格力策划与格美事件

格力策划与格美事件 本案例摘于《策划经济学》作者吴粲 策划学案例研究:(家电业策划案例) 格力策划与“格美事件” 一、珠海格力电器股份有限公司简介: 珠海格力电器股份有限公司组建于1991年，是中国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调企业。公司总部位于改革开放的前沿阵地——珠海经济特区，占地面积达60多万平方米，公司拥有珠海、江苏丹阳、重庆以及南美洲的巴西共四大生产基地，现有员工近15000人，年产家用空调器能力达1000万台(套),商用空调年产值30亿元。 公司于1996年在深圳证券交易所上市，上市以来业绩良好，连续多年入选“中国最具发展潜力上市公司50强”，是家电类上市公司中的老牌绩优股。十多年来，公司坚持走专业化生产空调的发展道路，以过硬的产品质量、领先的技术性能、完善周到的服务赢得市场。公司在空调产品的研发水平上始终处于行业领先地位，坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，生产一代、构思一代、研制一代，每年向市场推出众多极具竞争力的新产品,至今已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的工程，004年4月证实竣工投产，新增产能100万台套/年，使重庆生产基地的产能突破工程正式竣工，投资额达7亿元，占地面积超过工程的建成投产，使格力电器成为世界一流的专业空调研发与生产基地，大大巩固格力空调在国内和国际市场上的竞争力。 图6,1格力电器总经理董明珠被授予十大创新企业家称号 二、格力空调成功的因素是什么, 格力空调取得如此骄人的业绩，主要原因是什么,概括起来主要有两点: 1(战略上:格力空调的专业化之路。 2当今很多有实力的大企业又特别是跨国公司都在走产品的多元化之路，与专业化的单类产品相比，多元化确实有很多优势，比如可以降低因单类产品的风险，可以利用集团的组合优势，实行多头赢利。但是产品多元化也要具备一些条件，以及对公司自身的要求也更高，比如多元化经营要有足够的资金实力，对人才、管理水平要求更高。同时也存在一些弱点，比如多元化经营除了在产品生产上分散了专一度外，另外在品牌的传递上同样会分散受众的注意力:受众认为专一的品质会更好。对于由专业化生产转向多元化经营，一定不能急于求成，而要根据公司的实力。前几年，我国一些企业急求贪大，不顾自身实力及实际情况，搞多元化而陷入一些自己不熟悉的行业难以自拔，结果造成资金浪费，同时也影响了自己原来的拳头产品。 格力在这一点上有清醒的认识:目前一心一意做空调。其负责人示，公司在空调市场的占有率没有超过30,时，是基本不会考虑产品多元化的， 目前市场占有率为14,左右。白色家电上市公司中，只有格力电器一家的经营主业是100,空调。格力认为，专业化才能培养核心竞争力，专业化是格力电器最突出的经营特色，也是格力电器实现技术创新、抢占市场制高点的关键所在。格力电器坚持认为:只有专业化经营，企业才可以倾其所有积蓄的力量，在生产领域中向“高精深”进军。多年来，正是在这一企业战略的指引下，只做空调产品的格力电器，面对激烈竞争的市场，在家电类上市公司中，非但没有减弱赢利能力，赢利指标还在家电类上市公司中一枝独秀。 格力电器总经理董明珠一语中的:“格力空调只是在走适合格力电器自己的路～”她进一步解释，专业化与多元化不是目的，只是手段。 技术、质量、销售网络是格力电器成功的三个支点。正是格力空调的专业化之路，可以更好保证格力技术不断创新、质量达到一流。而下面将讨论的格力的销售模式使格力销售网络达到了畅通。 格力依靠专业化的优势:技术、质量、品牌，独特的区域销售模式，称霸国内空调业。 面 对市场变化，格力专心做空调，越做越大，越做越强。 2(市场策划上:格力的销售模式。 这是格力成功的关键因素之一。这也是我们策划经济学探讨的范畴，我们以下将作详细解剖。 格力的销售模式在前几年就引起了很大的关注，因为这一独特的销售模式正是格力取胜于市场的法宝，为格力空调销量居全国同行业第一立下了汗马功劳。而这一模式在，首先是在局部销售区域取得市场优势，而这种优势与那些在当时对格力有着相当忠诚度的主要经销商的努力是分不开的，所以在格力的销售理念里面，大户政策是根深蒂固的。 理论基础方面:格力认为市场有三个要素:厂家、经销商、消费者。哪个放在重要的位置，不同厂家有不同的选择。在空调行业里面，有些厂家选择消费者作为它的主导地位，因为钱在消费者的手中，因此千方百计围绕消费者着想，格力认为这样做有它的理由。而格力却有自己的理由，他们认为在空调行业，把经销商放在主导地位更符合我国的国情，因为中国目前消费市场还比较混乱，再有消费者素质也参差不齐，消费心理不成熟，很易受商家左右。而厂家知道产品的好坏，商家也 6知道，但从消费者角度就不完全清楚。