;如果老板推三阻四，推拖延宕，最后可能造成负效果。 　　一位朋友谈起他离开一家知名公司的经历：当时他完成了一个非常成功的项目，事前老板承诺，如果他完成了这个项目，将给他一笔优厚的奖金。也许因为项目的完成十分顺利，似乎不太困难，以至老板迟迟没有核发奖金。 　　经过这个朋友几次“文雅”的提醒之后，老板终于给了奖金。但这位朋友在拿到奖金之后，也就离开了这家公司，理由是“不想和不爽快的人共事”! 　　另一位朋友，谈起他与一个合作伙伴分手的原因：他完全相信他的伙伴，不论是薪资(大家都在公司工作，领薪水)，还是利益分配，只要是合作伙伴做的决定，他都接受。直到有一天，他无意中知道合作伙伴的薪水和分到的红利，完全超乎他想象很多，他立即选择分手。原因是，他全然信赖，但合作伙伴却是一个高估自己贡献、低估别人、分“赃”不公平的人。 　　“给钱爽快，分赃公平”，是黑道大哥带领小兄弟最基本的核心价值。为什么小兄弟愿意效忠卖命?因为黑道大哥给钱打赏不手软，有利益时论功行赏，面面俱到，绝不会独吞利益。 　　做老板的经营企业，也是带领一群人，完成生意获利赚钱，部属和员工期待的也是能分得好处。因此，“给钱爽快，分赃公平”的原则也适用于此。 　　给钱是奖赏、爽快是态度 　　“给钱”指的是奖赏，是企业经营中最重要的激励手段;“爽快”指的是态度，讲究快速、实时、恰如其分。员工正常从公司中得到的是薪水，这是他们最基本的所得，这部分已经事先议定，每月给予，不会有争议。非例行收入的工作奖励，则是激发员工的工具，而给与不给之间，就可以看出老板的风格，大方与小气也就在老板的一念之间。 　　给与不给，看的是老板的肚量。是否实时、爽不爽快，看的则是老板的内心真相。通常工作者有好的表现时，就会期待老板关爱的眼神。这时候如果奖赏“准时”到达，员工的满意度最高，激励效果就大。如果老板推三阻四，推脱延宕，甚至还需要员工明示、暗示。就算最后员工拿到钱，但味道甚差，甚至可能毫无效果，或是有负效果。 　　“分赃公平”重点则在公平上。老板是团队的最终利益分配者，论功行赏时，不论给“口袋”多寡，公平的议题永远是关键。“不患寡，而患不均”，总奖金多少，是大家共同努力的结果，通常无法争议。但是谁拿多少，彼此间的序位、比重，则是每一个工作者关心的重点。如何评估每个人的贡献，然后体现在奖金的多寡，就是“分赃公平”的表现。 　　“给钱爽快，分赃公平”是非常粗鲁而现实的原则，但企业经营讲究的不也是获利与赚钱吗?员工和企业的最基本关系，则是劳动力与金钱的交换;当然如果还能加上兴趣与理想实现，则更完美。但对老板与主管而言，永远不能忽略“利益分配”这个最基本、最直接的议题。 授权是主管的超级大学问，会授权的主管喝茶、看报，治大国如烹小鲜，部属也快速成长。不会授权，所托非人，团队一夕覆亡。新任主管难免亲力亲为，但是也要立即培养授权的习惯，领悟宝相庄严的奥妙。 　　我刚升上总经理职位的时候，很不习惯没有直接指挥的单位，也很不习惯没有直接负责的工作，因此，没事就召集各个运营单位开会，直接参与各个单位的运作，仿佛我就是部门主管一般。 　　直到有一天，一个部门主管告诉我：“何先生，你知道菩萨为什么灵验，香火不绝吗?因为他们宝相庄严，高高在上，不会下凡过问凡间事物。而当凡夫俗子有困难来求神问卜时，菩萨才会显灵指点，有求必应。因此凡人皆感念菩萨之德，香火不断。” 　　这位主管说得文雅，意在言外，一时我还听不懂。最后他才直截了当告诉我：“何先生，你高高在上当你的总经理就好了，管管大事，制定决策，不要直接降临各单位指东说西，否则各单位主管还怎么工作啊?更何况，以总经理之尊，离执行面很远，很多事已在状况外，很多决定可能是错的，喜欢下凡的菩萨，多数只会显现自己的无能，不会赢得尊敬的。” 　　听完这段话，我一身冷汗，原来我完全不会当总经理、不会当主管。 　　许多刚升任主管的人，还是习惯扮演执行者的角色，不知道运用团队的力量，结果是自己忙死、部属哀怨(因为没有发挥的空间)，而且无所适从。我就曾经是这样令人讨厌的主管。 　　另一种类似的状况，也会出现在创业者身上。 　　