如何减少库存和加快库存周转率

如何减少库存和加快库存周转率 如何减少库存和加快库存周转率 物 料 入 库 控 制 货 物 存 储 与 养 护 物 料 管 理 与 库 存 控 制 现 代 仓 储 与 物 流 从生产过程分析生产物料 管理 出 库 业 务 控 制 如何减少库存和加快库存周转率实战 配 送 业 务 运 作 仓 储 业 务 绩 效 概念 方法 工具 实操技能提 升 第一部分 现代仓储与物流 一、物流概述 物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通 过 、 、 等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由 商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。 定义 STORES 运输、配送 保 管 搬 运 包 装 流通加工 PD Physical Distribution(物流) 物流 信息技术 Logistics:后勤 定义 供应物流 生产中物流 销售物流 企业物流 第三方物流 运输物流 物流中心 配送中心 物流 物流分类 物流分类 供应商 受入货店 1车间 2车间 成品库 客户 内物流 外物流 企业物流 物流构成 客户 运输 包装 仓储 搬运、装卸 流通加工 信息 物流系统的基本功能(1) * 物流功能 功能细分 主要业务 一般特点 运输 运输 集货、运输方式和工具选择、路线和行程规划、车辆调度、商品组配、送达 干线、中间运输、中长距离、少品种、大批量、少批次、长周期、功能单一 配送 分拣、拣选、选择方式和工具选择、路线和行程规划、车辆调度、商品组配、 送达 支线、前端或者末端运输、短距离、多品种、小批量、多批次、短周期，功 能综合。 储存 仓储管理 收货、检验、分拣、保管、拣选、出货 储存管理:对确定的库存(动态、静态)进行管理 库存控制 对库存品种、数量、金额、地区、方式、时间等结构的控制 储存决策:确定储存组合(什么、多少、何时、哪里)等 装卸 装上 将流体装入载体 与发运相关联 卸下 将流体从载体中卸出 与到货相关系 搬运 将流体从一个地方短距离搬到另一个地方 与载体的换装或者转移相关联 物流系统的基本功能(2) 物流功能 功能细分 主要业务 一般特点 包 装 工业包装 按照生产和销售需求规格，用不同于产品的材料将产品包装起来，使之成为 一个完整的产品。 方便批量生产 销售包装 按照市场需求规格，将产品用印有必要产品信息的包装材料进行包装、促进 销售 方便使用和销售 物流包装 按照物流运作要求，用具有足够强度、印有必要物流信息的包装材料将一定 数量的商品进行包装，以及包装加固、打包。 方便物流运作 物流系统的基本功能(3) 物流 功能 细分 功能 主要业务 一般特点 流通 加工 生产型加工 剪切、预制、装袋、组装、帖标签、洗净、搅拌、分割、称量 在流通过程中进行的生产性活动，以完成生产过程 促销型加工 烹调、分级、贴条形码、分装、拼装、分割、称量 在销售过程进行的生产活动，以便促销。 物流型加工 预冷、冷冻、冷藏、理货、拆解、贴物流标签、添加防虫防腐剂 在物流场所进行的生产活动，以利物流，保护商品 物流 信息 要素 信息 五大要素信息(流体、载体、流向、流量、流程) 涉及物流全局的信息 管理 信息 物流企业或者企业物流部门人、财、物等信息 涉及物流组织内部信息 运作 信息 功能、资源、网络、市场、客户、供应商等信息 涉及物流过程与市场的信息 外部 信息 政策、法律、技术等 涉及物流环境的信息 精益物流 精益生产(Just In Time): 只在必要的时间， 、 必要数量的必要产品。 支撑准时化生产的最优物流方式 精益物流 材料 生产 发货 销售 客户 物 物 物 物 制造业: 费用发生在先 费用回收在后 精益物流 精益物流 提高物流水平 = 缩短过程周期时间 企 划 设 计 设备调配 生产计划 生 产 销 售 对企业而言的过程周期时间 精益物流 生产计划 生 产 发 货 生产的 过程周期时间 = 信息的 停留时间 信息的 处理时间 加工 时间 等待 时间 搬运 时间 + + + + 对于生产过程而言的过程周期时间 精益物流 消除等待时间 缩短生产时间 缩短搬运时间 产品流程复杂 搬运方法不合理 生产方式不合理 JUST IN TIME 只在需要的时候生产、搬运所需数量的产品 缩短过程周期时间 价格 成本 利润 利润 价格 成本 降低原材料成本 第一 利润 降低劳动力成本 第二 利润 降低物流成本 第三 利润 为什么说物流是企业第三利润源泉, 物流企业的增值服务功能 物流增值服务是在物流服务基础上延伸出来的相关服务。 增值性物流服务的含义: 1、增加便利性的服务—使人变懒的服务 2、加快反应速度的服务—使流通过程变快的服务 3、降低成本的服务—发掘第三利润源泉的服务 4、延伸服务—将供应链集成在一起的服务 库存风险 资金占用 机会成本 运输、装卸、仓储、 包装等成本 物流成本——冰山的一角 其他损失 成功的物流管理必须建立在供应链的基础上～ 就是利用物流管理，使产品在有效的供应链内迅速移动，使参与各方 的企业都能获益，使整个社会获得明显的经济效益。严格地说，所谓“物流一体 化”就是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者 供应链的整体化和系统化。它是指物流业发展的一个高级和成熟的阶段。 信息流 顾客 供应商 实物配送 采购获取 制造支持 企业 存货流 物流一体化 物流一体化的手段—电子商务 材料来源 零部件工厂 装配工厂 配送仓库 顾客 购买获取周期 制造支持周期 实际配送周期 节点 运输联系 通信联系 原有的物流完成周期 配送仓库 物流一体化的手段—电子商务 材料来源 制造工厂 工厂仓库 配送仓库 顾客 材料来源 制造工厂 工厂仓库 顾客 材料来源 制造工厂 工厂仓库 配送仓库 顾客 灵活多层次物流网络 节点 8>B-B通讯联系 运输联系 B-C通讯联系 物流一体化的手段—第三方物流 物流信息 供应链物流 运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工 运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工 运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工 运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工 原材料供应 生产物流 狭义的企业物流实物配送 消费 销售 生产 原材料物流 配 送 配 送 配 送 原有的物流体系结构 物流一体化的手段—第三方物流 物流信息 供应链物流 运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工 原材料供应 生产物流 狭义的企业物流实物配送 消费 销售 生产 原材料物流 配 送 配 送 配 送 第三方物流 第三方物流体系结构 二、仓储人员的角色定位 1、 为何要强化仓储管理, ?? 