盲目扁平化危害大

盲目扁平化危害大 对厂家,对市场更有利的,其实还是代 理商.因为代理商是老板在经营分公 司是职业经理人在经营.老板与职业经 理人经营的心态是不同的这是无法改 变的事实分公司的管理者在有利于自 身发展的时候,会干得很好.但当不利 于其发展的时候就会走人,对于企业来 讲其实经营的风险会更大些.我们 可以看下.行业内些品牌这么多年 来.也是在分公司和代理商之间进行着 选择与调整直到现在仍有厂家还在进 行着这样的选择与调整.但对于大多数 企业来讲,每换掉个好的代理商,都 会造成巨额的亏损. 另外代理商是在使用自己企业的 资金运作市场是自己拿钱从厂家买 货.该由厂家承担的费用厂家管.除此 以外.资金风险,市场风险等等这些都 是由代理商未承担.而分公司是使用厂 家的钱在运作市场管理的难度更大 对于厂家的要求会更高.从面上看, 采取分公司直控终端减少了层次.但没 有代理商,设立分公司的管理成本不 定就比代理商低.对于一个企业来讲, 真正资金实力大到可以支撑其在国内各 地运作的并不多.因此代理商很大程度 上在资金方面就能够给厂家很大的支 持,能够使厂家市场得到更快的发展. 如果厂家自己未做,那么只能是慢慢 未.发展速度可能不会太快.当然.有 特殊资金来源的除外. 从现实当中来看.企业也会逐步认 识到这问.不能为了扁平化而扁平 化.如果这个区域适合直营.那么就设 立分公司.但这个区域代理商做得已经 很好了确实不可轻易扁平化.发展良 性的代理商在这个行业中已经磨练多 年,其管理水平肯定不会比分公司差. 因此,代理商的选择对于厂家是非 常重要的要慎重.选择一个好的代理 商.很多厂家在选择代理商时不严谨 结果市场做不好就说是代理商不行.其 实市场做好做不好,代理商选对没选对 是关键,分公司经理选对没选对也是关 键 盲目扁平化危害大 扁平化要因地制宜 北京朱冬梅 中国是个各地差异非常大的市 场,如果厂家用同一个模式,未扁平所 有地区的渠道,会付出很大的代价.对 于小家电行业的企业.由于其实力和管 理能力不高通常并不适合扁平化. 我们要具体企业具体分析.哪些代 理商需要扁平化7扁平到哪里最合适等 等.这就要厂家根据不同区域的不同特 点因地制宜.适于直营的搞直营.不 适合直营的一定要发挥好大代理商的作 用. 第一是哪些地区的渠道应该扁平 化? 我们国家的市场差异化很大,不同 的地区有不同的特点.如果按照同一个 模式推广渠道扁平化的话,就象给不同 的病人用同一种药一样,就会出现各种 不良反应.在北京,上海这样的超级城 市.大型连锁零售终端卖场多达两百 家.由于目前大型连锁零售商针对大多 数的品牌都采取代销制,结款周期在 12个月.所需资金大.代理商难以承 受.以每个卖场1万元计算,单单卖场 的流动资金就需要两百万元.进货, 库存和正常的管理费用加起来也是个 很大的数字,一般经销商的资金实在是 很难支撑所有的卖场.也有的代理商尽 管自己的资金实力很强.但是对于终端 的把握能力很低,不能够有效地提升品 牌的销售量也没能有效地阻止竞争对 手对市场的占有这种情况下对于准 备充分的企业是可以考虑渠道扁平化 的.所以对于这样的终端型城市一个 品牌如果想让自己的大城市网络健全, 实现精耕细作.对渠道进行扁平化是有 其合理性的. ?本刊编辑部 第二是对谁如何实现扁平化? 现在很多家电专业卖场已经开到了 二级城市家电专业连锁销售模式的变 化客观上要求厂家必须要把当地的二 级客户提升为一级客户.方面.这些 二级客户可以得到厂家的直接指导,更 多地掌握终端信息,实现精耕细作,同 时二级客户数量的增加也给厂家的管 理工作造成了巨大的管理和人员成本压 力.以前的级客户只有个.厂家的 管理难度较低.假如个县级市场的销 售任务是500万元它是以县城为中心, 向周边乡镇辐射.大量的工作是分解到 代理商未做的.而在渠道扁平化的思路 下很多二级客户升为级客户,一级 客户的数量成信增长是不是销售额也 会成倍的增长呢7是很难!在大多 数的情况下.越是小的经销商自我运作 市场的水平越低,厂家管理难度越高. 渠道扁平化.并不等于厂家为了实 现暂时的销售任务就可以随便开客 户一个企业的核心客户是市场稳定 和销售占有率的保证如果核心客户不 稳定,伤及到的不是一个客户,它会对 其他的核心客户有很大的影响.进而直 接影响到整个渠道的稳定,也给其他的 竞争对手提供了胜出的机会.例如.顺 德某空调企业在渠道扁平化的过程中 业务员完成自己的业绩,为了让代理商 更多地打款,简单地在各地增加客户数 量.