一般而言，创业主都是能干的老板，尤其在创业阶段，人力、财力都不足时，通常要靠创业主亲力亲为才能突破困境，因此创业主习惯自己动手做。可是当组织变大、规模变大时，如果创业主不了解“宝相庄严”才能香火不绝的道理，通常会出现组织规模变大的不适应症。 　　我也曾听创业主抱怨，部属能力不足、团队不佳，其实真正的原因是：老板能力强，无法忍受部属的不足，以至总是老板自己动手做，结果当然无法培养出好的团队、好的部属。 　　我甚至曾经要求一位主管，禁止他自己下手做具体工作。他嫌部属动作慢，做事不到位，于是老是自己做。我告诉他，就算失手，也要让部属独力完成，他的协助只会让团队继续无力、无能。 　　想大事，想明天的事，想，想团队，这是老板与主管该做的事，做一个宝相庄严的菩萨，只有在部属带着问题、带着困难求救时，才适时给予指点，而且仅止于指点，绝不可以代其完成，这是培养部属、建立团队的第一步。 主管的气度、胸襟是成就事业的关键。就算有“杀父之仇、夺妻之恨”，只要是组织所需要的人，主管都应有度量容人、有胸襟面对。因为所有人都是你的部属、你的人马、你的左右手，千万不要把他们当敌人看待，如果视他们为敌人，最后他们真的就会变成敌人，你这个主管就危机四伏、草木皆兵了。 　　日本的企业经营，有一个职场潜规则：当组织要从一群背景、资历、经验都相当的竞争者中提拔一位升任主管时，会把资历相当的竞争者一一调离原单位，让新主管避免面对强势的平辈部属的尴尬，也让未升官的竞争者避免以“失败者”的身份面对过去的同事，有助于新主管快速上手、掌握情况。 　　可惜在我的工作经历中，很难遇到上述状况，并不是没有类似的顾虑，而是我工作的组织都不够大，想要把竞争者调离，也无路可去，无其他单位可调，所以只好在同一单位内，努力平息新主管与平辈同事间的情绪，期待能找到新的平衡。 　　根据我的经验，这种状况考验的是领导者的气度、胸襟与格局。 　　曾有一位新主管来向我诉苦：“过去大家都是好朋友、好同事，谁知道我一升官，好像每个人都变成仇人了，经常故意给我出难题，每个人都心怀鬼胎，让我防不胜防!” 　　我安慰这位新主管：领导者解决部属的困难是天经地义的，新主管难免要接受部属的各种考验，他们只是在测试你的能力与态度，并非每个人都要与你为敌。 　　新领导者的气度、胸襟是打破僵局的关键，原谅、接纳、协助、耐性，则是新主管赢得同事信赖与认同的不二法门。 　　这时候也是考验未升官者的胸襟。有一次，一位未升任者来向我抱怨：“他升官我又没有不服气，但何须在我面前摆架子，让我为难呢?” 　　我回答：“他现在职位虽然比你高，但这只是职场的角色扮演而已，主管只能升一个，有时是你，有时是别人，大家互相留点余地。你容得下他，你就比他大，你现在容不下他，你不但职位比他低，连气度、胸襟也不如他，以后别人又如何服你呢?” 　　这种情况，不见得每一次都能和谐收场，也曾因此而有好部属离职。我不得不承认，能力与格局未必是相当的，而气度、胸襟与格局是每一个工作者职位与成就高度的关键指标。 　　严格来说，领导者与被领导者的差别，就在气度、胸襟与格局。领导者要带人、要容人、要做事、要成事，胸襟宽广才能容人，格局远大才能成事。气度则是外显的特质，有人优雅、有人豪迈、有人潇洒、有人细致，但都是吸引人的魅力，让人愿意追随，让人感到信赖。 　　…… 　　老实说，在工作中人与人之间很难没有冲突、没有恩怨。人与人之间，多多少少都有不愉快。可是时空流转，你的“仇人”可能一不小心就变成你的部属，如果这时候你挟怨报复，用权为难对方，你就是最坏的主管。 　　因此，纵有“杀父夺妻”之恨，只要有能力，只要组织有需要，领导者就要有度量、胸襟，一笔勾销，大度容人，大胆用人。 团队要顺畅运作，主管的协调、裁判绝对是关键;要裁判，一定是敏感、为难的事，判决结果也一定有人受益、有人不平，面对裁决，主管绝对要清楚、明白，不可是非不明;“有理三扁担、无理扁担三”，将对错的双方一视同仁，主管就是昏庸无能的人，团队将分崩离析。 　　大多数主管为了维持表面的团队和谐，经常出现 “各打三十大板”的是非不明举措。