中国石油大学历年项目管理选择全解

---.可修编.你的项目目前所有的可交付成果符合进度和预算，要确保项目最终正确、顺利完成，你必须：A.获得领导层的正式授权B.获得客户的正式验收C.执行收尾测试D.实际部署软件在项目的试运行阶段，项目经理决定采用版本并行的方式，这种方法的特点有：A.如果新的运行出现问，易于切换B.并行操作需要更多的工作量C.用户需要做双重工作D.操作人员需要运行两个系统潜在的培训对象包括：A.新用户B.当前用户C.运行维护等支持人员D.高级管理人员项目团队应当尽早制定部署计划，原因有：A.部署可能相当复杂，不一定一次成功B.如果是跨项目合作的团队，团队间沟通需要一定工作量C.对系统接口的修改可能导致重新发布D.对其他系统的依赖会影响部署计划产品部署时主要考虑的涉众有：A.最终用户B.运营维护人员C.支持人员D.产品资助人关于项目收尾，以下说法中正确的是：A.敏捷方法仍然需要收尾测试，只是工作量比传统方法小些B.产品化计划开始于项目启动（计划）阶段C.相比传统方法，敏捷的产品移交更快D.产品版本发布的越频繁，越能激励你改进发布过程E.尽早做好部署计划F.收尾测试时也要测试安装脚本你是项目经理，刚刚完成的项目A已经交付并且开始收尾，团队转而开始项目B；但是项目A的销售经理要求你提供售后支持。你应该做的是？A.忽视，开始项目B的启动活动B.建议销售经理寻找新的团队支持C.确保项目A的所有交付项已归档并移交组织D.拒绝销售经理的请求项目发起人要求项目经理停止项目，因为分配的预算已经花完。项目经理接下来应该怎么做？A.与客户谈判完成剩余任务B.准备收尾，记录项目问题和可交付成果C.更新项建书，修改最终日期D.准备变更请求，更新项目围在项目收尾时最后应该做的是：A．完成经验总结B．提供给客户所有相关的文档C．更新档案D．解散团队确认项目满足了客户对产品所有需求的要求，是作为哪一个过程的一部分而提供的？A.收尾B.实施C.启动D.执行项目接近结束的时候，如果客户希望对项目围进行大的变更，项目经理应该如何做？A.进行变更B.与客户讨论变更带来的影响C.拒绝变更D.表面答应，实际拖着项目团队已经完成项目的全部技术可交付成果，且这些可交付成果满足所有验收，因此已经得到客户的满意和接受。只是项目管理办公室所要求的项目经验教训总结还没有最后定稿。以下哪个正确描述了该项目的状态?A.由于全部的技术工作都做完了，所以项目完成了B.由于经验教训总结还没有做完，所以项目尚未结束C.由于客户已经接受了可交付成果，所以项目完成了D.由于项目期限已经到了，所以项目完成了你的团队基于Oracle9开发了一套数据库管理系统，在部署时发现涉众的现有环境版本为8i，因此你更新了涉众环境以支持你的系统，这类升级属于：A.硬件B.操作系统C.中间件D.数据库在一个规模不大、技术不复杂的项目上，项目团队已经完成了全部的技术工作，客户也对这些技术成果进行了验收，项目的经验教训还没有总结完毕。以下哪个说法是正确的？A.对于这种小项目，没有必要在经验教训总结上浪费时间B.如果着急开始下一个项目，就可以省略经验教训总结C.既然客户已经验收了项目的技术成果，项目就结束了D.项目并未结束对于不会影响到当前迭代订单的需求变更如何处理？A.走正规的需求变更控制流程，等待批准B.放入下一个迭代中完成C.放入产品订单中，和其他所有需求一起进行优先级排序D.下次迭代时根据订单的排序来确定开发顺序迭代回顾会议的主要容有：项目的过程度量/指标分析B.总结优秀实践C.总结经验教训D.改进开发过程下面关于敏捷项目迭代监控的说确的有：A.站立会议的目的是向团队负责人工作进展B.可以根据需要采用每日跟踪（比如站立会议）和每周跟踪（比如周例会）C.监控容包括：进度，工作量，围，故障等过程信息和度量值D.需要的团队协作越多，监控的频度越高参加迭代计划会议的人员通常包括：A.产品负责人，团队负责人B.设计和开发人员C.测试人员D.最终用户关于迭代计划下列说法中正确的是：A.每次迭代前应该召开迭代规划会议B.迭代会议容包括：澄清需求，任务分解，估算工时C.明确迭代目标和达成准则D.在迭代会议上必须完成所有任务的责任分配和确认，无人认领就强行指定关于迭代的周期下列说法中正确的是：A.迭代周期必须要固定不变以保证节奏B.每个周期开始时可以根据估算的工作总量调整迭代目标和围C.要根据版本发布要求、需求稳定性、用户反馈、任务压力大小等来确定迭代周期长度D.1周最好软件项目发生风险的因素可能包括：政治B.经济C.需求D.测试下面哪些方法可用来分析风险？A.敏感性分析B.头脑风暴法C.龙卷风图D.立场分析法下面哪些方法常用来规划任务？A.概率影响力矩阵B.甘特图C.任务列表D.任务板关于WBS分解，以下说确的是：A.一旦定下就绝不能变更了B.一个任务只能在WBS中出现一次C.一个任务是其下一级任务之和D.不能混淆工作项与任务关于迭代评审，以下可取的经验有：A.一定要获取涉众的一致同意，不然需求不稳定B.定期对涉众群体进行演示C.评审会议保持清晰、轻量D.迭代结果保持可交付项目早期面临的风险类型包括：A.政治B.技术C.评审D.经济活动的三种依赖关系包括：硬逻辑B.外部逻辑C.软逻辑D.部逻辑关于迭代规划，以下说法中正确的是：A.Scrum中迭代规划的输出是冲刺订单B.关键路径法可以帮助确定活动优先级C.关键链法可以帮助保障活动的进展D.复审会议重在演示E.价值驱动法与风险-价值驱动法能够降低项目早期遇到的部分风险F.WBS分解时常犯的错误是混淆工作项与任务关于迭代监控，以下说法中正确的是：A.