经销商经营产品，目的是为了赚钱，这样他们肯定要选质优价廉的，而且要看品牌在消费者中的认知度，这是商家们选择经营某种品牌而放弃其他品牌的一些因素。商家当然向消费者推荐自己能赚钱的品牌，商家向消费者推荐产品时，就有很大的示范作用，这种示范作用也是容易影响消费者产生购买行为重要的诱因，因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁，商家断了，桥梁就断了，消费者是不可能都从厂家直接买东西的。 5(格力区域销售公司模式的优点: (1)可以防止在同一片市场出现混乱局面。实行区域销售公司，有效地控制了出货渠道。在一个地区仅有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱。这样稳定了价格，保证了市场健康有序的发展。该模式通过区域隔离和区域控价的做法，在市场操作中确实有效解决了价格混乱以及异地窜货这个困扰业内几乎所有厂家的难。 (2)厂家的产品与经销商的资本以及本地经销商对区域熟悉的一些优势，然后强强联手，不仅更有利于做大格力电器的市场份额，而且也使得格力在市场中有一个符合于高品质、大品牌的较为理想的价格，而且给商家带来了相比其他品牌更为丰厚的回报，这对流通业最为重要，最后的结果是双赢。 (3)以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的暗中博弈，也避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润，而且参与组建区域公司的经销商年底还可以分红。 (4)凸现了网络共享的优势。以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，同时大家共享，这无疑有利于做大市场蛋糕。 (5)更有利于格力品牌的塑造。以股份的形式把大家的利益捆绑在一起，这样对品牌也更有专一度。 (6)格力运用了经销商的资本，就可以节省大量编制的销售人员的工资、补贴、差旅费用、通讯费用等，以及广告费、促销费用等等，从而把这些费用用到技术开发上，这样无形中又增加了格力的竞争力。对于加入区域销售公司的经销商来讲，货源、价格等方面有了保障，加上年终的返利分红，收益有很大保证，也降低了经营的风险。 (7) 这种模式也更有利于针对数量可观的集团采购市场，它发挥作用也比较明显。 (8)格力区域销售公司模式抢占了先机。因为这一模式为格力首创，那么格力选择的一般是当地有着强大影响力的经销商，其他品牌如果也学着成立类似销售公司，那么加盟的商家已不再是大商家了，无法与格力抗衡。因为先机使格力区域销售公司网络了该区域最大的批发商，无疑使得格力在当地获取了市场优势。 6(格力区域销售公司模式取得的业绩 格力电器的区域性销售公司的营销模式经过几年的运作，已证明是应对价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的较好营销模式。业绩说明一切，在各行竞争日趋激烈、国内消费拉动不足、家电行业进入白热化的环境之下，而格力电器几年以来却稳步增长，与这种模式的实施确实有着重要关系。 公司自1997年开始，产销量、市场占有率、利税收入等指标跃居中国空调行业第一位。过于乐观，漠视竞争、节奏缓慢。 优劣的区分最后只能用现实效益及长远发展来权衡得失，再好的东西都应不断完善、发展。而且在经济界、在全世界都没有一成不变的、永远取胜的营销模式，营销模式是适应市场中不停地挖掘、得出的，而且必须根据市场不停地调整、探索新模式，只有这样才能适应市场的需要并且才能在市场中保持不败，不然，必将被市场淘汰。 四、“格美事件” 稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌的良好形象，因此要求国美“立即终止低价销售行为”，在交涉未果时，格力决定正式停止向国美供货，这也是格力首次公开对商业连锁巨头国美说“不”～ 3月11日，国美总部向全国分公司下达，要求各门店清理格力空调库存。国美、格力事件进一步升级，恶化，导致僵局的形成。 9随后格力停止向国美供货，国美卖场彻底撤出了格力空调。 导致本次事件恶化的间接原因是格力与国美在内销量激增，然后以此获得与生产商谈判更强的主动权，并争取到更低的价格和各种名目的赞助费，以此来进行新的低价促销。这样牺牲的却是生产商的利益。久而久之，同样会把厂商拖入恶性竞争，最终会损害某个行业。 合作来威胁、强制接受其实行的“超低价”行为毫不妥协，相关人士表示 “国美封杀我们，我们也可以封杀它。” (2)厂商完全放弃自己的销售通路，把销售业绩全押在家电连锁业上，厂商也容易受制于家电连锁业，完全失去主动。 在厂商与家电连锁的博弈中，显然并非是一个均衡的角逐，有利的重心偏向于家电连锁。