第一章工作分析的目的和内容

第一章工作分析的目的和内容 工作分析的方法 工作分析的不同内容决定了工作分析调查的侧重点及所收集的信息的不同，也决定了工作分析所采用的方法的不同。 工作分析的方法很多，如按照结果的可量化程度，可划分为定性分析法和定量分析法两种;按照所采用的方式不同，可划分为访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法及工作日志法等。选择适合本企业实际情况的方法是工作分析成功的重要因素之一。 访谈法 访谈法，又称面谈法，是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论进而收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。 一、选择访谈法的形式 访谈法通常有以下三种形式。 (一)个别员工访谈法 个别员工访谈法主要适用于工作差异较大的岗位以及工作分析时间较为充足的情况。 (二)集体访谈法 集体访谈法适用于工作岗位性质比较相近的情况。 (三)主管人员访谈法 主管人员访谈法是指工作分析人员通过同某一岗位任职者的直接上级领导进行面谈从而收集岗位信息的一种方法。 做好访谈前的准备工作，是保证访谈成功的重要前提。访谈者要根据调查的目的、要求和受访者的特点，事先确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定调查或拟订访谈提纲。 调查方案的内容包括明确访谈的目的、确定访谈的步骤、拟订提出的问题、安排提问的顺序、选取访谈的对象等。调查方案样本见表2-l。 表2-1 访谈调杳方案 一、访谈目的 为了更好地明确各个岗位的工作职责和任务，保证各个岗位之间相互协调、配合，共同实现企业的目标，现企业人力资源部门对企业各个岗位进行一次全面的工作分析活动 二、访谈人员的构成 姓 名 职 务 所在部门 联系方式 三、访谈对象 姓 名 职 务 采访时间 联系方式 四、访谈问题 1(请问您的姓名、职务、职务编号是什么 2(您所在的部门?直接上级主管是谁?部门经理是谁 3(所在岗位的主要工作任务和职责 4(工作权限 5(工作中需要同哪些部门或人员接触 6(其他 五、访谈的形式 口个别访谈法 口集体访谈法 口主管人员访谈法 六、访谈注意事项 1(访谈人员要创造和谐、良好的访谈氛围 2(访谈人员应注意做好记录 3(保证信息的真实性、准确性 二、访谈提纲样例 访谈提纲是指对访谈的内容或问题列出一个大致的纲目，其内容是围绕岗位展开的，形式可以多样化。 (一)工作分析非结构化式的访谈问题样本 样本的具体内容主要包括如下14个问题。 (1)请问您的姓名、职务、职务编号是什么? (2)您所在的部门?直接上级主管是谁?部门经理是谁? (3)您所在岗位的目标是什么? (4)您工作的主要职责是什么?请列举1,2个实例。 (5)工作中遇到的最大挑战是什么?有其他人员的协助吗? (6)工作中容易出错的地方有哪些?产生错误的原因主要是什么?对其他工作有什么影响? (7)岗位的任职资格要求大致有哪些?例如教育背景、工作经验等。 (8)工作中需要和哪些部门的人员接触? (9)企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核?您认为从这些方面来考核是否合理?有无改进的建议? (10)请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗? (11)工作中需要用哪些设备?使用频率高吗? (12)工作中有什么不安全的因素吗? (13)如果一个新员工担任此岗位，您觉得他(她)大概需要多长时间才能适应? (14)如果企业进行培训，您觉得自己需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能? (二)工作分析结构化访谈提纲及记录表样本 1(岗位基本信息 (1)请问您的姓名、所属部门、所在的岗位及职位编号? (2)汇报工作的对象是谁?你的直接上级是谁? (3)与您同在一个岗位任职的同事有哪些? 岗位基本信息记录表样本见表2—2。 表2-2 岗位基本信息记录表 职位名称 职位编号 所属部门 直接上级职位 同岗位人数 下级人员数 采访对象 采访日期 2(职位目标 (1)该工作岗位的工作目标是什么? (2)完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义? 3(工作关系 (1)为了更好地完成本职工作，工作中需要与公司内部哪些职位或部门进行联系?联系的频率如何? (2)为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系?