甘特图可以用来管理进度、里程碑，也可以用来管理成本B.直接成本是可以从项目上找到直接出处的成本C.水电、房租费用是间接成本D.直接成本是计划好的，可以直接从项目上找到出处的成本E.间接成本是多个项目分摊的成本F.固定成本不会随着产品生产数量而增加最应该参加迭代评审的人员是：A.团队负责人B.用户代表C.开发人员D.测试人员你的团队在迭代期间遇到了一个紧急的需求变更，这个关键变更是当前某些工作项所依赖的，你们应该：A.重新排列冲刺订单中的优先级，开发团队再决定哪些工作要重新认领B.团队负责人宣布增加紧急任务，扩大加班时间C.开发团队拼命工作适应变化，努力将项目拖回到正常轨道上来D.应该放到下一个迭代作为项目经理，你想向团队成员展示不同任务之间的逻辑关系，哪个工具最适合？A.里程碑B.流程图C.关键路径图D.甘特图一个程序猿每天可以写100行代码，经理推测他5天可以写500行代码。这里的估算方法是：A.专家判断B.类比估算C.参数估算D.三点估算如果生产1个单位的可变成本是100美元，所有固定成本为2500美元，那么另外生产10个单位的成本是多A．$3500B．$1000C．$3600D．$1500你负责一个大型公司的聚会活动，你预期有1000多人会参加。你租借了巨大的礼堂，由于大雨只有800人到场参加此活动。你为礼堂花费了1000美元。下列哪个是正确的？A.800美元是直接成本，200美元是间接成本B.800美元是固定成本，200美元是可变成本C.1000美元是固定成本D.800美元是可变成本，200美元是固定成本项目实现值分析数据如下：EV=523000；PV=623000；AC=643000；下列哪个结果是正确的？A.CV:+120,000;SV:+100,000B.CV:+100,000;SV:+120,000C.CV:-100,000;SV:-120,000D.CV:-120,000;SV:-100,000作为项目经理你已经事先识别并登记了某个风险：一项新技术可能不会按时发布并如期使用在项目上，这个风险已经被列为中级影响，发生几率高；你和团队制定了一份应急计划，即：使用现有版本技术并行开发。所采用的应对策略是？回避B.接受C.转移D.减轻以下哪个术语表示合同的成本可归因于某一特定的项目工作?A.可变的B.固定的C.间接的D.直接的以下哪一个术语用来描述与两个及以上项目相关，但不能归于任何一个单独项目的费用?A.可变的B.直接的C.间接的D.固定的你的团队下次迭代计划完成五个工作项，你可以用所学的方法来估算活动历时，但不包括：A.类比估算B.参数估算C.三点估算D.估算你的软件项目，CPI是1.30，SPI是0.85，可能的原因是什么？A.一个关键成员长期病假，事先并未预料到B.项目必备的正版软件涨价10%C.整个软件行业不景气D.郭老师宣布本周考试，成员全复习去了，项目停滞在本次迭代周期某项活动面临拖延，下面哪一种方法最适合处理该风险？A.关键链法B.三点估算法C.关键路径法D.切段分配法CPI=0.90的说明A.目前的预期成本超出计划的90%B.投入一元钱产生0.90元的效果C.项目完成的时候，将超支90%D.项目已经完成计划的90%项目原来预计到今天完成1000元的工作，但是目前只完成了850元的工作，而为了这些工作花费了900元，则成本偏差和进度偏差各是多少？A.CV=50元，SV=850-1000=-150元B.CV=-150元，SV=-150元C.CV=-50元，SV=-50元D.CV=-50元，SV=-150元不遵守下列哪种逻辑关系，会给项目带来最大的不利影响？A.外部逻辑关系B.部逻辑关系C.软逻辑关系D.硬逻辑关系“分解”法是化繁为简的常用方法，例如用在WBS中，它同时也是以下哪个过程的可用方法？A.CPM定义过程B.估算活动历时C风险规划D.组建团队采用三点估算法估算活动持续时间，需要搜集下列各项信息，除了：最可能时间B.平均时间C.最乐观时间D.最悲观时间你的项目某项活动已经延误了，于是你向组织申请后加入了新的成员，将导致的结果是：A.活动可能延误更长时间B.延误的时间被赶回C.活动效率提高D.活动生产率提高成本绩效指数CPI等于：A.EV/ACB.EV/PVC.CV/PVD.CV/EV项目的成本偏差等于：A.EV减ACB.EV减PVC.AC减EVD.AC减PV如果挣值是300000美元，实际成本是355000美元,计划价值是370000美元，项目的进度绩效指数是：A.85%B.125%C.116%D.81%无法直接记入某个项目的成本，就只有用某种方法分摊到相关项目中。这种成本是：A.固定成本B.可变成本C.直接成本D.间接成本项目绩效报告中包括如下数字：PV=110，EV=100，AC=120，总预算为150。成本偏差是多少？A.-20B.-10C.+10D.+20预期货币价值分析经常用哪种图形来表示？A.龙卷风图B.概率分布图C.因果图D.决策树某公司正在项目选择过程中，有新建工厂和扩建现有工厂两个方案可供选择。如果新建，在市场需求强的情况下，能盈利10000万美元；在市场需求弱的情况下，将亏损4000万美元。如果扩建，在需求强的情况下，可盈利8000万美元；在需求弱的情况下，可盈利2000万美元。经过分析，发现60%的可能性需求强，40%的可能性需求弱。正确的做法是：A.选择新建，因为预期货币价值为4400万美元B.选择扩建，因为预期货币价值为5600万美元C.暂时不做出决策，因为参数不全D.综合考虑项目干系人的风险态度后，再选择新建或扩建规划风险管理过程应该开始于：A.