在合作过程中厂商没有掌控权，只是他人手中的牌，处于任人左右的弱势地位。制造商与家电连锁商的合作是一种极不对等的关系，厂家要向连锁商交纳进场费、上架费、过节费、店庆费、促销费、新店开张费等，稍有怠慢可能会遭遇封杀。有人对此作了形象描述:制造商就像低眉顺眼有求于人的顺民，开始拜见要带见面礼，逢年过节过生日要表示，结婚生子送红包，别人请客必须买单，否则翻脸无情，全无任何尊严。 利用制造商的赞助费和拖欠的货款开设新店快速扩张，由区域向全国发展，家电连锁通过实体 12的经营和不断的炒作，使自己的企业品牌影响力超越制造企业的影响力，等羽翼丰满后，家电连锁便会抛弃生产商而通过OEM方式委托生产，推出自己的卖场品牌，与其他制造商开始直接竞争。由于它本身不需要支付繁重的渠道成本，其他制造商不堪其敌纷纷败北，与其竞争的生产商便越来越少。 从生产商角度出发，相比之下，格力坚持自己的另类渠道模式也是某种明智之举。 (3)家电连锁业是看自己整体的利润，关注的重心在于提高自身整体的销量和利润，并提升自己的品牌，而不是关注于个别品牌的销售利润以及品牌发展，为了达到某种目的甚至不惜牺牲某些品牌厂家的利益。 连锁商有时还这样制造轰动效果:为了吸引顾客强烈关注，降价的产品尽量选择知名品牌，通过消耗生产商的品牌来塑造自己的品牌。 无独有偶，格力就曾遭此“暗算”。 战略经营的计划，而不是像部分小品牌出于一时的行业厚利的吸引而做短期投机式的介 入。 品牌上专业化是格力能够做到行业老大的主要原动因素之一，而部分小品牌被行业洗牌相继“洗掉”的主要原因可能正在于缺乏格力的这种长期战略经营的精神。格力品牌的成功是摆在眼前的事实，是不容置疑的。 (4)家电连锁业自身的限制。中国的市场情况是复杂多样的，除了一级市场还有二级市场、三级市场等等，适合于一级市场渠道模式并不一定适合于二、三级市场。家电连锁这种渠道模式适合于人口与经济相对集中的中心城市，但对于人口与经济相对并不集中的小城镇或者农村来说，这种家电连锁的渠道模式就不再适用了。事实上我们也看到国美、苏宁等家电连锁巨头目前也仅仅是在一级市场上扩张开店，远没有涉足二、三级市场。这并非因为这些家电连锁巨头对二、三级市场不感兴趣，而是因为它们在那里“水土不服”。待到国美等连锁企业在全国的一级城市铺完自己的网络，渠道的战争将从大城市转移到二、三级市场，但以国美为代表的大型家电连锁能否在二、三级市场的争夺战中取胜,对此并不持乐观态度。国美宝鸡受挫就是一个很有力的证据。 就中国目前空调行业来说，一级市场的饱和度是远远高于二、三级市场的，事实上中国的空调业目前也正由一级市场向二、三级市场拓展，二、三级市场的巨大潜力是业内共知的。 所以，即便家电连锁大行其道从而得出格力模式已经陈旧的结论，也只有在一级市场的前提下 13才能成立，而在二、三级市场中，既不存在家电连锁大行其道，也不存在格力模式已经陈旧的说法，也不存在格力与连锁合作的情况，因为连锁自身在二、三级市场还不存在。而事实是:二、三级市场扎实的市场基础又是格力决胜终端的法宝。目前中国的二、三级市场还是一个很大及很有潜力的市场，格力正是因为看准了此市场，并开拓此市场，接着抓住了此市场。也正是遍布全国各地的销售公司，帮助格力取得了今天这样的成绩。所以连续多年稳坐中国空调头把交椅，这说明格力销售战略的前瞻性。 在内为了追求销量就选择与国美合作，但要长远合作，需要考虑的因素会更多一些。因此，如果国美仅想依赖销量这一项来维持与厂家的合作关系，就很难维持其紧密性与长久性，厂家很容易另寻他爱。时间再追溯而上，彩电行业的长虹、熊猫也曾和国美发生过断交的事件。 曾经有人说，如果要评选中国企业在市场竞争中树敌最多的企业，国美必定赫然榜上。在激烈的市场环境中，与一两家企业在竞争中势如水火倒也司空见惯，不过如果树敌过多，可能危及自己的生存。 (6)成本问题。实际上与连锁专卖店进行合作的前提就是要获得他们认为满意的低水平交易价格。为了吸引顾客而打击竞争对手，开展价格战时的低价促销导致的损失也要由厂商来承担，更不用提厂商为其交纳的各种赞助费用。 连锁商零售商的营销神话并不神奇，有时并不是人们表面的、简单的理解的那样:通过连锁经营实现采购规模化、统一配送、高效管理、减少中间环节来获得利润。透过现象看本质，只有供货的生产商才清楚其本质，其赢利主要手段是通过迎合顾客挤压厂家来实现。 生产商没有进入连锁商零售商之前，想当然的认为进入了大型连锁就万事大吉，可以高枕无忧赚钱了，其实不然。据资料披露，有些跨国大型连锁零售企业为了打造其营销神话，在低价促销不能显效的情况下，不择手段以更低的价格实行倾销，然而对连锁零售企业来说同样能赚钱，诀窍在哪里,原来连锁零售商把收取厂家的赞助费作为主要的收入来源，其收入竟占其销售额的36%之高。稍微有点营销常识的人都知道，任何厂家都不可能承担那么高比例的渠道和终端费用。