联系的内容是什么? (3)工作中接受谁的监督? 表2—3为工作关系记录表。 表2-3 工作关系记录表 内外关系 岗位或部门 发生关系内容 满意标准 频 率 与公司内各岗位 发生关系 与公司外部机构 发生工作关系 4、工作职责和权限 (1)警所在岗位的职责是什么?在各项职责中分别需要完成什么工作?其主要工作内容是什么? (2)您是否承担管理他人的工作，若是，管理哪些部门或职位?直接管辖的人数有多少, (3)请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所消耗的时间比率。 (4)衡量您所做的工作好坏的标准是什么? (5)除了日常工作外，您每周、每月、每季或每年还需要承担哪些其他的工 作? (6)您刚才所说的岗位职责是否与别的工作岗位职责有交叉的部分?如果有，是哪些?您平时又是怎么协调分工的? (7)工作中是否有独立决策的权限，若有，主要有哪些方面的权限? 岗位职责和权限可以记录在如表2—4所示的记录表中。 表2-4 岗位职责和权限记录表 一、岗位职责 重要性 工作职责或任务 花费的时间比 考核标准 备 注 一、工作权限 5(工作时间及工作负荷状况 关于工作特征的描述如表2-5所示，根据岗位及相关情况在每项对应处打“?”，并在括号里填写相应内容。 表2-5 工作时间及工作负荷状况记录表 1(是否经常按时上下班 口是 口否 2(所从事的工作是否忙闲不均 口是 口否 3(若工作状态是忙闲不均，则最忙状态发生 ( )至( ) 在哪段时间 4(是否需要经常出差 口是 口否 5(若需要经常出差，则外出时间占总工作时 比重( ) 间的比重 6(工作负荷状况 口超负荷 口饱满 口基本饱满 口不饱满 6(工作中使用的设备 员工所使用的设备可以通过表2-6所示的记录表记录并整理。 表2-6 员工使用的工作设备和工作环境记录表 工作活动 使用设备 设备使用的频率 使用设备所需专业技术及其他 所处的工作环境 7、工作失误分析 工作失误是指工作中最容易出现失误的环节，记录表如表2-7所示。 表2-7 工作失误分析记录表 容易失误的工作活动或环节 工作环境 产生的原因 产生的后果 为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免 8(岗位任职资格 岗位任职资格是工作分析的两大内容之一，如表2-8所示。 表2-8 岗位任职资格记录表 问题 记录内容 专业知识和技能 教育程度 职业资格证书 所需的培训 工作经验 领导决策能力 组织能力 管理沟通协调能力 能力 激励能力 授权能力 人际关系处理能力 能 书面表达能力 力人际语言表达能力 要沟通公关能力 求 能力 沟通能力 谈判能力 其他 9(职业发展方向 (1)可以晋升的职位有哪些? (2)可以进行工作轮换的职位有哪些? (3)可以降级到哪些职位? 10(其他 (1)您认为工作中最大的挑战是什么? (2)在处理这些棘手或重要的问题时，您通常是怎样做的? (3)工作中您最满意和最不满意的地方是什么? (4)您是否经常同领导沟通? (5)在与领导交谈的过程中，您与他,她主要讨论什么问题? (6)在工作中您是否曾做出过重大决定?若有，请举例说明。 (7)工作中您希望得到哪些方面的培训? (8)对职位有何补充的内容，请说明。 (三)工作分析问卷访谈提纲 访谈提纲还可以是问卷的形式，如表2-9所示。 表2-9 岗位分析访谈问题样本二 一、岗位基本信息 1(您的姓名、所在岗位、担任的职务 2(所在部门?直接上级领导是谁 3(从事本岗位多长时间 4(您所在岗位的人员配置情况 二、岗位设置的目的 1(工作结果要达到什么样的标准 2(该岗位在整个企业中的地位如何 三、工作职责 1(您每天必须做的工作是什么?您是如何做的 2(请您描述自己一天的工作，并对这些工作按照重要程度的不同进行排序 续表 3(工作中有无需要立即处理的突发事件发生?若有，发生的频率大概是多少?请举一个具体的实例简要地描 述一下您是如何处理的 4(您认为工作中最大的困难是什么 四、工作权限 1(在工作中您有哪些权限 2(为了更好地展开工作，您觉得还应增加哪些权限 五、工作关系 1(在工作过程中您需要和哪些人员发生联系(包括企业内部和外部) 2(若工作联系密切，在联系过程中有无发生过摩擦?若有，发生的频率大概是多少?通常最后是怎么解决的 六、工作时间 1(您正常的工作时间从几点到几点 2(工作期间任务是否分布均匀 3(平常有无加班 4(工作期间是否经常出差 七、工作环境 1(请简要描述一下您的工作环境 2(工作中有无职业病或其他危险发生 3(您对目前的工作环境有何改善的建议 八、工作设备 请描述工作中需要使用哪些设备，并说明使用的频率 1(一般使用 2(经常使用 3(偶尔使用 九、岗位任职资格说明 1(您认为胜任本岗位的最低学历要求是什么 2(本岗位对工作经验有什么要求 3(胜任本岗位具体需要具备哪些能力?