项目启动阶段B.项目收尾阶段C.项目执行阶段D.项目监控阶段风险识别过程会得到：A.风险分解结构B.风险清单及风险特征C.风险责任人D.风险应对措施在某个软件开发项目中，卖方已经按照合同要求圆满地完成了项目工作。这时，买方又要求在合同中添加一项新工作。鉴于上述情况,卖方应该如何做？A.开始合同收尾,并要求就新工作签订新合同B.同意添加新工作，但要求用成本补偿的方式来做C.拒绝做新工作，因为合同已经完成D.立即开展新工作，以便维护与买方的良好关系变更控制会是以下哪个活动的工具与技术？A.监控项目工作B.控制围C.实施整体变更控制D.控制进度你的项目购买的一种网络版的项目管理软件，用于分散在世界各地的团队成员之间的沟通。按照软件的技术要求，每个使用该软件的团队成员都需要特别注册。项目团队需要根据注册人数的多少，向软件公司支付年度使用费。这种费用是：A.可变成本B.直接成本C.固定成本D.间接成本在制订进度和成本管理计划时，你想了解工作分解结构中工作包的详细容，这时你应该查阅：A.围管理计划B.项目围说明书C.工作分解结构词典D.工作分解结构约翰是某房地产开发项目的造价工程师。他基于过去项目的资料，开发了一个项目成本估算模板，以便按每平米建筑面积、每平米绿化面积、每平米车库面积，来估算整个开发项目的总成本。以下哪个最能代表他将要使用的成本估算方法？A.三点估算B.参数估算C.以量化为基础的估算D.自下而上的估算在工作分解结构自上而下的细分中，将导致：A.估算准确度降低B.估算准确度增加C.管理工作本身的成本更低D某些工作的遗漏某项目采用代码行数来估算软件产品的总价，这种估算是以下哪种情况的例子？A.专家判断B.自下而上估算C.参数估算D.三点估算一项工作，如果给他一个月的时间，他可以完成；如果给他两个月的时间，他就需要两个月才能完成。这种“工作总是要拖到最后才完成”的现象是以下哪个定律？彼得定律B.帕累托规律C.墨菲定律D.帕金森定律在项目中，关键路径可能不止一条。某个项目有4条关键路径，这对项目意味着：A.管理难度降低B.项目风险增加C.可以加快项目进度D.这种情况不可能出现分析完项目状况后，你发现项目的挣值（EV）低于计划值（PV）。如果这个趋势一直发展下去，结果将会如何？A.实际成本低于计划成本B.完工估算低于计划值C.项目完工日期将会落后预计进度D.项目完工的最终成本要比原先估算的要低如果一个任务的最乐观估算为12天，最悲观估算为18天，那么最可能估算为多少？A.15天B.13天C.16天D.以上都不是风险应对措施可分为：A.技术、市场营销、财务、人为B.识别、量化、应对措施编制、应对措施控制C.规避、转移、减轻、接受D.规避、保留、控制、转移成本绩效指数CPI为0.8的意思是：A.目前预期总成本超过计划的80%B.项目完成时会超支80%C.项目现在已经进行了计划的80%D.项目投入的每块钱只收到八毛钱的效果在进行计划编制时，你对每项任务所需的时间进行估算，这些时间的总和就是项目估算；而这个历时就是你承诺完成项目的时间。你认为以上描述有什么错误？A.项目小组没有参与估算，而且这种方法耗时太长B.项目小组没有参与估算，而且没有使用CPM等网络图分析C.估算时间太久，而且应该有管理层完成D.项目估算应该和客户要求的完工日期吻合以下哪个公式能最准确的计算活动历时（AD）？A.AD=工作数量/生产率B.AD=工作数量/资源数量C.AD=生产率/工作数量D.AD=生产率*工作数量/资源数量在对软件编码前我不能进行软件测试”这句话说明了哪种依赖关系？A.随意的B.软逻辑关系C.优先D.强制或硬逻辑关系你的项目临近尾声，这时客户提出了新的需求，这几乎相当于重做项目。以下哪种做法最合适？A.忽视B.执行变更控制流程C.说服客户取消D.说服客户签新合同你的团队需要同时负责多个项目，公司组织了一个新技术培训为你们充电，这属于哪个类型的成本？A.直接成本B.可变成本C.间接成本D.固定成本你在管理一个电信项目，由于最近政府出台了一项新的规定，你不得不改变原定的项目围，对于项目目标作了几个变更，你更新了项目中使用的技术和计划文件。你的下一步是：A.正式通知干系人B.修改公司的知识管理系统C.从项目发起人和客户那里获得对围变更的正式承认D.准备一个业绩报告用人工预测法去估计活动持续时间，应该由谁来进行？A.项目经理B.项目管理团队中最熟悉具体活动的人C.项目发起人D.项目管理团队以下哪个关于关键链的说法是正确的？A.关键链是关键路径的另一个名称B.关键链是次关键路径的另一个名称C.关键链表示的是一系列活动之间的硬逻辑关系D.关键链是进度约束下的有效方法以下哪个最好地描述了参数估算？A.先估算出各活动的成本，再汇总至工作包和控制账户的成本B.先估算出各时间段的成本，再加总得到整个项目的成本C.依据过去项目所表现出来的各因素之间的量化关系，来预测项目成本D.利用专家判断，由资深专家进行项目的成本估算在项目执行期间的一次客户会议中，客户通知项目经理，他已经没有钱继续做这个项目了。项目经理应首先做什么?A.放慢工作速度，以便客户有时间筹集资金B.削减工作围并开始收尾工作C.停止所有工作，等到客户的钱到位后再接着做D.停止工作并解散项目团队你所负责的一个为期3年的项目，刚刚进入收尾阶段，再过3周就可以宣布正式结束。这时，发现了一个已定义的重大缺陷。这很可能是以下哪个过程没有做好？A.识别风险B.规划风险管理C.监控风险D.应对风险在项目实施过程中，发生了一个项目经理预计中的风险。项目经理执行了应急计划，但还是造成成本超支、进度落后。