制造型工厂物流活动中转中心，连接采购、生产和销售物流; ?? 集中储存、分类保管、加工转运，便于迅速、准确、经济、安全配送; ?? 集中储存，可节省运费，可以保持生产的连续性; ?? 调节淡旺季产品差异; ?? 方便调次补缺，促进销售。 2、仓储管理的地位和职责 对供应商的供货进行严格把关。 搞好库位规划，提高库位利用率。 积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。 对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。 限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。 搞好库容库貌建设、树立良好形象。 仓储处于生产和消费两大活动之间，在物流中起“蓄水池”和“调节阀”作 用。 3、仓管人员八大素质要求 勤快并反应迅速; ?? ; ?? 认真细心严格把关; ?? 韧性强且吃苦耐劳; ?? ; ?? ; ?? 好学; ?? 视觉和嗅觉良好。 4、仓库保管人员工作内容和职责自检表 序 自检项目 1 是否熟悉在库物品的基本情况(数量、品质、区位等), 2 是否能已熟练掌握物品入、出、管理作业流程和工作方法, 3 在库管中你是否能及时准确做好仓库“四本账”的详细记录, 4 是否对仓库定期盘点并掌握和报告物品的消耗动态, 5 是否经常对仓库进行5S管理，发现问题并给予处理, 6 是否掌握对物品进行科学保养保护及仓储设备的维护, 7 是否定期或及时更新在库物品ABC动态分类和安全库存, 8 是否已熟练掌握生产看板拉动/推动式的原材料工位配送, 生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。 进口物料周期长，库存大，占用库房多。 仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规划时，对仓储能力的适 应性考虑较少。 地位低，在执行运作时，易受到外界影响，有随意性。 仓储人员专业素质不高，对仓储缺少系统、整体规划意识，只停留在操作层 面上。 计算机系统的实用性有待完善。 三、仓储管理面临的问题 制造企业的仓储管理工作，长期存在以下不足: ? 缺少严密的物料计划 ? 对于原材料的使用缺少有效的管制 ? 辅助材料的定额工作不完善。 ? 物料的供应不及时。 ? 各类材料的定额使用监控不到位。 ? 呆料、边角料、废料的处理不及时 ? 超额消耗的追究于处罚管理不健全。 质量的控制与追溯 变质与差错的预防 设施改善与环境控制 及时而优质的服务 包装模数化、标准化 设施利用高效化 人员配备合理化 完善的信息系统 简化的作业程序 准确快捷的服务 质量 交货期 成本 ISO-9000 ISO-9000 ISO-9000 四、仓储管理的目标 五、传统仓储如何向物流现场管理功能转化 管理理念 目标 管理范围 管理手段 传统仓储 确保货物数量准确质量完好。 帐、卡、物三相符。 入库验收、保管保养和出库供应。 经验管理和手工操作。 现代仓储 满足客户的个性化需求。 运作低成本和对客户需求的快速反应。 订单处理、接运交接、入库验收、保管保养、流通加工、包装和出库与配送 等。 标准化的程序运作和智能化的管理系统。 1、仓储主管(经理)的观念转化 由业务管理向充分利用资源转化。 由业务执行与管理向业务决策与协调转化。 由对仓储人员指挥向规范运作流程转化。 由向上级领导提意见转化为向上级领导提供方案。 由经验管理向目视化管理转变。 由注重库内合理化向运作低成本和对客户需求的快速反应转化。 由操作管理向信息沟通、协调、服务转化。 2、仓储业务操作人员的观念转化 由凭经验操作向按业务流程操作转化。 由掌握单项业务技能向一专多能转化。 由发挥个人作用向搞好团队协作转化。 由单纯业务操作向“业务操作+服务+快速响应”转化。 由经验管理向目视化管理转变。 由注重库内合理化向运作低成本和对客户需求的快速反应转化。 由单纯操作向“操作+信息沟通”转化。 销售部门根据计划部门提供的产能、成品库存和生产实际进程，作为接受订 单的依据，超出负荷需与计划部门协商。 销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协商一个合理的销售计划。 根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。 物控人员根据生产计划及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。 采购部门根据请购计划或请购单进行订货，并制定进货进度表。 物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行催货。 仓储人员到现场接货和进行数量和外观检验，并进行质量送检。 检验人员按规定程序检验内在质量，遇有质量问题应及时反馈给物控人员。 制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门有关人员。 六、仓储与物控运作程序 * 物料控制与采购、用户业务之协调 七、仓储管理与跨部门合作 客户 采购 需求预测 供应商 生产计划 生产 物流/ 订单处理 分销/ 仓储方案 客户 跨部门 关系管理 供应商 关系管理 柔性生产 订单处理 与快速响应 配送 物流服务 客户关系管理 CRM 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的 采购、生产、销售、技术(品质)等部门之间的良好协作是提高运作效 率和对客户需求反应的关键 PMC 企业同上游供应商与下游客户建立的供应链关系 供应商 客户 生产企业 企业内部的跨部门关系关系 销售部 客户 采购部 制造部 供应商 仓储部 1、典型的跨部门协作不良的问题 过量的库存 缺货 计划性差 周期长 需求多变 物流不畅 积压 2、跨部门协作不良的原因 部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。 任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持～ 八、仓库的运作管理 制造型企业的仓库管理 物料的 、 管、 、运 把握的原则—— 、准确、 、节约 及 时 物料入库要做到—— ?及时接运卸车;? ; ? ;?及时登账、立卡、建档; ?及时传递单据;? 。 及 时 物料管理要做到—— ?及时堆放归类，存放有序，便于收发和处理; ? ; ?及时维护保养; ? 。 