连锁超市经营管理之为什么没赚钱？

连锁超市经营管理（为什么没赚钱？） 为什么没赚钱？很多企业的管理者经常这样自问，特别是像零售这种消费者对价格非常敏感、投诉又比较多、人员又很难管、工作压力又很大的行业，总觉得投入跟产出不成正比，为什么没赚钱，是真的赚不到钱吗？ 我们回到零售行业商业活动分解图上来看： 利润从何而来？ 采购跟供应商签订采购，门店采购库存（产生成本：商品成本、仓储成本），商品在商场中进行销售活动（提供服务），商场内的销售活动是一系列的营运工作（产生费用：办公费用、人力费用、运营费用），顾客从商场内购买商品产生销售，通过盘点我们认识到经营周期所产生的损耗，通过财务核算，我们得到最终的利润，而整个过程，就是一种管理模式。 我们再仔细研究一下各个项目间的联系： 库存：库存越大，商品成本就越大，占用资金就越大，产生的利息支出就越大；库存越大，仓储成本就越大，还要增加人力成本支出，同时预期损耗也越大。库存越小，商品成本、仓储成本就越小，但是产生的销售支撑就小了。那什么样的库存状态正面效应多、负面效应少？ 成本：商品成本不多不少最好，这样仓储成本才可以不多不少，才能做到正面效应多、负面效应少，那么如何确定成本这一块的管理手段？ 费用：办公费用、人力费用、运营费用等等营运中产生的费用，大部分是可控的，不过我们实际上看到的情况是超标出现频次比较多，到底是财务人员定的低了，还是高了？费用越多，利润就越少，费用越少，利润越多，我们不能单纯的讲不产生费用，这是不可能的，那么怎么做才能做好？ 服务：零售行业竞争非常激烈，因为进入门槛很低，但是要做好又非常难，关键就在服务这一块。要提高服务质量，相应的就要增加费用，但是销售可以得到提升，不过这种提升又不是马上而且也不一定会产生销售。不过这点是可以确定的，你的企业之所以区别别人的企业，不在商品在价值！ 销售：当然是越多越好，销售靠库存支撑，通过服务产生价值，在销售过程中，也会产生费用，最终会得到利润。如何做好销售，库存要把握，服务要提供，费用也要出，利润才会有，那么怎么联系管理这些工作？ 损耗：损耗是怎么来的，盗窃、过期、霉变等等。库存产生积压的时候，而且退不掉或者没发现，商品在保质期内销不出去，就会产生损耗。而过量采购的订单在发现的时候，通过折价销售处理掉了，虽然不会产生实物损耗，但是会产生了利润损耗，这也是一种损耗。那么如何联系起来解决损耗的问？ 利润：利润是一种被动结果，但是是由企业管理者的主动行为产生的。通过一系列的管理活动，操作整个企业的运作，控制损耗、提高销售、控制费用、增加服务，管理成本，最终才得到利润，解决利润问题不在利润本身，而在利润产生前的一系列管理活动中。 管理：管理是对企业运作的一种控制，是联系企业经营过程所发生业务的纽带，大部分企业都有比较优秀的管理模式，有的注重服务、有的注重成本等等，有没有一种联系管理整个商业活动的管理模式？ 我们通过分析零售行业八大重点的原理、联系，已经对零售行业有新的认识，有人认为这是简单的，也有认为是复杂的，做起来的时候，有简单的，也有复杂的，关键在哪里，要有一种复杂问题简单化的联系管理方法！ 为什么没赚钱？是因为我们有些想得太复杂，有些想得太简单了。我们做不好所有的，那就从简单的开始做起，我们管不好所有的，那就管最基本的。做好一件事，才能做下一件事，零售行业销售的是商品、控制的是损耗、管理的是员工、提供的是服务、获得的是利润，那么零售行业最基本的商业活动是什么，就是销售商品！商品是什么，就是库存！ 什么样的库存状态，最容易出问题、产生损耗？ 损耗直接损失的是利润，那么什么样的库存状态最容易产生损耗呢，答案显而易见，我前面讲过损耗控制不在处理在预防，谁有100%的底气说可以通过处理的手段控制损耗，没有预防工作怎么去控制损耗？ 那么我们预防什么？ 预防日常工作中的业务操作问题： 预防可能会出现的损耗问题： 商品问题把握好了，人的问题又怎么解决？ 人力成本占可控费用的主体部分，我们是否真的需要这么多管理人员？为什么有些企业用很少的理货员就可以做好，是不是人真的多了？当某些权限集中化之后，通过一些监控活动，防止日常活动的异常问题，那么我们的人力成本是不是可以相应的减少？不仅员工的收入得到了提升，所需要管理的因素也减少了。 讲到这里，就回到了零售行业机械化管理的创立初衷了，当一家连锁企业，有一条固定的思维，去控制最基本商品管理政策，那么企业的业务效率、问题查处率就会得到大幅提升，人力成本的调整在企业机械化管理推行到一定阶段的时候必然会得到结果，大家都知道处理问题，就不会成为无头苍蝇，知道做什么、知道预防什么，最终才能提高效率。节约下来的成本可以投入到激励措施、环境改善、服务提升上去，企业确定了方向，员工活得有尊严，企业才能长久持续。 钱是用来赚的，但是赚之前一定要想好方法！