造成这种情况的原因是?A.缺少风险管理计划B.缺少风险登记册C.风险储备不足D.风险比预计的更严重风险回避与风险接受策略的主要区别是：A.风险回避不改变项目计划，风险接受要改变项目计划B.风险回避针对消极风险，风险接受针对积极风险C.风险回避改变项目计划，风险接受不改变项目计划D.风险回避针对积极风险，风险接受针对消极风险你的项目正在进行中，这时客户要求为产品增加一个新功能。为了尽量减轻产品功能变更可能给项目带来的影响，你应该：A.使用管理储备金来支付新功能的成本B.取消一个次要的产品功能，为新功能腾出时间和资金C.走变更控制流程D.说服客户放弃这个新功能在项目即将进入收尾阶段时，你发现了一项原来没有考虑到的新风险。该风险一旦发生，可能给最终的可交付成果带来重要影响，甚至可能使其不能通过客户验收。你首先应该A.把该风险的影响通知管理层和客户B.进行风险分析C.制定风险缓解措施D.增加应急储备关于在确定活动之间的顺序时所用到的依赖关系，下列说法错误的是：A强制性依赖关系往往与客观限制条件有关B.硬逻辑关系通常是项目团队根据过去的经验加以确定的C.软逻辑关系是基于类似项目的最佳实践，由项目团队自行选择的D.外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的、通常不在项目团队控制围的依赖关系以下哪个是风险转移的例子？A.从项目中取消一项风险高的工作B.选用比较稳定的供应商C.要求供应商提供履约担保D.建立应急储备你得到了如下关于活动、逻辑关系和持续时间的信息：a是起始活动，工期3天；b是起始活动，工期是7天；c的前置活动是a（开始到开始关系），工期4天；d的前置活动是a和b，工期1天；e的前置活动是c和d，工期6天；f的前置活动是d，工期5天；g为结束活动，其前置活动是e和f，工期2天。位于关键路径上的活动有：A.b-d-f-gB.d-e-gC.a-c-e-gD.b-d-e-g活动A历时为3天,开始于4号星期一早上，活动A有一个后续活动B。这两个活动之间是完成到开始关系，并有3天的时间滞后量。活动B历时为4天。按照项目日历，星期天为非工作日。从这些数据可以得到什?？A.两项活动的总持续时间为8天B.两项活动的总持续时间为10天C.活动B的结束日期为14号D.两项活动的总持续时间为12天房屋建设项目所在地即将进入雨季。经过认真分析，项目团队决定进行赶工，以便在雨季到来之前完成全部建设任务。项目团队所采用的是以下哪种风险应对策略？A.风险接受B.风险回避C.风险减轻D.风险转移你是一个小工程项目的项目经理，你的项目预算为US＄70000，为期5周。到今天为止，你花了US＄22000完成了你预计要花US＄24000的工作。根据你的进度计划，你应该在此时花掉US＄30000，根据这些条件，你的项目可以最恰当地描述为：A.低于预算B.超出预算C.符合预算D.因信息不足而无法判断：项目管理团队正在进行风险应对规划。他们讨论了如下几种可能的应对措施，包括工作外包、购买保险、置之不理、把工作分配给更有经验的人。他们没有涉及到的应对策略是：A.风险转移B.风险缓解C.风险回避D.风险接受项目经理负责的新产品开发项目发生了一项风险，这项风险之前没有制定应对计划。项目经理应该怎么做？A.进行风险评估，并制定权变措施B.将新风险通知给管理层C.和干系人商谈应对计划D.动用一些储备你的项目团队必须按时完成项目。你的团队使用了一种考虑有限资源的技术，再最终日期前添加了些许项目缓冲，在关键活动上加入了缓冲。这种技术叫做:A.关键路径分析B.项目计划评审技术C.关键链D.挣值你的项目团队识别了与项目相关的几个风险，你决定采取措施降低某一个风险事件发生的概率以及降低风险的后果，这种风险应对策略称为:风险回避B.风险接受C.风险减轻D.应急计划项目经理正在结束一个经历很多成本问题的项目，他很关心管理层对此项目的评价。项目经理最好使用以下哪项信息来评估绩效成本绩效指数（CPI）B.管理层的假设和约束清单C.最新的甘特图D.项目预算变更控制系统的建立应该：A.在项目需要时B.由管理层负责建立C.通过正式的书面程序建立D.由团队成员负责建立在风险分析中使用灵敏度分析可以：A.取代风险管理中的定性分析B.评估管理层对风险的重视程度C.估算一个项目变量的变化对整个项目的影响D.以上全部德尔菲技术的主要特征是：A.根据历史数据进行推导B.专家直觉和观点C.层层解析D.猜测一个活动的历时估算如下：最乐观估算=6天；最可能估算=21天；最悲观估算=36天。那么，该活动在16天到26天的时间完成的几率有多高？54%B.68%C.95%D.99.73%如果非要赶工一个任务，你应该关注：A.尽可能多的任务B.非关键任务C.加速执行关键路径上的任务D.以最低成本加速执行任务下面哪些方法可用来分析项目干系人？A.立场分析图B.影响力坐标系C.权力-利益矩阵D.敏感性分析下面哪些活动是项目启动过程的主要任务A.干系人分析B.实施质量保证C.控制风险D.制定第一次迭代计划如何确定需求优先级？A.对客户的价值和使用频度B.开发成本与收益C.开发的风险D.没必要确定，用户都急着要项目筹备的活动包括：任命项目经理B.分配资源C.定义项目来授权D.设计初始架构传统项目启动过程即“立项”，哪些活动属于立项过程？A.立项建议B.用户分析C.立项评审D.项目筹备团队的发展阶段包括：形成B.震荡C.规D.表现敏捷团队中可用于估算团队速度的方法有：A.甘特图B.类比法C.实验法D.人工预测法以下哪些条件可以用来设置里程碑：客户的刚性指标B.