及 时 物料出库要做到—— ?及时备货、及时发运、及时结算; ? 。 准 确 收发和管理物料要做到: 品名、 、型号、 、质量配套、 、统计报表准确等。 安 全 做好防潮、 、防冻、 、防洪、 、防爆、 、防盗;严格遵守操作规程和各项安全制度，搞好电源、火源、水源管理，完善消防设施等。 节 约 ?做好 工作，确保物料质量完好，降低维护管理费用; ?做到物料合理堆放，提高 ; ?加强库用设备的保养，提高工作效率; ?提高仓库自动化管理水平。 仓储业务运作的全过程 收 货 验 收 不合格 退 货 财 务 入 库 储 存 出 库 核对订购单 核对送货单 核对实物 检验质量 第二部分 物料管理与库存控制 仓储运作管理系列一 (一)物料管理精髓 ——实现3个“不” ??不断料 ??不呆料 ??不囤料 (二)物料计划与库存控制的职责 物料管理的职能，就是追求5个“R’。 适时(Right Time): 适质(Right Quality) 适量(Right Quantity) 适价(Right Price) 适地(Right Place) 一、物料管理系统 (三)物料管理部门的组织 中大型制造业: 可直属公司最高主管(下属的资材部或采购部等)。 中小型企业: 可归属厂长管理。 (四)物料管理的基本功能: 日常管理: 。 改善管理: 。 实战案例: 物料管理运作图 订单 销售计划 生产计划 用料计划 采购计划 进料验收作业 仓储管理 出1>.入库作业 用料标准 购备时机 存量管理基准 (控制) (五)物料管理中常见的问题点 计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱， 成本高。 短期订单多。 用料分析失误.未能配合生产计划。 供应商未能如期交货。 物料品质问题。 库存过多,积压资金。 呆废料多,未定期清理。 帐物不符,作业依据失误。 仓库管理紊乱,浪费寻找时间。 物料利用不足,用料损耗过多。 收发料缺乏制度规范。 (六)物料管理项目要则 物料控制: 物料需求计划分析。 库存管理模式设定与管理。 安全库存与采购点设定与管理。 物料申购及跟催。 物料供给之协调。 物料管理效率分析。 呆料处理。 采购: 直接材料，辅助材料的采购。 供应商的开发与管理。 采购计划之制订与执行。 仓储: 物料收发与保管。 建立料帐及在库调查(盘点)。 仓库环境规划及整顿。 废料处理。 实战案例: 常见的物料管理绩效评价 在库日数管理 紧急采购或断料停工损失 在库金额管理 采购差价 在库面积管理 原价节俭率 物料周转率 定纳率 呆.废料处理损失 二、库存控制 (ABC分类法、MRP、JIT) (一)库存利与弊 1、库存发生的原因 ? 计划性或策略性库存 * 造成库存的原因 具体分类 营销管理失误 1(市场预测错误 2(市场变化超出营销预测能力 3(订单管理和客户管理衔接失误 生产管理失误 1(生产批量与计划吻合不严密 2(安全库存量的基准设定太高 3(安全库存量设定事实依据不准确 4(生产计划本身衔接不良，造成半成品流动不畅 5(仓储管理不善 生产管理问题 1(生产流程产能不均衡 2(各道生产上:序的合格率不均衡 3(产品加工过程较长，例如外加工 物料供应来源问题 1(供应商前置时间(Lead Time)过长，供应不及时 2(供应商产能不稳定 3(担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险 ? 失误性库存 2、库存的动机与分类 ? 库存——为满足生产或服务需要而储备的资源 制造业:原材料、成品、备件、易耗品、在制品 服务业:用于销售的有形商品、用于管理的低值易耗品 ? 库存的动机 ?? 预防不确定性的需求变动 ——使得运作的各阶段具有一定的分 离性 ?? 保持生产、供货的连续性、稳定性 ?? 经济动机 —— 批量折扣，套购保值 ? 库存的分类 按物流过程中所处状态 原材料库存 在制品库存 成品库存 按对库存的需求特性 独立需求库存 相关需求库存 库存的作用 造成质量失效的损失。 增加仓库投资。 增加物料积压的风险。 占用了流动资金 掩盖了管理中的诸多问题。 库存的弊病 为预期的用户需求提供存货。 平滑生产需求。 可以从数量折扣中得到好处。 套购保值以防止通货膨胀 防止意外供应中断 ABC控制法 经济批量控制法 定期库存控制发 安全库存控制法 变动系数控制法 库存控制 以时间换空间 原材料库存 在制品库存 维护,维修,作业用品库存 产成品库存 3.库存利弊分析 (二)如何制定物料需求计划 1、物料需求应用ABC分析法,采用重点管理的原则: A类物料 。 B类物料 。 C类物料 。 物料需求计划的对象: 哪两种重点管理? 2、常备性物料的需求计划 所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需 常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。 常备性物料需求计划的重点:在库量和在库日数。 常备性物料需求计划作业程序。 订单量 销售计划 生产计划量 标准材 料表用量 现在途量 预计需求量 现在库量 净需求量 调整(量) 实际需求量 物料需求计划(编制) 存量计划性物料需求计划程序图 仓储: 物料收发与保管。 建立料帐及在库调查(盘点)。 仓库环境规划及整顿。 废料处理。 采购计划之制订与执行 存量计划型定购的适用特征 库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量)。 重复性及通用性的物料。 购备时间较长的物料。 市场性较差的物料。 购买金额较低,影响较小的物料。 优越点 没有或极短的生产备料时 间,缩短纳期。 管理相对简单,管理成本低。 隐藏物料成本少。 品质易控制。 替代性强。 3、专用性物料的需求计划 专用性物料需求计划的重点:在库金额和安全在库 专用性物料需求计划作业程序 所谓专用性(批次生产性)的物料,对企业而言,就 是必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产 品的专用资材，通常不保有在库或极少在库。 订单量 标准用量 预计需求量 调整(量) 实际需求量 物料需求计划表 专用性物料计划程序图 专用订单型定购的适用特征 多品种少批量的订单采购。 购买单价往往较高。 不重复性且不能通用的物料。 保管谨慎,易损.易变质的物料。 能对应订单及变更的变化。 优越点 采购和使用风险较小 不呆料.屯料 包装容器要求较高 便于在库金额的改善 占用库房面积较小 4、物料的采购技巧和方法 采购产品分类和采购技巧„„ ?一般性产品(辅料) 用钱少，风险低 ?关键性产品 用钱少，风险高 ?主要产品(主料) 用钱多，风险低 ?战略产品 用钱多，风险高 资材科 供应商 部品需求计划(申购单) 返品 纳品 生产部长 品管科 核准 NO 外注检验.