强生

强生 强生“泰诺中毒”危机管理 1982年9月30日，在新泽西州新布伦斯维克强生公司总部大楼的第五层，公司的董事长和总裁正在召开一次会议。因为公司的销售额和利润额都在直线上升，形势一派大好，所以与会的高层管理人员都十分兴奋。一向以严肃著称的董事长甚至和大家聊起了轶闻趣事。突然，一位常务董事闯了进来，告诉大家:公司的拳头产品泰诺胶囊卷入一场中毒死亡事件。一时，在场的所有经理人员都惊呆了。泰诺是强生公司生产的一种治疗头痛的止痛胶囊，这是一种家庭用药，在美国销路很好，每年销售额达到3-4.5亿美元，占强生公司总销售额的7%。更重要的是它贡献了公司总利润的17%。“泰诺”中毒事件是这样发生的:1982年9月29日至30日，有消息报道，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡杰努斯一家3人，后又增至7人。随着新闻媒介的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来这一数字增至2000人(实际死亡人数为7人)。这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌。民意测验明，94%的服药者表示今后不再服用此药。强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。公司的管理者们是从打来电话要求解释的记者那里获悉这一中毒事件的。电话一个接一个打，先是各媒体后是药店、医生、医院、毒害控制中心，还有数以千计惊慌失措的消费者。公司迅速收集了有关受害者、死因、有毒“泰诺”胶囊的批号、销售该药的零售点、药的生产日期以及它们在分销渠道中所经过的途径等信息。同时强生公司立即撤回了成批的产品，并劝告人们在未弄清之前不要购买这种泰诺胶囊。全国的药店和超市都从它们的货架上取下了泰诺胶囊。实际上对回收的800万例胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染(事后查明是人为破坏)。但面对这一严峻局势，强生公司会同生产厂家依然紧急采取了以下决策。 (1)成立由公司董事长为首的七人委员会，会员中有一名负责公关的副总经理。危机初期，委员会每天开两次会，对处理“泰诺” 事件进行讨论、决策。 (2)与新闻媒介密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种真实消息。 (3)敞开公司的大门，积极配合美国公众和医药管理局的调查，在5天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。 由于强生公司在“泰诺”事件发生后紧急果断地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，使公司信誉的损失减少到最低程度。危机发生后，强生公司在止痛药市场上的份额一度由35.3急降至不足7%，然而成功的危机处理措施又很快使强生公司东山再起。“泰诺”事件后，美国政府和芝加哥地方局发布了新的药品安全包装规定。强生公司抓住这一良机，进行了重返市场的公关策划，并为“泰诺”止痛药了防污染的新式包装，重将产品推向市场。为此，在博雅公关公司策划下，1982年11月11日，强生公司举行了大规模通过卫星转播的记者招待会。会议由公司董事长亲自主持，他感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”防污染止痛胶囊新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。这次招待会发布的“泰诺”胶囊重返市场的消息传遍全国，美国各电视网、地方电视台、电台和报纸广泛报道，轰动一时。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又占据了大部分市场，恢复了其事件前在市场上的领先地位，强生公司及其产品重新赢得了公众的信任。到1983年5月，“泰诺”胶囊已经赢回了几乎所有于1982年9月危机爆发时所失去的份额，达到了35%，并一直保持到1986年。 问题讨论: 你认为强生公司在处理“泰诺中毒”危机中运用了哪些危机管理技巧,其成功的关键因素有哪些,