其暂时的任务完成了,到了年终一 看.最终销售不升反降.厂家在分析代 理商的问题的时候发现,由于采取了激 进的渠道扁平化政策和业务员的急功近 利.新的客户没有足够的经验未操作市 场而原来多个销售额在全国排前几位 的核心经销商却都在用心的运作其他的 品牌. 第三是渠道应该扁平到哪里好? 寸硼代家电"/ 有的企业在渠道扁平化的过程中 不断的开发客户,数量的膨胀带来的不 单单是管理上的难度.例如.每年的销 售任务是500万元下属开发的客户大 概有10个.那么任务分解之后.二级客 户的任务额是每家50万.在渠道扁平化 之后.很多没有市场操作能力的二级经 销商被提升为一级客户.他-fj'~}tr款后. 销售任务真的能够很好的完成么?他们 的终端能否精耕细作?首期打款之后. 市场是否真的启动?如果二次打款在半 年之后,渠道扁平化还有什么意义7 例如,某企业在渠道扁平化的过程 中.为了更好的实现销售.分别用红蓝 白三色旗帜.对业务员进行考核.一个 地区做不好,就要被插上白旗,在三个 月内一直插白旗的话.代理商就要再次 被扁平.在这样的政策下.业务员惴惴 不安.代理商军心不稳.简单的规定三 个月.很多逐步好转的区域代理商很快 被换掉.业务员也没有一个好的向心 力.所以这样的渠道扁平化是盲目的, 也是对代理商伤害最大的. 同时厂家业务员在渠道扁平化的过 程中.要摆清自己的位置.是给代理商 当婆婆.还是做助手.例如原来某企 业在河北省的有三个直销中心业务员 是十六七个,分管唐山,保定石家庄 等地.扁平化之后.单单石家庄的业务 员就有三十多个.这样管理的成本就直 线上升.随着业务人员的频繁更换,代 理商群体内涌动着对厂家的信任危机. 就好像把一篮子的鸡蛋给我一个人保 管.我会十分小心的;而现在的鸡蛋分 在了很多个篮子里.打碎了一个.你也 不当回事.我也不在乎.久而久之.市 场中的各种因素都处于不稳定的状态. 盲目扁平化危害大 失败者多 北京赤彤 有两个企业在渠道变革中.实行了 不同的模式.A企业对连锁零售全部推 行了扁平化,而B企业因地制宜,只在 大城市的部分渠道实行了直曹,在多数 区域市场保留了优秀的代理商.由于 理念不同,他们的结果却不一样.B的 市场份额提升,A的市场份额下降了. 一 是两个企业经营理念不同.两个 企业虽然在过去都采用代理制,但是实 际运作相差是比较大的.A企业人员思 想比较陈旧.内部管理缺乏新意B企业 细节管理则更科学.如生产环节人员 生产状态,甚至厂房设置都有其考虑.A 企业并不像其他家电企业那样繁忙.不 光国家规定假日会放.包括国外的规定 假日也照放不误.而B企业一开始实行 代理商制的时候.区域经理就像代理商 的跟班一样跑卖场跑地区.B企业的 区域经理在与代理商合作的这几年都很 快地编织好了自己与当地经销商的人脉 网络.终端掌握在企业自己手中.代理 商只是提供一个关系,一个资金,物流 的平台.不能过于依靠代理商.B企业 在部分地区实行扁平化后.终端自然而 然地过渡在自己手中 浙江历海华 就我们自己代理的品牌扁平化的实 际运作效果看也并不理想.市场基本 上呈现了比较混乱的状态.主要表现 为各地的业务人员数量严重不足 操作市场的经验非常欠缺.产品的价 格体系被打破.企业的执行力明显降 低. 出现这种局面,主要是厂家对扁 平化后市场的估计严重不足没有做 好充分的准备在人才储备,价格调 控,与卖场谈判策略和等方面缺 乏统筹.原有代理商,般都有着广泛 的人脉关系和客情关系取得的销售 政策要好于厂家.渠道扁平化之后. 很多原有渠道中的优惠政策被厂家的 新政策取代,这些政策明显没有任何 的优势.厂家对各地终端人员的培训 跟不上产品的开发和上市与家电连 锁对接的业务人员没有具体的从业经 验.谈判能力和协调能力都很欠缺, 使得销售的主动权基本上掌握在家电 连锁的手里产品的平均单价逐步下 降.厂家主推的高端产品被弱化特价 机销售量占比过大,而厂家没有能力阻 止卖场降价行为.如果是代理商操作. 为了提高自身的利润.会大力推销高利 润的高端产品,不会屈从于卖场的单方 面降价要求. 经过测试.我所代理的品牌,今年 上半年厂家与卖场直营之后,费用已经 达到了45%以上,远远高于厂家和代理 商的费用总和,且市场综合占有率降 低.这期间的副作用就是竞争对手的市 场占有量大幅提升:以前在我代理的时 候.三个渠道系统中,只有苏宁系统低 于竞争对手而在直营之后.这个品牌 在三个连锁系统都输给了竞争对手. 盲目扁平化容易导致的 几个常见问题 北赤彤 2006年初.