每一个工作项结束点C.项目的约束条件D.检查和评审点敏捷思想中估算需求规模的方法主要有：EMVB.故事点C.三点估算D.理想日以下说法中正确的是：A.如果先开发框架、可重用的组件或者其它架构相关的基础部分，是有被取消的风险的B.敏捷提倡架构设计时先抓骨干，再慢慢丰富C.敏捷并不提倡迭代初期就以可复用性为目标，应该等代码成熟了再重构D.架构设计师是敏捷团队的“技术主管”敏捷方法的两级规划包括A.发布规划B.每日计划C.迭代规划D.方案规划关于共同愿景，以下说确的是：A.可以通过会议和主要涉众达成初步一致，但这只是个开始B.往往需要通过不断确认、沟通才能达成一致C.可以激发团队D.并不是正式需求，只是个形式而已下面哪些属于开发项目建议书的容？A.开发共同愿景B.初步需求分析C.初步的成本D.初步架构分析以下方法哪些可以用来分析或解决干系人冲突？A.帕累托改进B.纳什均衡C.平衡与折衷D.回避以下哪些角色属于项目干系人？项目经B.客huC.项目发起人D.项目开发团队关于“on-site”customer，正确的是：A.须是有代表性的客户B.对你的项目只有好处没有坏处C.目的是保持持续的对话D.一般都是甲方指定，你没有选择关于与项目干系人沟通，以下说确的是：A.识别干系人是重要的B.保持持续的对话是重要的C.为提高沟通效率，只需要关注影响力最高的干系人D.目的是理解干系人的目标某个项目经理犯了过度分析症，以下哪些方法可以帮他？A.尝试PDCA方法B.尝试回避策略C.迭代法D.心理暗示关于项目启动过程，以下说法中正确的是：A.项目启动周期短一些比长一些好B.目标是确保项目方向正确，而不是产生详细的文C.项目启动过程也可以迭代D.项目启动过程最终得到最详尽准确的成本进度安排矩阵型团队的特点有：A.有专职的项目经理负责B.以项目为中心，多个项目可以共享职能部门的资源C.是最完美的组织结构D.项目成员依然有不安全感项目型团队的特点有：A.专家等人力资源可以同时服务多个项目B.便于知识共享与交流C.项目经理全面负责D.避免了多重领导职能型团队的特点有A.充分发挥职能部门的资源集中优势B.有利于项目经理集中权力C.便于知识共享与交流D.专家等人力资源可以同时服务多个项目你认为一个“专注”的敏捷开发区域可能包括的特点有A.团队成员在一个屋工作B.设置大量的白板、黑板以便于随时讨论C.公共、开放的工作环境D.不容易控制噪音，不利于程序员编程你认为下面哪些是敏捷团队负责人的主要工作？A.指导团队开发流程B.组建团队C.制定需求优先级D.组织每日站立会议涉众（Stakeholder）主要的类型包括：A.终端用户B.部人员C.出资人D.参与者在一个大型的敏捷团队中，可能的角色包括A.资源负责人B.协调人员C.领域专家D.涉众敏捷团队主要角色包括：涉众B.产品负责人C.团队负责人D.成本负责人完整团队具有以下特征:A.紧的节奏B.自组织的C.跨职能的D.紧密协作的完整团队是自组织的团队，这意味着：A.鼓励成员自己选择任务B.团队共同决定阶段任务C.每位成员自觉做出工作承诺D.项目经理是成员推举出来的完整团队是自指导的团队，这意味着：A.成员自学成才B.其实无须设置项目经理C.拥有充分的授权D.拥有共同目标关于敏捷团队，以下说法中正确的是：A.团队优秀人才不用太多，够用就行B.架构负责人不仅仅负责架构，而且是团队的技术领导C.架构负责人对技术拥有最终决策权，但应该尽力避免独裁，应以团队为基础D.最好配备独立的测试人员，与团队并行工作E.PMBOK与敏捷不冲突，相反的，它全面支持敏捷F.敏捷提倡协作，但项目经理必不可少敏捷团队中工作任务如何分配？A.经理指定每个人的工作（设计、编码、测试等），并及时进行沟通确认B.成员一起来估算和分解需求到任务，并从任务列表认领他们将要进行的工作C.成员分别领取需求，并承诺交付时间D.经理指定与自主领取相结合敏捷项目部的管理方式应该是：A.管理是正式的、结构化的，要求周期性进行，并且由一个独立机构进行技术审核B.管理是非正式的，由高层管理者通过“走动式管理”完成C.管理是共同承担责任：计划由所有团队成员和团队负责人共同制定，从而不需要强制就可以共同遵从D.团队负责人管理master（或组长），master（或组长）管理开发人员敏捷计划的频度应该是A.做很短的计划，很少超过一两周B.做短期的迭代计划（1个月）以及中长期的版本计划（几个月到1年），迭代计划比较细，版本计划只做概要计划C.做长期计划，包括详细的任务和分工，后期可以根据实际进展修订D.频繁的做即时计划某软件公司发起对《关于加强互联网隐私泄露管理的规定》的学习讨论项目，这是因为下列哪个原因启动项目的例子？市场需要B.客户需要C.法律要求D.技术改进在项目执行期间你发现某个成员被其他成员所孤立，在这种情形下哪个方式是错误的？A.团队成员之间的人际关系是他们的私事，你不应该干扰B.你应该采取措施来改进团队凝聚力C.你应该尝试从被孤立的成员得到反馈，理解这种情形D.你应该尝试从其他团队成员得到反馈，理解这种情形你所在公司是全球性企业，拥有遍布世界各地数千万客户。对于今年完成的几个大型项目，公司项目管理办公室想获得项目关键干系人的反馈，那么最适合采用下面哪个工具？A.调查问卷B.头脑风暴C.专家顾问D.访谈会议某项目经理都是靠自己做出很多决策，从不咨询下属意见，他的领导风格是：A.自由B.指导C.独裁D.教练在项目团队的早期，项目经理的领导方式应当是：A.授权式B.支持为主C.命令式D.指导为主某公司建立了一个项目管理办公室（PMO），用于协调和管理其众多项目。