公平裁判，还每个工作者公道，是主管必备的基本能力。 　　在我的职场生涯中，我永远不能忘记的是一个血淋淋的画面。在一个开阔的大办公室中，两位同事忽然大声争吵起来，紧接着就是其中一位同事拿起桌上的茶杯朝对方砸过去，正中对方脸颊，一时间眼镜碎裂，血流如注。接着办公室大乱，同事们慌张地拉开扭打在一起的双方。 　　事实上，行凶的这位同事是一位好好先生，他的粗暴行为完全出乎所有人的意料之外，事后他当然受到了应有的惩罚，但了解整个过程的其他同事都替他抱不平。因为他长期受到另一位同事的欺压，主管却从来视而不见，完全不处理，那天他终于忍无可忍，血腥的悲剧就发生了。 　　英式橄榄球是我的最爱，在橄榄球场上打架的场景也屡见不鲜，关键就在于裁判。橄榄球讲究合法冲撞，身体接触频繁，难免互相伤害，如果裁判明察秋毫，哨音明快果决，那么打架的场景就不会出现。但如果裁判犹豫不决，纵容小动作，那么球员们就会自力救济，打群架的事就一定会发生。 　　裁判决定了球赛的气氛与质量，也让球赛能顺利进行。同样的，办公室的主管决定了组织的文化，也决定了职场能否在合理的规则下运行，主管就是办公室的裁判，决定了办公室能否和谐有效地运作。 　　办公室中的争执难免发生，工作团队成员之间难免有好恶、嫌隙，但是职场的规则、伦理是每个工作者必须依循的准则，而主管则是纠纷发生时的最后裁决者，也是秩序的维护者。 　　“有理三扁担，无理扁担三”，则是主管最常见的毛病。有些主管生性善良，不忍苛责任何人;有些主管则基本上是非不明，事理不分;有些主管则根本是怕事的滥好人，看到麻烦只会躲起来。这些人都有可能出现“有理三扁担，无理扁担三”的结果。 　　公平裁判，还每一个工作者公道，从例行的绩效考核、升迁奖励，到争执、冲突时的排难解纷，这都是主管必须具备的基本能力。主管可能无法察觉办公室发生的所有细节，但要明确昭告周知团队成员，工作中要注重办公室伦理，合理相互对待，不得逾矩，可以避免成员间争执的发生。而一旦发生争执，主管的哨音要实时响起，并明确裁断是非，更可以显示主管维持秩序、公平裁判的决心。 　　“各打三十大板”，只是主管常犯的裁判错误之一，错判误判与无知不明是另两种常见的错误。在每一次裁判过程中，主管一定要有足够的耐心，仔细了解实况、过程与两边的说法，必要时要考虑第三者的旁证，务期还原真相，避免错判、误判。因为无知而不了解组织内发生的纠纷，是主管更大的问题。如果作为主管你连团队内的冲突、纠纷都一无所知，这恐怕不只是不能公平裁判而已，你根本就是一位没进入状态，完全不称职的主管! 人的一生，总是在遭遇困境、面临危机中成长。是福不是祸，是祸躲不过，该来的总会来，这种“伸头一刀，缩头一刀”的心理建设，能让我们坦然面对困境与危机，明快、果决、平静、自然地放手一搏。 　　我永远忘不了服兵役时的一个故事：正式服役前集训时，有一个同期学员刚结婚，正是甜蜜美满的时候。从受训开始，他就一直担心抽到不好的签，被分配到外岛服役。他非常害怕，每天祈祷。我劝他：放心吧，真正不能回台湾的只有两个名额，一个是我已忘了名字的小岛，另一个是乌坵，就算抽到金门、马祖，也还有机会托关系、找理由，回台湾探亲。而我们同期的学员有近1000人，抽到乌坵的机会是1/500，你运气不可能这么差。他虽然觉得有道理，但还是日夜担心，每天愁云惨雾。 　　抽签的那一天，他在前50位抽签，他一上台，害怕到几乎走不动，当他抽出签来，司仪报出地名时，台下欢声雷动，因为他把乌坵的名额抽走了，别人就不用再担心了。 　　天下事，就是这么不可思议，他害怕，厄运就真的降临在他身上。我就希望去外岛、去特种部队，爱冒险、爱挑战，这是别人都害怕的，而我不怕，因此抽签时一点也不紧张，偏偏我抽到别人最羡慕的地方──台北，在圆山过了一年零四个月的悠闲日子。 　　从此我了解了命运之神的个性——喜欢和胆小怕事的倒霉鬼开玩笑。你越怕、越担心，厄运越会降临;你乐观、你积极、你勇敢面对，好运就会来临。 　　如果“伸头一刀，缩头也是一刀”无法逃避，那不如勇敢面对，做不到从容“就义”，至少也要能平静自然，以免贻笑大方。 　　