这样相当一部分生产厂家成了牺牲品，在家电领域，乐华彩电曾经每个月的出货高达几亿元，当他们放弃了自己的原有渠道，改由包括和连锁零售商合作的渠道模式后，每个月的出货量逐渐下降到几千万元，乐华最后淡出了彩电市场。 如此算来，这个流通成本并不低。 14七、对格美事件的几点思考 1(生产商与销售商谁重要, 是生产商为先或者销售商为先,或者是生产商与销售商应该是平等的,这是一个两难问题或者是可以解决的问题, 这一场纷争其实并不是格力与国美两个企业的矛盾，而是一次生产商与销售商谁轻谁重的较量。 一种观点认为:是生产商重要。因为作为连锁零售商本身没有货源，而是依靠厂商的货源来支撑的，我不给你供货，你就无法运转，那么作为连锁零售商就应该满足我的条件。这种说法有道理，但前提是所有供货商能结成联盟的条件下成立，但要让所有供货商结成一个联盟是不可能的事，有如此多的供货商可供选择，那么失去少数供货商对连锁零售商又不会构成威胁。所以另一种观点就反过来认为:是连锁零售商重要。我不卖你的产品，你就会有很大损失，作为供货商你就应满足我连锁零售商的条件。其实这两种观点是对的也是错的，很显然这是经济学中一个典型的均衡问题，也是一个可以用博弈论来探讨的问题，简单地说，最理想的结果是双方真诚合作才能共赢。 格力是空调行业的老大，而国美又是国内最大的家电连锁卖场，“强强合作”应该是他们互相利用的不二法则，对各自的销售和影响力也是互有益处。两大巨头终止合作，是否会影响到各自的销售,对此，国美称，没有任何影响，因为有很多可以选择的品牌;格力也认为，有影响，但并不大，原因是格力的经销商多。当然从经济学原理解释这都是难以自圆其说的。对于国内空调界品牌日益集中的今天，格力作为行业老大其销量不容忽视，国美敢于宣称少了格力没有影响，也许没有人会相信;而格力少了国美的势头，欲想完成10连冠，还真有些难度。 从另外的角度分析对国美的负面影响还更大，格力维护的是生产商的利益，可以获得更广泛的支持和同情，对国美的供货商也可能形成某种动摇，这样对国美的长期发展是不利的，更有力的冲击来自于大型家电制造商们的另起炉灶。继格力和国美冲突之后，志高空调和福建三联也因为几乎同样的原因而大动干戈，这证明在众多制造商和连锁零售商平静合作的外表下隐藏着随时爆发的矛盾，一旦格力证明了自己的成功，就会有更多的家电商会说“不”，那是连锁零售商所不希望发生却又很难阻挡的。 其实连锁零售商与生产商之间的博弈，追求的是双赢。大家都是为了赚钱，任何一方想藐视另一方或贸然施压，都不能称做是一项明智之举。国美和家电厂商对抗，靠的是销量和连锁，但国美也不能忽视了厂商同样可以制衡它。当家电厂商达成某种契约时，接踵而来的就是国美的危机了。 2(两种销售模式谁先进谁落后, 目前人们在对格力和国美的合作冲突的种种分析和评判中，更多地流行着一种这样的观点:家电连锁专卖店是未来家电流通的主宰，并会被少数巨头通吃;家电制造商通过和以国美为代表的新兴连锁专卖店的合作，获得统购包销的条件，可以减少渠道级别达到渠道扁平化，因而可以实现大流通大规模以及大发展。而格力目前坚持的“区域股份制销售公司模式”或者“区域代理模式”是一种落后过时的渠道模式，在家电业利润越来越薄的市场环境下已经丧失了生命力，格力的“顽固”只能导致失掉未来。 对于这种观点我们认为有失偏颇，前面我们已经对两种模式各自的优缺点作了详细的解剖。家电连锁大行其道，格力渠道模式真的已经陈旧,目前对这两种模式下结论谁优谁劣恐怕为时过早。 格力在中国家电业可以说是一个闯将，一直在探索自己的路。在这件事上，格力方面的态度很 15坚决:如果有违格力自身的营销规则，格力宁愿退出。在国美、苏宁等全国性连锁大卖场势力渐大的今天，格力电器依然以依靠自身经销网点为主要销售渠道。格力是从，销售 人 16员高达一百万多人，销售网络遍布全国，后来甚至为外商羡慕。后来随着市场的变化，他们对这种销售模式作了一些调整，但不容置疑，针对当时市场现实，他们的“自主通路”在国产手机与外国手机竞争时，确实立下了汗马功劳。 八、已有的一些结果 增长33.32%，实现净利润3.52亿元，较上年同期增长18.02%，取得了良好的效益。这表明，作为中国空调领军企业，格力空调的销售继续遥遥领先，行业龙头企业的地位继续得以巩固。 图6,5格力空调专卖店里前来购买格力空调的人群 按照行业惯例，进入8月份，空调行业就已经进入了增长21.85%，实现净利润1.33亿元，较上年同期增长18.54%，继续保持行业领先。分析人士指出，这也表明，2005年格力电器销售势头更加迅猛，可以看出空调市场更加向以格力为龙头的一线品牌集中，其市场份额继续得以大幅度提高，空调行业的"洗牌"进程也将大大加快。 董明珠说:“格力不需要昙花一现的光彩，格力要的是科学管理、稳健经营和可持续发展。而作为经营者来说，就是要能主宰市场，把握企业前进的方向。” 