请举1,2个实例说明 4(其他要求 十、其他补充事项 1( 2( 3( 三、访谈法的技巧 即便访谈方案、访谈提纲得很科学，如果不掌握访谈的技巧或者技巧运用不当，也难以保证访谈的效果。 实施访谈大致分为四个步骤:双方的见面、建立融洽的关系、正式访谈、访谈结束。 访谈者要熟练地掌握访谈技巧，如选择合适的访谈环境、制造愉快的访谈气氛、注意谈话的语气及提问的方式等。 在进入正式访谈之前，访谈人员可以先谈谈受访者较熟悉或感兴趣的事情， 以消除其拘束感，然后逐步地把话题引向调查的内容。在正式访谈时，访谈人员要注意控制访问的进程、提问的语气、语速、语言表达清楚程度、表情等方面的问题。 在访谈过程中，访谈人员的目光要直接与受访者交流;受访者回答问题时，访谈人员要专心倾听。 无论采取何种访谈方法，访谈过程中一般都需要做记录。在做记录之前，访谈人员应事先征求受访者的意见，对于有顾虑的受访者，访谈人员应对其做好思想工作，对其讲明调查内容的保密性、所获得的信息的用途、记录的内容对他们产生的影响等。若受访者仍然不能消除顾虑，则可在交谈时不记录，待交谈结束后访谈人员再做记录。 记录的方式有两种:笔记和录音。一般来说，受访者都不愿意接受录音这种方式，故录音前必须征得对方同意，否则容易引起对方误会和不安，影响访谈的顺利进行。 访谈人员在做笔记时，要注意不能只顾着记笔记而忽视受访者的存在。 访谈人员还应控制好访谈的进程和时间，最好能在预定的时间内结束访谈，若因某种原因未能完成访谈的内容，需要延长访谈时间时，则应征得受访人员的同意且表示歉意。在访谈结束后，访谈者应真诚地感谢受访者对其工作的支持和配合。 四、使用访谈法的注意事项 访谈法有其自身的优点。其实施较为容易且方便可行，访谈者还可以引导被访谈者进行深入交谈以获得利用其他方法不易观察到的多方面信息。其不足之处是受访者对访谈的动机往往持怀疑态度，在回答问题时有所保留，且容易从自身利益考虑而导致信息失真。 访谈者在使用访谈法的时候须注意，访谈开始之前要设计一个比较完善的访谈提纲，访谈过程中要与受访者建立一种融洽的关系，并把访谈的目的、内容等介绍清楚。 访谈者的语言要通俗易懂，态度要诚恳。访谈结束后，访谈者要对所获得的资料进行核对和检查，以确认所收集到的信息的真实性和可靠性。访谈法一般不单独使用，最好与其他方法配合使用。 访谈法一般适用于访谈者不可能实际去做，或不可能去现场观察以及难以观察到的某项工作的分析。 问卷调查法 问卷调查法就是根据工作分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再由调查者将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，用于对工作相关信息进行描述的一种方法。 一、问卷调查表的设计方式 问卷调查的关键是设计问卷。问卷设计是一项非常专业的工作，必须将需要获得的信息转化为简单明确的问题。问卷设计形式分为开放型、封闭型、混合型三种。 无论采取何种设计方式，问卷问题的设计都应围绕拟分析的工作岗位进行设计。 (一)开放型问卷 开放型问卷，指设计的问卷只有问题而没有给出备选的答案，由被调查人根据自己的判断，自由地回答问卷所提出的问题。 由于被调查者可以自由回答问题，因此调查者容易获得某些新的或更为全面的信息;但同时也可能会收集到一些无效的信息，且难以对收集到的信息进行统计和对比分析。 (二)封闭型问卷 封闭型问卷是指由调查者先设计好所要调查问题的备选答案，被调查者在其中选择合适的答案即可。 封闭型问卷要求化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。但它的设计比较费时，也不易获得较为全面的信息。 (三)混合型问卷 混合型问卷，就是将封闭型问卷与开放型问卷有机地结合，其问题既包括开放型问题也包括封闭型问题。 二、问卷调查表样表 表2-10、表2-11、表2-12、表2-13分别给出了四种不同的问卷样表，读者可以根据自己企业的不同情况，选用适当的问卷方式。 表2-1 0 问卷调查样表一 尊敬的员工: 您好!非常感谢您参加本公司工作分析的问卷调查活动，以下信息请您根据所在的岗位如实填写，如发现有遗漏或者不足之处，请您在后面附言或与人力资源部联系。 