纳品检验 购买科 入库 采购计划(订购单) 系统生成 系统登录(MRP) 购买科 订购和约 管理部(盖章) 申请付款 财务科 结算 实战案例: 某企业采购作业流程 5、物料跟催 采购进度的控制是通过物料跟催来实现. 强化订货单或购买合用所订的日程加以日常 的追踪控制. 跟催的方法: 单件跟催:购入日前几天进行提示. 定期跟催:订货较多的厂商,可每周.月将交货期 予以整理.传真,电话等提示供货厂家. * 纳品跟催管理表 部品名称 番号 纳品规格 订购量 纳品实际 供应商 备注 数量 纳期 实战案例:某外企物料跟催管理表 物料需求计划与控制 目的: 1 适时、适量、适地的提供生产物料 2 掌握适当的库存量，降低库存成本 3 有效的管理物料需求，达成营业目标的手段减少呆滞品 MRP成功实施的必要条件 1 系统设计完整性与可靠性 2 正确库存量 3 B.O.M 正确无误 4 正确的销售预测与生产计划(M.P.S) 5 供应商品质合乎规格且稳定 6 员工的水准。(使用电脑程度与表单填写) 建立正确的观念,供应商(协力厂)=成长的战略伙伴. 把握好企业外协管理的方针.原则.发挥外协的功能. 是促进企业经营绩效提高的有效途径. 明确何种情况下可采取外协 当负荷大于产能时. 当自制成本高于外协价格时. 外协生产可保证最佳品质时. 企业自身技术.设备无法解决时. 6、外协管理控制 明确何种情况下应避免外协 当所提供的物料极为昂贵时. . 当产品体积.重量大,运输杂费多而加工费少时. 当一次外协数量少,且加工费不大时. . 当外协的价格与自制成本相近时. 上述情况企业可自行参考 如何拟订外协计划 外协计划要点 以销售计划为源头,做整体性产销运作配合. 企业主生产计划为基础. 外协主管拟定或专案处理. 纳期.数量.品种.纳品方式等均是关键所在. 外协计划作业流程 订单 销售计划 生产计划 自制计划 外协计划 备购时间 库存计划 外协日程表 外协加工单 * 制订 审核 决裁 项目 品名 番号 规格 生产月份 纳品总量 备注 计划外协 计划用量 计划库存 外协计划 实战案例:某企业协力业体外注计划 (三)库存周转 库存周转 库存周转定义: 在一定时间内,产品.在制 品及原料的周转次数. 库存周转的管理意义: “让资本顺畅地流起来”. “库存不等于投资”. “快速周转是获利的条件”. 库存周转率的计算方法 使用数量导入 库存周转率=使用数量/库存数量 使用金额导入 库存周转率=使用金额/库存金额 出库金额导入 库存周转率=出库金额/库存金额 原料周转导入 原料周转率=销售净额/原料库存金额 时间限定 库存周转率=一定期间出库金额/同期间库存金额 (期初库存+期末库存)??2 库存周转一次所需的时间(日)——————————————×365 销售量(年) (期初库存额+期末库存额)??2 库存周转一次所需的时间(日)——————————————×365 销售额(年) 库存周转期 资金占用小、市场风险小、进货费用高的货物，加大周转期。 。 体积大、笨重与单价不相称者、库房有限越者都要缩短周转期。 需求变化大、或不稳定者，应缩短周转期。 。 技术更新快、需求个性强的货物，应缩短周转期。 库存周转期标准的确定原则 (四)有效减少库存的方法 1、存量管制、物料计算和分析 实际库存构成图 2、存量管制 存量管制之目的是以求下列问题的解答: 1 最适当的订量是多少, 2 何时订购, 3 应维持多少的存量, 概而言之，存量管制是配合生产目的，以最少的费用维持顾客的服务。 3、基本存量管制方式 1.随时准备两个仓库(月)的物料 C类 2.定期订购法(Fixed Order Period System) 时间一定,数量不定 A类 3.定量订购法 时间不定,数量一定 B类 A类 物品 B类 物品 C类 物品 控制程度 严控精管 一般控制 简单控制 库存量计算 详细计算 一般计算 简单或不计 进出库记录 详细记录 一般记录 简单记录 检查频率 密 集 一 般 很 低 安全库存量 低 较 大 大 量 三类物品管控方法比较 4、物料分析与计算 ?什么是安全存量，如何计算安全存量, 安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用 于紧急备用的用途。 安全存量,紧急订货所需天数×每天使用量 ?什么是最高存量，如何计算最高存量, 最高存量是指某固定时期内，某项物料允许库存的最高数量。 最高存量,一个生产周期的天数×每天使用量，安全存量 ?什么是最低存量，如何计算最低存量, 最低存量是指某固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数 量 的最低界限。 最低存量,购备时间×每天使用量，安全存量 ?什么是订购前置时间，它通常包括那几部分, 订购前置时间是指从下订购单给供方到物料入库的这段时间，它通常包括: 1、供方备料时间 2、供方生产时间 3、供方交货运输时间 4、进料检验时间 ?什么是订购点，如何计算订购点, 订购点是指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否则会影响生产进行。通常可以理解为:在订购点时订购，等物料消耗到了安全存量水平的时候，订购的物料刚刚入仓，订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义。 订购点,购备时间×每天使用量，安全存量 例:某公司螺丝(3×8规格)，每天平均使用10袋(1000pcs/袋) 紧急订货需要时间为7天，正常订货需要时间为15天。 其安全存量,10袋/天×7天,70袋 其订购点,10袋/天×15天，70袋,220袋 ?什么是订货量，如何计算订货量, 订货量是指存量达到订购点时，物料应适时加以补充的数量。 订货量,最高存量,安全存量,一个生产周期的时间×每日使用量 对物料仓储管理的规划，以及优化仓储，对企业节约生产和运营成 本、提高经济效益具有重大意义。 5、有效减少库存的方法:区分必要库存和非必要库存。 质量问题 不可靠的 销售商 生产能力 失衡 库存 — 可能掩盖生产与运作管理中存在的问题 降低存货，使问题暴露，可以促成问题的解决 库存 — 可能掩盖生产与运作管理中存在的问题 不可靠的 销售商 质量问题 生产能力 失衡 JIT流程 传统流程 客户 供应商 客户 供应商 存货 (停滞的池塘) 生产过程 (水流) (五)库存管理策略——JIT库存 1、物料的分类 ?按物料在生产中的作用分类 ?主要原材料。指加工后构成产品实体的物料。 ?辅助材料。指在生产中起辅助作用，但不构成产品实体的物料，包括 工艺用辅助材料(油漆等)、机器设备用辅助材料(润滑油等)、劳动保护用材料、 包装材料等。 ?燃料。包括工艺用燃料(如高炉用)、动力用燃料(如锅炉用) 、非 生产用燃料(如取暖用)等。 ?动力。如电力、蒸汽、压缩空气等。 ?工具。如量具、刃具、辅助工具等。 ?修理用备件。 注:按在生产的作用分类，便于制定消耗定额、计算需要量、核算成本等。 (六)生产中使用的物料控制 ?按自然属性分类 ?金属材料。包括黑色和有色金属材料。 ?非金属材料。如化工材料。 注:按自然属性分类便于物料平衡计算，编制物资目录，进行物料和保管。 2、制造业的通用公式 A、要生产什么,----由 确定; B、要用到什么,----由 确定; C、已经有了什么,----由 确定; D、还缺什么,----由 确定; E、什么时候下达计划,----由 确定。 3、存量控制的ABC分析法 ? A类物料: A类物料种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于A类物料要非常严格地加以控制。 A类物料非购备时间非常短，交期非常紧，最好不要有存货，对于A类物料要有一套完整的记录，一定要有需求或订货时，才加以订购，并且要充分计划利用好购备时间(Lead Time )，使交货及时，不影响生产计划，也不过早进厂。应尽量降低库存，避免浪费大量的资金积压在仓库。 ?C类物料: C类物料种类多，金额少，可一次性订购较大批量，以降低采购成本。 ?B类物料: B类物料介于A类和B类之间，种类与金额占的比重一般，但也不能忽视。 对于B类物料可以不必像A类物料一样跟单订货，对购备时间控制非常严，也不能像C类物料一样一次性大批量采购，可以采取设置安全存量的方式，到了请购点时以经济采购量加以采购即可。 4、物料编号 ?物料编号方法 ?数字法 ?字母法 ?暗示法 ?混合法 * 加强生产计划和物料计划的管理 1(管理人员主动参与，定期查看; 2(进行物料管理培训，加强制度执行力度 ; 3(建立生产现场的物料台账。 5、生产领料计划、管制与超量领料控制 6、从产品实现的过程分析: --内外部生产物料的管理和控制 销售订单--生产计划 生产计划--MRP 采购、品质、仓库--生产计划 人力资源、财务--生产计划 技术研发--生产计划 角色和定位-----订单总导演/总指挥 ?生产计划/物料控制先进组织架构 “精、全、准、狠”-------针对中国企业PMC管理四字诀。 计划供应部 计 划 供 应 (七) 、备品、备件计划控制 1)设备故障的不确定性和维修无计划性。 2)使用人的请购无计划性、随意性和频繁性。 3)需求急，数量少、采购周期长、成本高。 4)申请人对客户需求规律把握不准，导致库存控制困难，备件积压。 5)品种多、规格复杂、技术更新快、需求变化大，控制呆料难度高。 6)产品描述不一至或随意性，技术要求不明确。 7)没有人为库存积压、呆料和浪费承担责任。 8)备品、备件专用性强、替代性差，物资部门计划控制力弱。 9)需求申请、计划审批与库存控制协调不够。 1、备品、备件面临的问题 * 备件服务过程中的物流环节 仓储管理 维修单位 计划控制 运输管理 合同 订单 需求 采购 供应商 需求 非标需求 合同 订单 需求 2、备品、备件请购与计划控制 1)加强采购、仓储与工程技术部门的跨部门协作，相互自动沟通信息 2)根据备品、备件不同与生产原辅料管理的特点，充分发挥维修工程部门 在库存计划控制中的作用。 3)实施通用件与专用件区别控制的管理方法 4)实施备件请购、采购成本、库存控制与维修工程部门利益挂钩的机制。 5)提高设备维修的计划制定和执行的科学性和严肃性，将维修计划同设备 维修经费预算相结合，并建审核和考核制度，控制维修成本。 6)规范处理帐外料、呆料、退料和借料操作程序。 * 1)请购与计划控制、采购业务操作实行职务分离 3、建立供应物流控制关键点 使用者关注:备件工艺质量和使用寿命。 请购者关心:采购周期、成本、库存控制和呆料利用。 采购者关心:采购渠道、周期、成本、技术要求、产品描述。 仓储部门关心:入库凭证手续、包装标识、产品描述、仓储空间。 企业领导决策者关心:整合需求、统一采购、规范行为、保证生产、降低成本。 * 2)物料请购审批、采购、入库与核销控制 1)请购方式: 仓库请购:适合由仓库控制库存的物料需求，如备品备件、五金工具等独立需求。 使用部门请购:适合专用设备、用品等独立需求。 物料计划部门(MRP)请购:主要适合原材料和辅料的相关需求。 2)仓库入库验收控制 使用者填制的请购单，应先让仓库填上现有库存情况后交计划部门审核确定采购数量。经主管审批后的请购单或采购订单，其中一联交仓库作为验收把关的依据。 3)财务核销控制 物料经验收合格后，仓库须在收料单或入库单上填上实收数，财务部门以经仓库签字的收货凭证作为采购核销及结算的依据。 鲁氏物料管理法 原材料仓库、半成品仓库、中转仓库、成品仓库 “收、管、发” ?、“收料”:2个依据:三个计划;品质标准; 入库单 ?、 “管理”: ,(合格的物料、不合格的物料、待处理物料 ,(标识清楚 ,(定位摆放 ,(摆放整齐 ?、“发料”:2个依据:按生产计划发料;按票据发料 第三部分 物料入库控制 仓储运作管理系列二 * 一、仓储管理业务流程 接运与交接 接收准备 审核凭证 监卸 办理交接 初检 合格 不合格 拒收 待处理 待检 验收 外观质量检验 数量验收 送检 不合格隔离 不合格 储存 办理入库手续 记帐 立卡 系统维护 货位规划 分类堆码 品质维护 盘点检查 出库 出库准备 审核凭证 备料 包装 复核 点交 合格 入库阶段 储存阶段 出库阶段 入库 作业 计划 分析 入 库 准 备 接 运 卸 货 核 查 入 库 凭 证 货 品 检 验 办 理 交 接 手 续 入 库 信 息 处 理 仓储管理业务流程 问题:如何使货物交接责任达到可追溯性要求。 二、货物接运与交接 1、货物接运与交接 (1)车站、码头、机场接运 -接运依据: -差错原因及事故处理 (2)供应商送货到库 -接货依据与程序 -差错处理 2、货物初检 外包装标志与包装完好情况 大件数 外观质量受损情况 受潮、霉变、锈蚀情况 3、责任划分与追溯 普通记录 货运记录 公路运输交接单 4、内部交接 -交接程序 -如何实行连续性作业 5、存货记录 ?存货卡及所载资料 ?存货卡:任何一种货品在每一时刻的“现存数”。接 收货物、替换存 货及发出存货时，“现存货”随之改变。 ?存货卡用于记录存货结余(现存数)的转变。 ?存货卡所载资料: 物料编号 ,货位编号 ,日期、入仓数、出仓数、现存数、备注。 ?存货记录资料来源 ?进仓 ?离仓 , ,发货单 ,内部传送单 ,内部传送单 , ,坏品单 ,生产库存数 ?存货日期注明 ?控制存货的变质及报废 ?存货的收发日期均注明及记录 ?管理人员找出存货及断定每一件存货 的收发日期 ?便于执行“先进先出”之原则 (1)货物验收:准确、及时、严肃 (2)审核验收凭证 内部凭证——验收依据 外来凭证-验收条件 三、 货物验收 1、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门提供到货预报和验收依据。 