17 本案例摘于《策划经济学》作者吴粲 策划学案例研究:(家电业策划案例) 格力策划与“格美事件” 一、珠海格力电器股份有限公司简介: 珠海格力电器股份有限公司组建于1991年，是中国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调企业。公司总部位于改革开放的前沿阵地——珠海经济特区，占地面积达60多万平方米，公司拥有珠海、江苏丹阳、重庆以及南美洲的巴西共四大生产基地，现有员工近15000人，年产家用空调器能力达1000万台(套),商用空调年产值30亿元。 公司于1996年在深圳证券交易所上市，上市以来业绩良好，连续多年入选“中国最具发展潜力上市公司50强”，是家电类上市公司中的老牌绩优股。十多年来，公司坚持走专业化生产空调的发展道路，以过硬的产品质量、领先的技术性能、完善周到的服务赢得市场。公司在空调产品的研发水平上始终处于行业领先地位，坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，生产一代、构思一代、研制一代，每年向市场推出众多极具竞争力的新产品,至今已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的工程，004年4月证实竣工投产，新增产能100万台套/年，使重庆生产基地的产能突破工程正式竣工，投资额达7亿元，占地面积超过工程的建成投产，使格力电器成为世界一流的专业空调研发与生产基地，大大巩固格力空调在国内和国际市场上的竞争力。 图6,1格力电器总经理董明珠被授予十大创新企业家称号 二、格力空调成功的因素是什么, 格力空调取得如此骄人的业绩，主要原因是什么,概括起来主要有两点: 1(战略上:格力空调的专业化之路。 2当今很多有实力的大企业又特别是跨国公司都在走产品的多元化之路，与专业化的单类产品相比，多元化确实有很多优势，比如可以降低因单类产品的风险，可以利用集团的组合优势，实行多头赢利。但是产品多元化也要具备一些条件，以及对公司自身的要求也更高，比如多元化经营要有足够的资金实力，对人才、管理水平要求更高。同时也存在一些弱点，比如多元化经营除了在产品生产上分散了专一度外，另外在品牌的传递上同样会分散受众的注意力:受众认为专一的品质会更好。对于由专业化生产转向多元化经营，一定不能急于求成，而要根据公司的实力。前几年，我国一些企业急求贪大，不顾自身实力及实际情况，搞 多元化而陷入一些自己不熟悉的行业难以自拔，结果造成资金浪费，同时也影响了自己原来的拳头产品。 格力在这一点上有清醒的认识:目前一心一意做空调。其负责人表示，公司在空调市场的占有率没有超过30,时，是基本不会考虑产品多元化的， 目前市场占有率为14,左右。白色家电上市公司中，只有格力电器一家的经营主业是100,空调。格力认为，专业化才能培养核心竞争力，专业化是格力电器最突出的经营特色，也是格力电器实现技术创新、抢占市场制高点的关键所在。格力电器坚持认为:只有专业化经营，企业才可以倾其所有积蓄的力量，在生产领域中向“高精深”进军。多年来，正是在这一企业战略的指引下，只做空调产品的格力电器，面对激烈竞争的市场，在家电类上市公司中，非但没有减弱赢利能力，赢利指标还在家电类上市公司中一枝独秀。 格力电器总经理董明珠一语中的:“格力空调只是在走适合格力电器自己的路～”她进一步解释，专业化与多元化不是目的，只是手段。 技术、质量、销售网络是格力电器成功的三个支点。正是格力空调的专业化之路，可以更好保证格力技术不断创新、质量达到一流。而下面将讨论的格力的销售模式使格力销售网络达到了畅通。 格力依靠专业化的优势:技术、质量、品牌，独特的区域销售模式，称霸国内空调业。 面对市场变化，格力专心做空调，越做越大，越做越强。 2(市场策划上:格力的销售模式。 这是格力成功的关键因素之一。这也是我们策划经济学探讨的范畴，我们以下将作详细解剖。 格力的销售模式在前几年就引起了很大的关注，因为这一独特的销售模式正是格力取胜于市场的法宝，为格力空调销量居全国同行业第一立下了汗马功劳。而这一模式在，首先是在局部销售区域取得市场优势，而这种优势与那些在当时对格力有着相当忠诚度的主要经销商的努力是分不开的，所以在格力的销售理念里面，大户政策是根深蒂固的。 理论基础方面:格力认为市场有三个要素:厂家、经销商、消费者。哪个放在重要的位置，不同厂家有不同的选择。在空调行业里面，有些厂家选择消费者作为它的主导地位，因为钱在消费者的手中，因此千方百计围绕消费者着想，格力认为这样做有它的理由。而格力却有自己的理由，他们认为在空调行业，把经销商放在主导地位更符合我国的国情，因为中国目前消费市场还比较混乱，再有消费者素质也参差不齐，消费心理不成熟，很易受商家左右。而厂家知道产品的好坏，商家也 6知道，但从消费者角度就不完全清楚。