团队的成败在于适时果决的判断 　　作为领导人，面对危机时的明快与果决更为重要，因为你的决定不只关系一个人的命运，更影响了整个团队的成败。多少企业经营者都是在面临危机时，瞻前顾后、犹豫不决，以致错失了处理的黄金时间，导致万劫不复! 　　仔细追究领导者犹豫不决、错失时机的原因，除了性格软弱是无解的绝症外，其余的原因都可以克服。而其中最重要的原因又分为三项：第一，信息不明、状况复杂、无法判断;第二，情况恶劣、伤害严重、害怕问题加速恶化;第三，自觉能力不足、无法处理。 　　因信息不明、无法判断，导致犹豫不决，这是人之常情，解决之道只有一途，就是把情况弄清楚。最简单的方法就是做一次完整的“未来情境模拟”，写下所有已知的信息，找出信息的脉络，并推测可能的演变;如遇到未知的情况，则做出好与坏的判断，分别推测其结果，以找出最后的答案。做完情境模拟后，不见得能立即找到答案，但至少对情况会更清楚，有助于下决定。 　　因情况恶劣、害怕伤害，导致犹豫不决，解决的方法更简单，就是先想最坏结果会如何，并规划善后。先把最坏情况出现时的伤害想清楚，把退路想好。如果你连出现最坏的情况都能接受、都能处理，那你还有什么好犹豫的，大可放手一搏。 　　组织内的“彼得原理”，讲的不就是这个道理吗?能力不足的主管，被逼着挑战更高的职位、更有挑战性的工作。其实，所有的主管都是在能力不足下面对所有的事。 　　面对危机、接受挑战，是一个人永远不可避免的事，人也是在危机与挑战中成长的。领导者带领团队，如果没有危机、没有挑战，代表领导做的事都是例行公事，而例行公事是不会有大成果也不会有好绩效的，组织与团队当然也就不会有高成长，也不可能得到好的回馈，只能“安贫乐道”过着安稳的日子。 主管不只要完成今天的任务，也要完成明天的规划;有时今天的困难根本就是因为昨天没准备。未雨绸缪、预设未来，是主管责无旁贷的工作。 　　20世纪90年代末期，数字化浪潮席卷全球，许多行业都受到冲击;而一旦典范转移，有的行业或角色可能一夜消失，这引发了许多人的危机意识，但真正找到对策的人并不多。 　　以平面出版业为例，纸张的消失、电子出版的威胁，每天都有有心人不断提醒。可是有人真正采取应对了吗?试想：如果未来这些预言真的实现，而许多的平面出版业者因而消失，工作者也丧失工作，谁该为这个悲剧负责任呢?结论很清楚，在这些公司担任主管的领导者都难辞其咎。他们肩负股东及员工所托，却在该变应变时，错失良机不作为，导致企业走上末路，他们缺乏长期的策略规划与行动，根本不具备主管应具备的基本能力。 　　“今日你做，明日我想”，这是主管绝对应有的核心价值与认知。完成公司所交付的任务，是主管必须完成的“急”务，规划未来则是主管的“要”务。而通常“急务”要由所有团队成员共同来完成，有时候甚至把当前的急务完成已不可得，谁有空设想未来呢? 　　主管最常犯的毛病，就是老在当前的工作中无法自拔，有的人甚至说，在企业追逐效率的大前提下，工作团队根本不够，人员编制更是不足，因此主管不得不身先士卒，绑在每天的例行工作中，而设想明天的事，根本无暇顾及! 　　这是绝对的错误。今日的事通常是具体的劳力工作，会占用许多时间;“明日的事”则是分析、想象、规划，重点在于有没有去想，而不在于规划完善，谁敢说对未来的规划一定准确无误呢?明天的事，是心智活动，长期放在心上后，有时甚至可能顿悟完成! 　　个人的未来，自行负责;组织、单位的未来，主管及领导人要负责，要有远虑、要有远见、要有预判、要有预应，组织才有机会长治久安。 　　不能设想明日的另一种状况是，主管对今天的事太过亲力亲为，以至根本变成一个工作者，而不是主管;两手拿满了东西时，当有任何状况发生时，主管绝对是无能为力的。 　　把所有的工作分配给所有的部属，自己一件工作都别留，这是主管的最高境界，空着手当救火队，空着手灵台清明地预想未来、规划明日。只有在今天空着手，你才能真正想明天!因为“今天你做，明天我想”，是一个真正负责且英明的主管该做的事。减轻部属的工作，只会累死自己，宠坏部属，只会让主管变成一个不被认同、不被尊敬、没有明天的滥好人!