2、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门明确每一种货物的验收要求和 索赔标准。 3、仓储部门在对进货验收把关上十分有书面的授权和实施把关的支持。 关键问题: 1、验收的基本要求 2、实物验收 (1)外观质量检验 外包装标志与品牌 外观质量缺陷与受损 受潮、霉变、锈蚀 (2)数量验收 点件法 抽验法 重量换算法 检斤验收法: 实收重量??应收重量 实际磅差率= ??1000? 应收重量 索赔重量=实收重量??应收重量 抄码抽检法: 抽检重量??抄码(型号)重量 抽检磅差率= ??1000? 抄码重量 索赔重量=应收重量??抽检磅差率 (3)重量验收 允许磅差?? 1 2 3 5 0 材料名称 有色金属 钢铁制品 钢材 废钢、生铁 贵重金属 允许磅差表 3、抽验比例确定应考虑的因素: - 货物的价值 - 货物的性质 - 气候条件 - 厂商信誉 - 包装情况 - 储存情况 样本数 <10 10-100 100-1000 1000-2000 > 2000 抽验比例 % 100 100-20 20-15 15-10 10-5 抽验比例参考表 1、记帐的规则 -以正式合法凭证为依据 -符合批次管理、先进先出和保质期、库存控制的要求 -货物帐卡应以货位对应] 2、货物货卡设置 -状态卡——合格、待检、待处理、不合格隔离标识 -标识卡——便于收发 -便于保管 3、MIS(信息管理)系统操作 -订单查询 -审核 -库位与货物录入 任何东西要有标识 四、入库帐务处理 根据订单，打印条形码 将条形码贴在货物或包装上 用手持终端或POS机扫描条形码 物料条码标签位数 条码作为识别物料的标识,构成时应考虑如下因素: <1>条码信息:物料名称,时间,供应商,批号,数量,价格,库位等内容 <2>尽可能减少位数,以减少色带,标签的耗材量,控制成本. 五、MIS系统条型码操作 验收小组(质检) 仓库问题 权力大责任小 布局欠合理 验收速度慢 仓库太小 送货没能及时通知 来货时间不集中 货物不能到指定位置 计划外入库 供应商没配合好 采购问题 入库不及时原因分析 第四部分 货物储存与养护技术 仓储运作管理系列三 货物堆码 货品养护 货品盘点 防火防盗 防腐防锈蚀 防虫防鼠 温湿度控制 定期盘点 临时盘点 流通加工 分选加工 精制加工 分装加工 散堆法 货架存放 成组堆码 堆垛法 一、仓储管理业务流程 1、 仓库八大区域结构图 1)收货区; 2)存放区; 3) ; 4)分拣区; 5)包装区; 6) ; 7)临时堆放区; 8)办公区。 二、仓储货物储存 仓库区域 主要职能 收货(质检)区 卸货、验收、搬运、入库、登录等 散货(存储)区 便于零星发货(也称为临时堆放区) (订单)分拣区 对搬运到包装区内的制定物品按量分拣 包装区 将订单物品打包入箱，并在包装外标识目的地等分拣信息。 拼箱(发货)区 完成物品从包装区到装运区的移动。 办公区 跟踪物品接收、入库、保管、出库的所有管理工作。 2、仓库各大区域职能分析表 3、 仓库空间布局六大原则 直线单一物流; 单层存储; 高效搬运; 存储计划; 通道占地最小; 利用空间。 4、 物品堆放八大方法 1)五五堆码; 2)编号定位; 3)一次托盘; 4)分类堆放; 5)先进先出; 6)面向通道; 7)周转频率; 8)重量、形状对应。 ?“三化”;仓库规范化、存放系列化、养护经常化; ?“三保”:保质、保量、保安全; ?“三清”: ; ?“三定”:定点、定容、定量; ?“三一致”:账卡物一致; ?“五防”:防火、防盗、防汛、防虫和防变型工作; ?“两齐”:库区整齐、工位整齐; 5、物品保管的具体原则——五三五防两整齐 6、货卡/物料卡八大内容 1)货物编号; 2)货物名称; 3)货物型号; 4)等级分类; 5)入库时间和数量; 6)出库时间和数量; 7)结存时间和数量; 8)供应商及联系方式。 三、仓储货物养护技术 1、 物品防护11大注意事项 合理---分区堆码、大不压小、重不压轻 条件---温度、光线、湿度、灰尘、虫害; 时效---注意储存有效期限; 牢固---堆码稳固、不偏不倚、不歪不倒 定量---每层同量、数标清楚、便利盘点与发货 三防---防火、防盗、防水; 变异---对酸、咸、锈的防护; 整齐---仓容整洁、纵看成列、横看成行 节约---一次堆码成型、节省人力消耗 安全---危险品的远离火/电(电源线是否破损)/水源和隔离堆放 方便---便于装卸搬运、验货盘点等仓储作业 ?氧化(五金塑胶类产品的变色等——防护:储存在干燥、通风、散热和低 温的地方); ?锈蚀(金属及合金产品等——防护:储存在干燥、通风的地方); ?霉烂与虫蛀(食品类、木制品、纸制品、皮革类、纺织类等——控制仓库 温湿度和虫害防护)。 2、物料变质与防护 ?化学药剂防霉——如使用硝基苯甲醛、环氧乙烷的粉末或片剂等; ?气调防霉腐——密封、降氧、充气等; ?低温冷藏防霉腐; ?干燥防霉腐; ?其他方法如紫外线等。 3、 物料霉变的五种防护方法 ?物料的物理性质——吸湿性、导热性、耐热性、透气性等; ?物料的机械性质——指物料的形态、结构在外力作用下的变化; ?物料的化学性质——化学稳定性、毒性、腐蚀性、燃烧性、爆炸性等。 4、影响物料质变的三种内在因素 ? 空气中的氧气; ? 太阳光; ? 温、湿度; ? 微生物和仓库害虫; ? 卫生条件和有害气体等。 5、影响物料质变的五种外在因素 ? 爆炸性物品; ? 易燃液体; ? 氧化剂(会引起燃烧); ? 易燃固体; ? ; ? 毒害性物品; ? 自燃物品; ? 腐蚀品; ? ; ? 放射性物品。 6、危险品的十种类型 ?储存地选址; ? ; ?警告标志; ?明确标识; ? ; ?堆放高度要求; ?搬运、装运控制; ?应急措施等。 7、危险品储存的八注意 明确货物储存的要求 采取适当的防护措施 对储存环境进行适当控制 坚持先进先出的原则 对有保质期要求的货物进行标识 8、物品养护措施 四、存货盘点、现场5S及目视化管理 ?物料盘点的意义: ?可确定现存之实际物料、数量，即行矫正账面数量; ?不会因账面的错误而影响正常的生产计划; ?评价物料管理之绩效，如呆料量、存货周转率; ?对遗漏之订货可迅速采取订购措施。 ?物料盘点的种类: ?小盘点:一月一次(数据准确，按月结日期及时提交盘点报告) ?中盘点:半年一次 ?大盘点:一年一次 ?循环盘点(即鲁氏物料盘点法的一部分) 盘点准备 确定程序与方法 确定盘点日期 确定盘点部门及人员分工 盘点单据/报表的印制 盘点培训 仓库整理 仓库盘点 生产线整理 生产线盘点 汇 总 差异原因分析 处 置， 改进 鲁氏物料盘点法 第一步骤， ; 第二步骤， 。 第三步 骤， ;第四步 骤， ; 第五步骤， 。 案例:分享永康部分企业的物料盘点和管理的成功经验。 * 第五部分 出库业务控制 仓储运作管理系列四 审 核 出 库 凭 证 出 库 准 备 出 库 验 收 出 库 点 交 与 销 帐 装 载 装 车 物 品 发 送 清 理 与 归 档 处 理 退 货 一、仓储管理业务流程 二、 物料出库供应的基本要求 贯彻先进先出的原则，严格按货主的要求发货。 出库的凭证和手续必须符合仓库要求。 贯彻加强物控和严格限额发料的原则。 出库作业应即时、准确。 出库准备:掌握物料需求计划与生产进度。 审核出库凭证:领料单、限额领料单、补料单、调拨单、外发加工出库单 备料:根据生产物料需求进度进行备货，先进先出、批次清楚。 复核:避免发生差错。 装箱与包装 刷唛:根据ISO-9000认证可追溯性要求，批次标识清楚无误。 点交:交接与签收手续清楚。 清理:货物与帐卡清理，动态盘点。 三、物料出库的程序 1). 限额供料 2). 工废料补料 工废:因设备故障或生产操作失误造成材料报废。 料废:因原材料质量问题在生产过程中发现的材料报废。 对于生产过程中材料报废性质应由质检人员认定，开具报废单，作为补料的 依据。 3). 退料 实际退料 帐面退料 四、 物料出库供应的控制 五、非正常领料之处理 1、非正常领料原因 2、非正常领料的后果 3、克服非正常领料的措施 第六部分 配送业务运作 仓储运作管理系列五 物流配送解决方案示意图 销售部 BSC信息中心 BP SP 采购部门 供应商 用户 配送中心 用户 用户 用户订单 配送指令 配送 DRP分销系统 订单 物流 信息流 物流 交货期确认 POS系统-销售点终端 ERP EDI仓储管理系统 订单处理 补货需求 配送的概念 1(配送是以现代送货形式实现资源最终配置的经济活动。 按用户订货要求，在配送中心或其他物流接点进行货物配备并以最合理方式送交用户。物流配送是现代社会的产物，它源于“送货”这一卖方服务形式，它是通过合理的货物配备、合理的车辆调配、合理的路线规划、合理的装配及送达来规范“物的流动”。 2(配送是物流企业运输的一种形式。 由于配送中，客户和顾客都对其服务质量提出较高的要求，所以，配送与一般的运输相比，管理的要求更高。也正是因为如此，物流企业的配送容易体现专业化优势。 一、物流配送 1、配送的概念 配送中心的一般业务流程 采购管理 库存管理 销售管理 企业ERP系统 WMS 仓储管理系统 储位管理 供 应 商 接 货 验 收 入 库 存 放 拣 货 流 通 加 工 分 类 装 车 配 送 客 户 入库管理 出库管理 采购订单、入库指令 采购订单 入库指令 库存 入库数据 储位/存取 储位管理 储位/存取 拣货数据 出库数据 出库指令 销售订单 加工包装 分类 派车 配送 入库数据处理 入库作业 销售订单、出库指令 库存数据 2.运输与配送 运输 配送 短距离 多品种 小批量 点到面 回路运输 批量与成本 物流输配 系统 长距离 单品种 大批量 点到点 服务与成本 规模与成本 3、物流配送流程 销售 订单 订单 补货 销售 订单 销售 订单 采购 生产支持 供应商 制造商 终端客户1 终端客户2 终端客户3 订单处理 车辆调度 流通加工 仓库拣货 装车 回单 „„„ „„„. „„„. „„„.. „„„.. 4、配送的方式 (1)小时配。小时配是接到配送订货要求之后，在1小时之内将货物送达。 (2)日配。接到订货要求之后，在24小时之内将货物送达的配送方式。日配 是定时配送中实行较为广泛的一种方式，尤其 在城市内的配送，日配占绝大多 数比例。 (3)准时配送方式。按照双方的时间，准时将货物配送到用户的一种方 式。 (4)快递方式。这是一种快速配送服务的配送方式。 定量配送是按事先协议规定的数量进行配送，这种方式数量固定，备货工作有较强的计划性，比较简单也比较容易管理。可以按托盘、集装箱及其他的装载能力来由供方选择配送的数量， 这样能够有效地利用托盘、集装箱等集装方式，也可做到整车配送，配送的效率较高。 定量配送 用户对于库存的控制不十分严格，有一定的仓储能力，不实行“零存库”。 从配送中心到用户的配送路线保证程度较低，难以实现准时的要求。 难以对多个用户实行共同配送。只有达到一定配送批量，才能使配送成本降低到供、需双方都能接受的水平。 定量配送 适合 情况 5、订单处理 从接到客户订货开始到准备着手拣货为止的作业阶段，称为订单处理。 1)接受订货的方式 包括厂商铺货 、厂商巡货、隔天送货、电话口头、传真订货、邮寄订单 、客户自行取货、业务员跑单接单。 传统订货方式 电子订货方式 (1)订货簿或货架标签配合手持终端机及扫描器订货人员携带订货簿及手持终端机巡视货架，若发现商品缺货就用扫描器扫描订货簿或货架上的商品条形码标签，再输入订货数量，当所有订货资料皆输入完毕后，利用数据机将订货信息 传给供应商或总公司。 (2)POS 客户若有POS收银机则可在商品库存档内设定安全存量。每当销售一笔商品时，电脑自动扣除该商品库存。当库存低于安全存量时，便自动生成订单，经确认后便透过通讯网络传给总公司或供应商。 (3)订货应用系统 客户的计算机信息系统里有订单处理系统，可将订货信息通过与供应商约定的共通格式，在约定的时 间里将订货信息传送出去。 2)订单内容的确认 1)需求品项数量及日期的确认 2)客户信用的确认 3)订单价格确认 4)加工包装确认(是否需要特殊的包装、分装 或贴标签等。 5)设定订单号码 6)建立客户主档(即将客户状况详细登录，以利于日后合作) 7)存货查询及按订单分配存货的方式 8)订单资料处理输出 订单处理 客户订单 客户订单 客户订单 配送 流通加工 配送方案确定 车辆资源组织 配载方案确定 运输路线方案确定 时间 地点 服务内容和要求 限制条件 材料要求 质量要求 时间进度 数量和批量 包装要求 储存要求 准备加工材料 组织加工作业 车队 仓库 拣货 集货 装车 自有车辆 外包运输 租赁车辆 物流服务 合同 对帐 3)订单处理流程 一车多单 一单多点 一单多车 一车多货 限制条件 权利义务 价格 违约责任 撤分订单 撤分订单 制定加工计划 二、物料配送业务 1、领料方式、送料方式向看板配送方式转化 领料方式:车间根据生产计划，到仓库领料，车间人员增加，车辆往返多， 物料占用控制难，仓库管理被动。 送料方式:车辆往返多，仓库人员多，成本高，物料批量大。 配送方式:仓库根据生产作业计划和看板，及时进行车辆和人员调度，将物料准时配送到工位。可以减少车辆往返和送货人员数量，小批量配送，有利控制车间物料占用。 配送方式，采用拖车或人工发送。拖车与叉车不同，具有经济性(拖车几万元，叉车30万元以上)、安全性、高效率(可挂几节)、占通道小。 实施配送方式 1、按计划配送:按生产作业计划或MRP系统生产的工单，仓库事先根据生产计划进度，进行配货并按时配送的各个工位。 2、看板配送:巡查看板收集箱收下空箱和看板根据看板备货，将物料看板放回原处。 3、电子看板配送:利用电子标签或按灯系统实施及时配送，可以实现配送业务管理无纸化，使配送更及时。 A100 B100 100 100 100 物料仓库 巡查看板收集箱 收下空箱和看板 根据看板备货，将物料看板放回原处。 