PMO提出了一个具体的项目组织结构建议，并作为标准在全公司实施。该组织结构的特点是设置了享有最高权力的全职项目经理和全职管理人员。该PMO提出了何种组织结构？A.矩阵型B.混合型C.项目型D.职能型在哪种组织结构中，项目成员没有安全感？A.职能型B.矩阵型C.项目型D.混合型以下关于客户的说法，正确的是：A.将要购买项目产品、服务或成果的个人或组织B.将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织C.为项目提供财务资源的个人或组织D.为项目提供专业技术或服务的个人或组织项目发起人主要为项目提供：A.项目围说明书B.项目资金C.项目章程D.项目验收标准一般来说，在处理干系人之间的利益冲突时，应优先考虑以下哪方的利益？A.发起人B.管理层C.客户D.项目经理在下列哪一种组织结构中，项目成员在收尾阶段最感到忧心忡忡？A.职能型B.矩阵型C.项目型D.混合型你被任命为一个新项目的项目经理。该项目的成败将关系到你的职业命运。如果项目成功，你会得到提升；如果项目失败，你将被解雇。你应该为项目选择何种组织形式？A.矩阵型组织B.项目型组织C.职能型组织D.混合型组织用语言或行为恐吓、羞辱他人，违反了以下哪项敏捷团队价值观？A.责任B.公正C.尊重D.诚实以下关于项目干系人的说法，正确的是：A.解决干系人需求之间的分歧是为了发起人的利益B.尽量避免对项目有消极影响的干系人直接或间接参与项目C.解决干系人需求冲突应以对团队有利为原则D.由干系人共同决定项目要求应该在项目的哪个阶段识别干系人？A.启动B.规划C.执行D.监控在项目的启动阶段，客户公司部明显存在对项目应如何构建和如何定义可交付成果的不同观点。做下列哪项是最佳的?A.问客户他们什么时候能对项目要求达成一致意见B.与各领域的领导合作，策划一个相互都可以接受的解决方案C.确保合同条款清楚D.在合同的要求部分列出变更的后果干系人目标图用来：A.开发需求B.目的是留作“证据”C.记录领导层的目标D.记录各类干系人的目标“狐狸和猫讨论他们有多少招数来躲避猎犬的袭击。猫说它只有一招，狐狸得意的说它有一百招。正在这时猎犬来了，猫果断的爬上了树，而狐狸却反而被抓了”。这则伊索寓言里狐狸为什么会被抓？A.得了拖延症B.犯了分析麻痹症C.得了帕金森综合症D.墨菲定律“最不期望发生的往往会发生敏捷团队中谁负责划分需求优先级？A.团队负责人B.团队所有成员C.产品负责人D.架构负责人对于计划的发布版本，应该：A.按产品特性交付：需要交付的特性都必须交付，必要时要推迟发布时间B.按日期交付：按照预定发布时间进行发布，必要时候裁剪部分功能特性C.临时决定：我们会平衡一下，临时根据市场要求和开发进展来确定，可能会同时调整交付时间和特性D.在迭代模式下，没有必要计划版本每个迭代都应该完成可发布的版本，按照市场需要发布迭代版本即可你是某个项目的发起人，正在招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验；Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌；Jason具有良好的人际关系；Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为团队负责人？A.MaryB.DaveC.JasonD.Tom人力资源部经理计划从公司部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：Tom有很好的管理能力；Jerry具有很好的项目管理知识；Cobe有扎实的技术知识；Michael具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？A.TomB.JerryC.CobeD.Michael你和你的同事就一个问题进行了激烈的讨论，这导致产生了敌对的氛围。为了“降温”减轻这种气氛，你同意了你同事的观点。你此时使用的冲突解决方式是：A.问题解决B.回避C.强制D.面对在矩阵组织中，项目经理的角色主要是：A.协调员和联络员B.有相当权力的项目经理C.支持性人员D.职能经理客户是指：A付钱购买项目产品的个人或组织B.将要使用项目产品的任何个人或组织C.期望项目成功的使用者D.为项目投资的人你和你的团队为了更好地制订项目计划，你们应该特别注意分析以下哪方的要求和期望？A.项目发起人B.项目高级管理层C.项目干系人D.项目客户项目经理是：A.项目发起人派来实现项目目标的个人B.项目执行组织派来实现项目目标的个人C.通过竞争性投标，获得项目管理服务合同的个人D.通常是指卖方组织中的项目负责人以下哪个因素最有可能导致项目干系人管理中的困难？A.干系人数量多B.干系人对项目有不同的期望C.干系人对项目的参与程度不同D.干系人对项目的影响力不同用来计算项目团队中潜在沟通渠道数量的公式是：A.n(n-2)/2，其中n代表团队成员的人数B.n(n-1)/2，其中n代表团队成员的人数C.n(n-1)/4，其中n代表团队成员的人数D.[n(n-1)/2]/4，其中n代表团队成员的人数在项目计划阶段，有8名团队成员；后来又补充了2个重要干系人。此时项目潜在的沟通渠道增加了多少？A.28B.17C.16D.45你所管理的是一个跨国团队，其中包括来自4个不同国家的成员。在一次团队会议之后，你发现来自某个国家的3个成员在一起议论，嘲笑其他某个国家的成员所说的英语很不标准，简直让人听不懂。