经销商经营产品，目的是为了赚钱，这样他们肯定要选质优价廉的，而且要看品牌在消费者中的认知度，这是商家们选择经营某种品牌而放弃其他品牌的一些因素。商家当然向消费者推荐自己能赚钱的品牌，商家向消费者推荐产品时，就有很大的示范作用，这种示范作用也是容易影响消费者产生购买行为重要的诱因，因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁，商家断了，桥梁就断了，消费者是不可能都从厂家直接买东西的。 5(格力区域销售公司模式的优点: (1)可以防止在同一片市场出现混乱局面。实行区域销售公司，有效地控制了出货渠道。在一个地区仅有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱。这样稳定了价格，保证了市场健康有序的发展。该模式通过区域隔离和区域控价的做法，在市场操作中确实有效解决了价格混乱以及异地窜货这个困扰业内几乎所有厂家的难题。 (2)厂家的产品与经销商的资本以及本地经销商对区域熟悉的一些优势，然后强强联手，不仅更有利于做大格力电器的市场份额，而且也使得格力在市场中有一个符合于高品质、大品牌的较为理想的价格，而且给商家带来了相比其他品牌更为丰厚的回报，这对流通业最为重要，最后的结果是双赢。 (3)以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的暗中博弈，也避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润，而且参与组建区域公司的经销商年底还可以分红。 (4)凸现了网络共享的优势。以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，同时大家共享，这无疑有利于做大市场蛋糕。 (5)更有利于格力品牌的塑造。以股份的形式把大家的利益捆绑在一起，这样对品牌也更有专一度。 (6)格力运用了经销商的资本，就可以节省大量编制的销售人员的工资、补贴、差旅费用、通讯费用等，以及广告费、促销费用等等，从而把这些费用用到技术开发上，这样无形中又增加了格力的竞争力。对于加入区域销售公司的经销商来讲，货源、价格等方面有了保障，加上年终的返利分红，收益有很大保证，也降低了经营的风险。 (7) 这种模式也更有利于针对数量可观的集团采购市场，它发挥作用也比较明显。 (8)格力区域销售公司模式抢占了先机。因为这一模式为格力首创，那么格力选择的一般是当地有着强大影响力的经销商，其他品牌如果也学着成立类似销售公司，那么加盟的商家已不再是大商家了，无法与格力抗衡。因为先机使格力区域销售公司网络了该区域最大的批发商，无疑使得格力在当地获取了市场优势。 6(格力区域销售公司模式取得的业绩 格力电器的区域性销售公司的营销模式经过几年的运作，已证明是应对价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的较好营销模式。业绩说明一切，在各行竞争日趋激烈、国内消费拉动不足、家电行业进入白热化的环境之下，而格力电器几年以来却稳步增长，与这种模式的实施确实有着重要关系。 公司自1997年开始，产销量、市场占有率、利税收入等指标跃居中国空调行业第一位。过于乐观，漠视竞争、节奏缓慢。 优劣的区分最后只能用现实效益及长远发展来权衡得失，再好的东西都应不断完善、发展。而且在经济界、在全世界都没有一成不变的、永远取胜的营销模式，营销模式是适应市场中不停地挖掘、总结得出的，而且必须根据市场不停地调整、探索新模式，只有这样才能适应市场的需要并且才能在市场中保持不败，不然，必将被市场淘汰。 四、“格美事件” 稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌的良好形象，因此要求国美“立即终止低价销售行为”，在交涉未果时，格力决定正式停止向国美供货，这也是格力首次公开对商业连锁巨头国美说“不”～ 3月11日，国美总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。国美、格力事件进一步升级，恶化，导致僵局的形成。 9随后格力停止向国美供货，国美卖场彻底撤出了格力空调。 导致本次事件恶化的间接原因是格力与国美在内销量激增，然后以此获得与生产商谈判更强的主动权，并争取到更低的价格和各种名目的赞助费，以此来进行新的低价促销。这样牺牲的却是生产商的利益。久而久之，同样会把厂商拖入恶性竞争，最终会损害某个行业。 合作来威胁、强制接受其实行的“超低价”行为毫不妥协，相关人士表示 “国美封杀我们，我们也可以封杀它。” (2)厂商完全放弃自己的销售通路，把销售业绩全押在家电连锁业上，厂商也容易受制于家电连锁业，完全失去主动。 在厂商与家电连锁的博弈中，显然并非是一个均衡的角逐，有利的重心偏向于家电连锁。