记录送到时间 C100 S100 E100 G100 C100 100 1、供应商直送工位: 1)操作工从新物料箱中取出第一个零件，并递送出看板 看板 看板 2)阅读看板 RDC区域配送中心 我们的工厂SGM(上海通用) 3)RDC得到需求信息 4)RDC司机将新物料送往工厂 5)工厂接收新物料，并返回空箱 6)司机将新的物料配送到操作工位处，每箱中放入一张看板，同时收集空 箱 上海通用汽车配送系统案例: 2)物料索取灯启动，司机取送回空物料架或空箱和看板卡 看板 1)当货架或货箱中用剩下X个零件时，操作工将按动。 2)叉车司机从信号板上取走物料卡，并按动按扭向操作工确认发料 3)司机从临时仓库取出物料 4)司机沿生产线发送新物料，并取走空箱 看板 看板 01 02 03 01 02 03 2、按灯配送系统: 3、看板配送 (1)单看板管理方式 这种单看板管理方式的特点是仅仅使用“生产看板”来发出作业指令并控制生产过程。 单看板管理的基本原理如下 ?看板收集箱内的这张看板就自动地向工序B发出了生产指令，表明“有零部件被取用，应立即生产并予以补充”。于是，工序B就根据生产看板上所指示的“零件名称”、“生产数量”等信息，加工生产该种零件。加工完毕后，工序B把刚才的那张生产看板附着在装放刚刚加工完零件的箱子上，最后，把它们放在 生产看板所指定的在制品存放处，补充被领取走的零部件。 ?当工序B的作业人员进行生产的时候，他也需要使用必要的零件制品。此时，他就会到前工序A领取所需要的零件。在领取的同时，他也会把附着在零件箱上的看板取下，放入工序A的看板收集箱中。同样，这张看板就会自动地向工序A的作业人员发出生产指令。依此类推，直至原材料采购或外加工订货。 ?总装配线C上的作业人员接到生产指令后，立即到前工序B领取存放着的必要的零部件，进行产品装配。在取走某零部件的同时，作业人员把附着在该零件箱上的生产看板摘下，放在工序B的看板收集箱内。 C 组装 B 加工 A 加工 拉动 拉动 补充 补充 * (2)双看板方式 这种双看板管理方式是丰田公司普遍采用的一种生产管理方法。它的特点是同时使用“生产看板”和“取料看板”来控制生产过程。 取料 看板 取料 看板 生产 看板 取料 看板 生产 看板 生产 看板 计划:加工总量 500 只 只 100 取料 看板 生产 看板 生产 看板 A 1 A 2 A 3 取料 看板 A A 产品双看板使用示意图 总装 看板 拉动生产 物流 加工批量 双看板管理的基本原理 1、当总装配线C接到生产指令时，作业人员便开始使用总装配工序存放的零部件进行产品组装。同时，作业人员把挂在零部件箱上的取料看板摘下，将其放入看板收集箱内。 2、搬运人员看到收集箱内的看板后，就如同接到了取料指令。于是，他便带着这张取料看板和一只空箱到前工序B的在制品存放处领取看板所指示的零部件。 3、该搬运人员根据取料看板所指示的信息领取到所需要的零部件之后，立刻将原来挂在该零部件箱上的生产看板取下，并将其放入工序B的生产看板收集箱内。与此同时，他将随身带来的取料看板挂在领取到的零部件箱上，并把带来的空箱子放在指定处。最后，他将领取到的零部件和取料看板—同送回总装配线，放在看板所指定的物品存放处。 4、工序B的作业人员看到生产看板收集箱中的生产看板后，便得知“已有零部件被取用，须立即生产并予以补充”。 于是，作业人员便根据生产看板所指示的信息，生产加工必要数量的必要零部件 5、零部件加工完毕之后，将生产看板挂在装放刚刚加工出来的零部件的箱子上，并将它们一同送往看板所指定的物品存放处，以便后工序的搬运人员在需要的时刻前来领取。 C 组装 B 加工 A 加工 拉动 拉动 第七部分 从产品实现的过程 分析生产物料管控 仓储运作管理系列六 1、销售订单—PMC、MRP 2、PMC、MRP—SAP 3、采购、品质、仓库-- PMC、MRP 4、人力资源、财务-- PMC、MRP 5、技术研发-- PMC、MRP 案例:某集团公司的成功运作模式 6、生产计划/物料控制先进组织架构 “精、全、准、狠”-------针对中国企业生产计划四字诀。 计划供应部 计 划 供 应 7、鲁氏订单管理法 ?、一般、一般(小客户、小利润) ?、一般、紧急(小客户、大利润) ?、重要、一般(大客户、小利润) ?、重要、紧急(大客户、大利润) 第八部分 仓储业务绩效评估 1、仓库审核条例 (1) 审核对象:中心仓库、车间准备仓库、中间仓库。 (2) 物料范围:外购件、外协件、在制品、半成品、成品和原材料。 (3) 审核条例 是否对仓储人员包括新来人员进行培训和考核? - 培训内容 - 培训考核记录 是否对各级人员进行了相关文件的培训? - 物料仓储管理工作指导书 - 贯标文件 - 岗位职责 是否明确规定了入库验收、保管和发送权限? - 管理程序 - 规范的凭证和手续 一、仓储业务评审 是否规划了合适仓储区域或仓储空间? - 定置标识 - 货位编号 是否有明确的物料标识? - 不同批次物资(可追溯性) - 待验物资 - 合格物资 不合格物资(隔离存放) 工料废(隔离存放 - 超储积压物资 仓库物料的储存和发送是否作到先进先出? 是否进行动态盘点和定期盘点，做到帐、卡、物三相符? - 规定 - 记录 是否明确规定物资储存的条件.并有防止物资变质的控制手段? - 温湿度控制 - 防潮、防锈和防霉 是否有保护物品标识的规定? 是否有在搬运过程中防止物品损失和变质的相应措施? 存放和运输工位器具是否符合产品的特点? 仓库中零件的存放是否做到定点定位、整齐清洁、便于存取? 是否定期对物品的状态进行检查? - 规定 - 记录 是否明确了信息的收集和发放办法? 对危险品以及特殊要求的物品是否有警告事项? - 危险品标识 - 储存和搬运的操作规程 对物品在储存期间发现损失、损坏和变质等情况是否有处置规定，并按要求 进行处理? 对非正常或意外情况发货是否有具体的规定和手续? 有效面积 仓库面积有效率=——————×100% 使用面积 占地面积 仓库面积实用率=——————×100% 有效面积 保管损耗金额 仓库保管损耗率=———————————×100% 保管货物总金额 收发货差错总笔数 差错率=——————————×100% 收发货总笔数 帐货相符笔数 帐货相符率=——————————×100% 储存货物总笔数 二、仓储管理主要考核技术指标 仓储量化指标 仓库吞吐量 = 入库量 + 出库量 + 直拨量。 月均库存量 = (月初库存量 + 月末库存量 ) / 2。 年均库存量 = 月均库存量之和 / 12。 存货周转率 = (货物销售成本/存货平均余额)X 100%。 收发正确率 = (吞吐量 – 收发差错总量/吞吐量)X100%。 货物完好率 = (平均库存量–缺损变质货物总量/平均库存 量)X100% 仓储业务赔偿费用率 = (仓储业务赔罚款总额/仓储业务总收入)X100% * 谢谢大家 * * *