处理这种情况的最好办法是：A.在下次会议上公开批评这3个成员B.处罚这三个成员，并向其他团队成员通报情况C.请被嘲笑的成员在业余时间补习英语，尽量说得标准一些D.私下批评这3个成员，并为项目团队提供适当的沟通培训客户或执行组织事先确定的项目预算和强加的完工日期，可以记录在项目围说明书中，也可以单独形成一个文件。这些项目预算和完工日期是：A.项目目标B.项目假设条件C.项目制约因素D.项目基准在项目围说明书中明确说明本项目不包括哪些容，有助于：A.项目按时完成B.项目在预算完成C.项目在规定的围完成D.管理干系人对项目的期望事先制订好团队成员的遣散计划，可以获得下列各项好处，除了：A.促进团队成员集中办公B.节约项目成本C.提高成员士气D.降低项目的人力资源风险在项目计划编制阶段的早期，项目经理应该使用哪种领导风格？教练型B.指挥型C.支持型D.授权型你是一位项目经理，服务于一家专门从事高新技术产品开发的公司，你正在为一个跨部门的新项目考虑合适的组织结构。可能的选择方案是A.职能型B.混合型矩阵C.矩阵型D.项目型一位项目经理刚刚被派到一个新项目上，并得到了一份项目围说明书。这个项目经理必须做的第一件事是：A.创建WBS和WBS词典，建立项目围基准B.确认所有项目干系人的需求都已包括在工作围中C.建立项目管理团队D.制订项目管理计划在项目执行期间，来自于信息部门的项目经理负责完成项目，但资源部门的经理经常干涉到项目，经常改变放在项目上的资源。此项目处于哪种组织中？A.项目型B.矩阵型C.职能型D.混合型你是一家儿童玩具制造公司的项目经理，你的团队正在为明年圣诞节设计新款儿童玩具。你的团队统一了目标和资源来处理这个任务。尽管团队很有热情，但是关于项目的具体目标和各种问题还缺少了解。你的团队处于团队发展过程的那一个阶段？A.形成B.震荡C.规D.表现\团队成员A希望离开团队，不断抱怨团队成员B的个性，项目经理应该怎么做？A.与二名团队成员分别谈话，了解他们当前关系的真实情况B.告知团队成员A会把团队成员B从项目中开除C.解决团队会议上的冲突，并促进解决方案D.让团队成员尝试合作到项目结束为止工作分解结构是通过以下谁创造的？A.团队B.项目经理C.管理层D.发起人下面哪些是项目应有的衡量参数？A.围B.质量C.成本D.时间你认为下面哪些是一个成功的项目应有的特征？A.多完成了一些额外的功能B.客户满意C.满足进度要求D.产品符合要求目前软件项目面临的挑战包括：A.围B.配置C.进度D.质量持续集成包括：A.频繁提交代码和持续构建B.持续的手动验证新的功能C.持续的自动化回归测试原先的功能D.持续的部署和反馈你认为下面哪些做法符合敏捷思想？A.以详尽的设计文档指导编程B.把问题尽量简单化，越简单越好C.基于里程碑的构建和测试D.一好的图，胜过千言万语，哪怕是草图以下关于敏捷的说法中，错误的有：A.敏捷不需要文档B.相比传统方法，敏捷对纪律性的要求可以宽松些C.敏捷崇尚自由，计划性的东西比较少D.敏捷方法是现在的主流敏捷的核心思想包括A.迭代B.频繁变更C.两级规划D.设置里程碑下面哪些属于敏捷方法的原则？A.即使到了开发的后期，也欢迎需求变更B.软件质量胜于一切C.频繁交付可工作的软件D.可持续的稳定的节奏Lean方法认为是浪费的有：A.缺陷B.频繁的沟通C.过多的移交流程D.多开发了额外的功能下面哪些属于敏捷开发方法？A.极限编程B.SCRUMC.LeanD.PERT下面哪些参数可用于评价一个敏捷项目的规模?A.乙方资产规模B.甲方资产规模C.领域知识复杂度D.跨地域性产品订单（ProductBacklog）最重要和必需的容是：A.每个故事的标题，优先级和估算B.每个故事的标题和详细描述C.每个故事的责任人和状态D.以上都是关于需求，敏捷团队沟通的主要方式是：A.需求和规格应该足够清晰和明确，并在开发前完成评审和确认，不需要开发人员反复再去询问B.迭代早期只是确定一个需求的标题，临到开发前一刻才进行沟通和确认需求细节C.不需要提前定义需求，成员可以随时和想交流的人员进行交流和确认D.经常性的讨论需求，包括开发人员、分析人员、用户代表敏捷团队构建代码的频率应该是：A.每天进行一次或者多次B.不固定，每天每周均可C.每周一次或多次D.某功能完成时下列哪个不是项目的特点A.被有限的资源约束B.需要规划，执行和控制C.创建独特的产品或服务D.是可持续和可重复的Lean方法强调JustInTime的项目管理，这种环境常强调库存数量为：A.0.45B.0.1C.0.12D.0作为项目经理，你组织团队本周进行了围定义、活动定义、里程碑制定，你们正处于哪个项目阶段？A.收尾B.实施C.启动D.执行以下哪一项是项目的一个实例？A.管理一个公司B.批量生产一种新近开发出来的家用电冰箱C.为公司运营提供信息技术支持D.实施一套新的业务流程或程序PMBOK作为一部公认的项目管理标准，规定了项目管理的方法、过程和工具，从而A.成为可共享和反复使用的规则，实现项目管理中的最佳秩序B.成为具有强制性的项目管理规C.可以不加修改地用于任何行业的项目管理D.成为对项目管理知识体系的完整描述以下哪个过程中不应该执行项目变更？A.启动过程B.执行过程C.监控过程D.收尾过程一个项目的正式授权是通过以下哪一项来完成的？A.对构思阶段放行口的批准B.对项目章程的批准C.对可行性研究报告的批准D.对项目工作说明书的批准第一次迭代规划发生在下列哪一个项目阶段?A.启动阶段B.实施迭代阶段C.监控阶段D.执行阶段在下列哪一个过程中确定共同愿景、确定产品描述？