某个一线制造企业开始 实行渠道扁平化,但一年后该企业市场 份额下滑,出现了如下问题 资金出现问题:该企业是一家精打 细算的公司.深知库存对生产企业资金 等各方面影响的重要性.因此基本是订 单生产,努力降低库存.原本的渠道以 代理制销售为主,代理商都是先打款后 提货厂家的资金流没有任何问题.代 理商给厂家提供了很大的资金支撑.特 别是旺季代理商为了确保充足的货 源.早早就下好订单,并把货款打到公 司帐上.厂家实施渠道扁平化以来,将 全国连锁卖场的供货职能收归自己.但 现在所打交道的连锁卖场.却不会像代 理商那样心甘情愿的充当其资金平台, 而是帐期实销实结,不动销要退货,把 更多的终端压力还是转嫁到了厂家头 上.从双方开始按照新的执行以 来全国连锁卖场已经开始对该企业的 不动销库存提出了退货要求.随着业务 的开展不动销退货会更多的出现在日 常业务中.甚至个别区域还出现了卖的 货还不够退货和抵扣费用的负应收现 象. 营销人员短缺:过去,与卖场的对 接由代理商承担.代理商的业务队伍也 是经过多年的积累形成的.直营后人员 需求量加大素质要求提高.企业时 难以培养出来,因此销售人员特别是 直营销售人员长期处于短缺状态.厂家 在推行扁平化之前恰恰没有意识到这一 点,没有储备足够的熟悉直营和连锁卖 场的销售人员很多找来应急的销售人 员找不到方向.另外.承受不了巨大工 作量的一些老的销售人员也开始流失. 巧妇难做无米之炊,没有了人员,市 场靠什么来做7 物流成本增加:代理制模式中代理 商都是到工厂自提货.直营后连锁卖场 需要厂家送货上门.代理商提货是大批 量的整车提货,而连锁卖场不愿增加自 己的库存压力,都是根据原有库存和销 售情况要货,批量小,批次多.这样就 提高了企业物流的工作量和运营成本, 并且因物流周转环节增加,不动销产生 的退货,货损率也相应提高. 渠道管控难度加大:该企业为了扁 平化,把全国连锁卖场单列出来,由厂 家直接供货.同地区存在直营和代理 两种操作模式.人为的增加了渠道层 次,加大了内耗和市场管理难度.同区 域内按类型进行的条块分割管理,为当 地市场的整体运作埋下了很大的隐患, 原有的大百货地区家电卖场在这一竞 争中无法同全国连锁卖场站在条起跑 线上销售的积极性不高.再加上代理 商人心思变,原有的份额也就白白的丢 失了 伤害代理商 伤害了品牌自己 浙江历海华 我是华东地区二级城市的一个代理 商.作为一个代理商,我经历了我所代 理的厨卫品牌的发展变化过程,这个品 牌是通过代理商进入中国市场.不久便 在中国市场站稳了脚跟,品牌也得到逐 步提升.去年.这个品牌实施的大范围 的扁平化.但遗憾的是.不仅厂家自己 扁平的效果不理想.对被扁平掉的代理 商也造成很大伤害. 在中国的市场的文化氛围中.人情 味道还是很重的,无论是合作与否.双 方的感情都应该被尊重,代理商的实际 利益不应被厂家忽视.而我所代理的品 牌在渠道扁平化之前,厂家并没有给 代理商留出充分的准备时间.这些代理 商毕竟是为厂家做过巨大贡献的.企业 在制定大政方针的时候是不是应该考 虑一些曾经与自己同甘共苦的伙伴的利 益7由于厂家直营政策出台匆忙.代理 商没有时间找到运作新的品牌,以补充 市场的缺口.损失很大.很多代理商的 业务人员无法安置.有的代理商甚至濒 临倒闭.这是不公平的. 一 些代理商具体做法也很不合情. 例如厂家大部分直营之后对于家电 连锁与代理商的政策待遇不公平.同样 一 个展柜,厂家给家电连锁报销的费用 是每延米1500元.而给代理商报销的费 用就是500,700元.实际上,每个展台 委托出去制作成本约为每延米1000元, 也就是说.代理商每制作一个展台就要 自己承担相应的费用.又例如,到了重 大节目开展促销活动,厂家会投入给卖 场很多资源.而代理商则都要自己组织 促销资源. 从我自身的亲身经历来说,厂家的 渠道扁平化往往会牺牲代理商的利益. 从企业利益的角度分析,渠道扁平化是 企业发展的一种必然趋势,是个阵痛 的过程.但是渠道扁平化之前,只有做 好准备工作.给代理商一定的过渡时 间,才能取得自己期望得到的.也会把 对于渠道商的伤害降到最低. 天津高健 厂家在渠道扁平化的时候,也要考 虑代理商的利益.它今后的出路在哪 里7渠道扁平化能否先在代理商有了转 型的规划之后逐步实施7不顾合作者的 发展,只顾自己利益的品牌是不健康 的.厂家盲目或者被动进行渠道扁平 化,受伤害的决不只是代理商,还有厂 家和品牌本身. 寸琐代家电hRp:Hwww.xdjd.cn29