在合作过程中厂商没有掌控权，只是他人手中的牌，处于任人左右的弱势地位。制造商与家电连锁商的合作是一种极不对等的关系，厂家要向连锁商交纳进场费、上架费、过节费、店 庆费、促销费、新店开张费等，稍有怠慢可能会遭遇封杀。有人对此作了形象描述:制造商就像低眉顺眼有求于人的顺民，开始拜见要带见面礼，逢年过节过生日要表示，结婚生子送红包，别人请客必须买单，否则翻脸无情，全无任何尊严。 利用制造商的赞助费和拖欠的货款开设新店快速扩张，由区域向全国发展，家电连锁通过实体 12的经营和不断的炒作，使自己的企业品牌影响力超越制造企业的影响力，等羽翼丰满后，家电连锁便会抛弃生产商而通过OEM方式委托生产，推出自己的卖场品牌，与其他制造商开始直接竞争。由于它本身不需要支付繁重的渠道成本，其他制造商不堪其敌纷纷败北，与其竞争的生产商便越来越少。 从生产商角度出发，相比之下，格力坚持自己的另类渠道模式也是某种明智之举。 (3)家电连锁业是看自己整体的利润，关注的重心在于提高自身整体的销量和利润，并提升自己的品牌，而不是关注于个别品牌的销售利润以及品牌发展，为了达到某种目的甚至不惜牺牲某些品牌厂家的利益。 连锁商有时还这样制造轰动效果:为了吸引顾客强烈关注，降价的产品尽量选择知名品牌，通过消耗生产商的品牌来塑造自己的品牌。 无独有偶，格力就曾遭此“暗算”。 战略经营的计划，而不是像部分小品牌出于一时的行业厚利的吸引而做短期投机式的介入。 品牌上专业化是格力能够做到行业老大的主要原动因素之一，而部分小品牌被行业洗牌相继“洗掉”的主要原因可能正在于缺乏格力的这种长期战略经营的精神。格力品牌的成功是摆在眼前的事实，是不容置疑的。 (4)家电连锁业自身的限制。中国的市场情况是复杂多样的，除了一级市场还有二级市场、三级市场等等，适合于一级市场渠道模式并不一定适合于二、三级市场。家电连锁这种渠道模式适合于人口与经济相对集中的中心城市，但对于人口与经济相对并不集中的小城镇或者农村来说，这种家电连锁的渠道模式就不再适用了。事实上我们也看到国美、苏宁等家电连锁巨头目前也仅仅是在一级市场上扩张开店，远没有涉足二、三级市场。这并非因为这些家电连锁巨头对二、三级市场不感兴趣，而是因为它们在那里“水土不服”。待到国美等连锁企业在全国的一级城市铺完自己的网络，渠道的战争将从大城市转移到二、三级市场，但以国美为代表的大型家电连锁能否在二、三级市场的争夺战中取胜,对此并不持乐观态度。国美宝鸡受挫就是一个很有力的证据。 就中国目前空调行业来说，一级市场的饱和度是远远高于二、三级市场的，事实上中国的空调业目前也正由一级市场向二、三级市场拓展，二、三级市场的巨大潜力是业内共知的。 所以，即便家电连锁大行其道从而得出格力模式已经陈旧的结论，也只有在一级市场的前提下 13才能成立，而在二、三级市场中，既不存在家电连锁大行其道，也不存在格力模式已经陈旧的说法，也不存在格力与连锁合作的情况，因为连锁自身在二、三级市场还不存在。而事实是:二、三级市场扎实的市场基础又是格力决胜终端的法宝。目前中国的二、三级市场还是一个很大及很有潜力的市场，格力正是因为看准了此市场，并开拓此市场，接着抓住了此市场。也正是遍布全国各地的销售公司，帮助格力取得了今天这样的成绩。所以连续多年稳坐中国空调头把交椅，这说明格力销售战略的前瞻性。 在内为了追求销量就选择与国美合作，但要长远合作，需要考虑的因素会更多一些。因此，如果国美仅想依赖销量这一项来维持与厂家的合作关系，就很难维持其紧密性与长久性，厂家很容易另寻他爱。时间再追溯而上，彩电行业的长虹、熊猫也曾和国美发生过断交的事件。 曾经有人说，如果要评选中国企业在市场竞争中树敌最多的企业，国美必定赫然榜上。 在激烈的市场环境中，与一两家企业在竞争中势如水火倒也司空见惯，不过如果树敌过多，可能危及自己的生存。 (6)成本问题。实际上与连锁专卖店进行合作的前提就是要获得他们认为满意的低水平交易价格。为了吸引顾客而打击竞争对手，开展价格战时的低价促销导致的损失也要由厂商来承担，更不用提厂商为其交纳的各种赞助费用。 连锁商零售商的营销神话并不神奇，有时并不是人们表面的、简单的理解的那样:通过连锁经营实现采购规模化、统一配送、高效管理、减少中间环节来获得利润。透过现象看本质，只有供货的生产商才清楚其本质，其赢利主要手段是通过迎合顾客挤压厂家来实现。 生产商没有进入连锁商零售商之前，想当然的认为进入了大型连锁就万事大吉，可以高枕无忧赚钱了，其实不然。据资料披露，有些跨国大型连锁零售企业为了打造其营销神话，在低价促销不能显效的情况下，不择手段以更低的价格实行倾销，然而对连锁零售企业来说同样能赚钱，诀窍在哪里,原来连锁零售商把收取厂家的赞助费作为主要的收入来源，其收入竟占其销售额的36%之高。稍微有点营销常识的人都知道，任何厂家都不可能承担那么高比例的渠道和终端费用。