A.启动B.规划C.执行D.监控敏捷团队中项目计划一般由谁来制订？A.项目经理B.发起人C.项目团队D.上级管理者以下哪个过程不需要使用任何其他过程的输出？A.收集需求B.定义围C.制订进度计划D.制定预算某软件公司推出了一个新的统计分析软件，能够处理多达500个变量和10万个调查样本。该软件发布后，受到了用户的热烈欢迎。不过，该软件的售价高达1万元，使在校大学生可望不可及。为此，该公司决定专门针对学生发布该软件的学生版，其他方面都保持不变，只是把能够处理的变量限制在20个，样本限制在300个。与正常版的软件相比，该学生版的软件是：A.低质量、低等级的B.高质量、高等级的C.相同质量、低等级的D.低质量、相同等级的你所管理的项目有一份很好的风险管理计划。一个大学的教授找到你，想要把这个风险管理计划收进一本项目管理教科书中做案例，并承诺将向你支付500美元的稿费。你应该：A.删去计划中的项目名称和有关的名称后，把计划提交给教授B.征得项目所在公司管理层的书面许可后，把计划提交给教授C.拒绝把计划提交给教授D.直接把计划提交给教授项目管理是一种先进的管理方法。以下关于项目管理的说法都是正确的，除了：A.总是涉及到具体的产品、服务或成果B.是一种独特而有效的企业运营方式C.具有跨职能协调使用资源的能力D.把整个项目划分成若干个阶段进行监控你们已经为国外的一个工程提交了投标文件，并且很希望中标。你们从当地的投标代理人那里得知，根据该国的习惯，为了中标，就有必要向某些官员送钱。你们应该：A.尊重当地的习惯，向官员送钱B.拒绝送钱，即便不能中标C.了解需要向哪些官员送钱D.立即撤回投标，以便维护公司的尊严JIT这个概念意味着A.零缺陷B.零库存C.100%验收D.100%抽样PMI认为最直接运用于项目管理的技能是A.人际关系处理B.通用的管理学知识C.软件专业技能D.项目领域知识项目章程对项目经理的意义在于：A.描述工作的详细情况B.登记项目小组成员的名字C.授权D.记录项目的执行历史敏捷思想中需求文档应该是：A.随着迭代的进展渐进细化的B.测试人员要根据详细的需求文档才能来编写测试用例C.不需要，通过用户故事卡片和口头沟通来做各项工作D.测试代码就是需求文档，没有必要其他形式如何算是敏捷度高的过程？A.严格按照XP或Scrum的要求做到每个步骤B.一切向4大敏捷价值观看齐C.确保自己的每个行为都符合12大敏捷原则D.能够更快速而且低成本的达到项目的目标，选用甚至创造最适合自己的实践和方法你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球纪念碑：一个石-钛结构的建筑。这个纪念碑正常情况下能持续几个世纪。有人认为这是个暂时性的项目，你认为呢？A.不适合，因为这个项目的结果是持续的B.不适合，因为也可以产品化C.不适合，因为项目团队是长期存在的D.不适合，因为这个项目不是在短期就可以完成的成功的项目经理通常：A.从助理做起到项目经理，用持续的教育和培训补充实际经验B.从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目C.在他们的领域中被认为是技术专家D.作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理项目是：A.在系统或过程中的一系列有序且相互关联的活动B.一项以满足客户或市场需求为目的且可以产生收益的活动C.以不断满足客户或市场需求为目的的持续性事业D.为提供某项独特的结果而进行的临时性努力以下哪个项目管理过程往往是渐进明细？A.识别干系人B.定义围C.项目监控D.指导与管理项目执行以下关于项目管理的说法，正确的是：A.对项目围、成本和进度的整合B.在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，来达到项目要求C.把各种知识、技能、工具和技术应用于组织活动来提高经营绩效D.在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，来满足并超过项目干系人对项目的要求与期望以下关于PMBOK指南的描述都是正确的，除了：A.它提供了一套项目管理的通用术语B.人们普遍认为，使用PMBOK指南中的知识，能提高各种项目成功的可能性C.它提供了一整套的项目管理方法论D.它不包括新近出现、有待验证的项目管理技术项目容易受到风险的影响，这是因为：A.墨菲定律“如果某件事情可能出错，它就会出错”B.每一个项目都是独特的C.项目的资源不足D.高级管理层的态度易变任何可以影响项目成功的资产都可以作为“组织过程资产”，你认为不包括下列哪一项？A.标准化的工作流程B.标准化的工作模板C.项目管理信息系统D.经验教训知识库验收活动的可交付成果是下列哪个过程的输出？A.收尾过程B.监控过程C.执行过程D.规划过程根据项目的定义，以下哪一项通常不是项目？A.开发管理信息系统B.举行工作检查例会C.推广使用新农药D.举办新型汽车展览会要有效地管理项目，项目经理必须具备以下各项，除了：A.解决技术问题的能力B.项目管理知识及实践能力C.平衡项目制约因素的能力D.与相关人员进行谈判的能力所有项目中，需求都必须由进度、成本和资源约束进行调节。项目的成功主要依赖于：A.进度计划的质量和成本控制分析B.客户满意度C.客户在定义需求上妥协D.超额完成客户要求某个团队缺少沟通，有些争议未解决，这意味着：A.项目错综复杂B.进度计划失灵C.项目团队效率不高D.项目团队职责不明确