这样相当一部分生产厂家成了牺牲品，在家电领域，乐华彩电曾经每个月的出货高达几亿元，当他们放弃了自己的原有渠道，改由包括和连锁零售商合作的渠道模式后，每个月的出货量逐渐下降到几千万元，乐华最后淡出了彩电市场。 如此算来，这个流通成本并不低。 14七、对格美事件的几点思考 1(生产商与销售商谁重要, 是生产商为先或者销售商为先,或者是生产商与销售商应该是平等的,这是一个两难问题或者是可以解决的问题, 这一场纷争其实并不是格力与国美两个企业的矛盾，而是一次生产商与销售商谁轻谁重的较量。 一种观点认为:是生产商重要。因为作为连锁零售商本身没有货源，而是依靠厂商的货源来支撑的，我不给你供货，你就无法运转，那么作为连锁零售商就应该满足我的条件。这种说法有道理，但前提是所有供货商能结成联盟的条件下成立，但要让所有供货商结成一个联盟是不可能的事，有如此多的供货商可供选择，那么失去少数供货商对连锁零售商又不会构成威胁。所以另一种观点就反过来认为:是连锁零售商重要。我不卖你的产品，你就会有很大损失，作为供货商你就应满足我连锁零售商的条件。其实这两种观点是对的也是错的，很显然这是经济学中一个典型的均衡问题，也是一个可以用博弈论来探讨的问题，简单地说，最理想的结果是双方真诚合作才能共赢。 格力是空调行业的老大，而国美又是国内最大的家电连锁卖场，“强强合作”应该是他们互相利用的不二法则，对各自的销售和影响力也是互有益处。两大巨头终止合作，是否会影响到各自的销售,对此，国美称，没有任何影响，因为有很多可以选择的品牌;格力也认为，有影响，但并不大，原因是格力的经销商多。当然从经济学原理解释这都是难以自圆其说的。对于国内空调界品牌日益集中的今天，格力作为行业老大其销量不容忽视，国美敢于宣称少了格力没有影响，也许没有人会相信;而格力少了国美的势头，欲想完成10连冠，还真有些难度。 从另外的角度分析对国美的负面影响还更大，格力维护的是生产商的利益，可以获得更广泛的支持和同情，对国美的供货商也可能形成某种动摇，这样对国美的长期发展是不利的，更有力的冲击来自于大型家电制造商们的另起炉灶。继格力和国美冲突之后，志高空调和福建三联也因为几乎同样的原因而大动干戈，这证明在众多制造商和连锁零售商平静合作的外表下隐藏着随时爆发的矛盾，一旦格力证明了自己的成功，就会有更多的家电商会说“不”，那是连锁零售商所不希望发生却又很难阻挡的。 其实连锁零售商与生产商之间的博弈，追求的是双赢。大家都是为了赚钱，任何一方想藐视另一方或贸然施压，都不能称做是一项明智之举。国美和家电厂商对抗，靠的是销量和 连锁，但国美也不能忽视了厂商同样可以制衡它。当家电厂商达成某种契约时，接踵而来的就是国美的危机了。 2(两种销售模式谁先进谁落后, 目前人们在对格力和国美的合作冲突的种种分析和评判中，更多地流行着一种这样的观点:家电连锁专卖店是未来家电流通的主宰，并会被少数巨头通吃;家电制造商通过和以国美为代表的新兴连锁专卖店的合作，获得统购包销的条件，可以减少渠道级别达到渠道扁平化，因而可以实现大流通大规模以及大发展。而格力目前坚持的“区域股份制销售公司模式”或者“区域代理模式”是一种落后过时的渠道模式，在家电业利润越来越薄的市场环境下已经丧失了生命力，格力的“顽固”只能导致失掉未来。 对于这种观点我们认为有失偏颇，前面我们已经对两种模式各自的优缺点作了详细的解剖。家电连锁大行其道，格力渠道模式真的已经陈旧,目前对这两种模式下结论谁优谁劣恐怕为时过早。 格力在中国家电业可以说是一个闯将，一直在探索自己的路。在这件事上，格力方面的态度很 15坚决:如果有违格力自身的营销规则，格力宁愿退出。在国美、苏宁等全国性连锁大卖场势力渐大的今天，格力电器依然以依靠自身经销网点为主要销售渠道。格力是从，销售人 16员高达一百万多人，销售网络遍布全国，后来甚至为外商羡慕。后来随着市场的变化，他们对这种销售模式作了一些调整，但不容置疑，针对当时市场现实，他们的“自主通路”在国产手机与外国手机竞争时，确实立下了汗马功劳。 八、已有的一些结果 增长33.32%，实现净利润3.52亿元，较上年同期增长18.02%，取得了良好的效益。这表明，作为中国空调领军企业，格力空调的销售继续遥遥领先，行业龙头企业的地位继续得以巩固。 图6,5格力空调专卖店里前来购买格力空调的人群 按照行业惯例，进入8月份，空调行业就已经进入了增长21.85%，实现净利润1.33亿元，较上年同期增长18.54%，继续保持行业领先。分析人士指出，这也表明，2005年格力电器销售势头更加迅猛，可以看出空调市场更加向以格力为龙头的一线品牌集中，其市场份额继续得以大幅度提高，空调行业的"洗牌"进程也将大大加快。 董明珠说:“格力不需要昙花一现的光彩，格力要的是科学管理、稳健经营和可持续发展。而作为经营者来说，就是要能主宰市场，把握企业前进的方向。” 17