谢谢合作! ××公司人力资源部 年月 日 姓 名 性 别 职位名称 基本情况 职位编号 直接领导 所属部门 1(正常的工作时间每日( )小时， ( )时开始至( )时结束 2(每日午休时间为( )小时 3(每周平均加班时间为( )小时 工作时间 4(所从事的工作是否忙闲不均(口是口否) 5(若工作忙闲不均，最忙时常发生在哪段时问( ) 6(是否经常出差(口是 次/月 口否) 续表 1(为完成本职工作，需要使用的设备或工具 工作设备 2(平均每周使用( )小时 1(本岗位所需的学历要求 口硕士及以上口本科口大专口高中及以下 评分标准 1——不需要，2——较低，3——一般，4——较高， 任 5——高 职 能力要求 得分 领导能力 ( ) 资 执行力 ( ) 2(完成本职工作须具备的能力 沟通能力 ( ) 格 组织协调能力 ( ) 分析判断能力 ( ) 要 创新能力 ( ) 语言表达能力 ( ) 求 3(是否需要培训 口是口否 若需要培训，需要哪方面的培训 4(工作经验要求 简要地描述工作任务，工作中您觉得最困难的事情是什么?您通常是怎样处理的 任务综述 日常工作任务 请您尽可能多地描述日常工作，并根据工作的重要性和每项工作所花费的时间由高到低排列 与其他部门的请您列出在公司或公司外所有因工作而与您发生联系的部门和人员，并依接触频率 联系 由高到低排列 1(您工作时是否要求精神高度集中?若是，占每天工作时间的比重是多少 工作压力 2(工作中是否经常遇到棘手的问题且要迅速做出决定 3(是否需要不断地补充新知识才能更好地完成工作?若是，需要学习哪方面的知识 1.请描述您的工作环境与条件 工作环境 2(对工作条件及其环境满意状况为(口好 口一般 口差)，并可提出您的宝贵意见 其 他 请写出前面各项中没有涉及的，但您认为对本职务很重要的其他信息 表2-11 问卷调查样表二 一、基本信息 姓 名 岗位名称 职位编号 所属部门 直接上级 从事本工作时间 二、工作职责 1(职责概述(描述本岗位设置的目的和主要工作目标) 2(工作具体事项 每日必做的工作 负责程度(负全责，部分,协助) 完成工作所占工作时间的比重 (1) (2) 每周,每季度必做的工作 负责程度(负全责，部分，协助) 完成工作所占工作时间的比重 (1) (2) 突发、临时性的工作 负责程度(负全责，部分，协助) 完成工作所占工作时间的比重 (1) (2) 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 四、工作联系 评分标准:1——几乎没有，2----偶尔，3——经常，4——频率较高 组织内部部门(人员) 分 值 组织外部机构(人员) 分 值 续表 五、指导监督 1(您直接领导的下属人数—— 2(被临督的对象---- 六、工作失误之处及带来的影响 1(工作中容易出现失误的地方及其原因 2(工作失误带来的影响 口只对自己的工作有影响 口对整个部门工作有影响 口对整个组织的工作有影响 请举1—2个例子说明 3(工作失误的影响程度 口很严重 口严重 口比较严重 口没太大的影响 七、工作压力(单选) 1(工作时间是否要求精神高度集中，若是，约占工作时间的比例大概是多少( ) A 10,一20, B 2l,一40, C 41,,80, D 81,,100, 2(工作中是否经常迅速地做出决定( ) A几乎没有 B偶尔 C较多 D经常 3(工作中是否需要运用其他跨专业的知识( ) A几乎没有 B偶尔 C较多 D经常 4(工作对灵活性、创造性方面的要求如何( ) A几乎没有要求，大部分工作都是常规型的、程序化的工作 B大部分工作都是常规型的、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性的问题 C经常会要求自己有较新的创意用来完成工作 D需要快速地在不固定的情况下对突发事件做出处理 5(工作任务量( ) A较轻 B适度 C较重 D不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作时间 1(每天工作时问共计( )小时，自( )开始，至( )结束 2(加班情况说明 续表 九、培训与发展 1(企业组织的培训 企业组织的培训项目(内容) 培训课程(内容) 培训时间 (1) (2) (3) 2(为了更好地完成工作，您觉得还需进行哪些方面的培训 培训项目(内容) 培训课程(内容) 培训时间 (1) (2) (3) 十、关键业绩考核指标 (1) (2) (3) 建议 十一、工作环境 请简要地描述一下您的工作环境，有何建议 十二、岗位任职资格 (1)最低学历要求 口高中及以下口大专口本科口硕士及以上 (2)工作经验 口一年以下口l,2年口3,4年口5年以上 知识技能要求 (3)计算机水平要求 口一般口熟练口精通 (4)外语水平 口一般口良好的听、说、读、写能力 评分标准:1——较低，2——般，3——较高，4一高 评估要素 要素得分 (1)领导能力 (2)计划组织能力 (3)分析判断能力 能力要求 (4)决策能力 (5)沟通协调能力 (6)语言表达能力 (7)灵活应变能力 其 他 备 注 表2-12 问卷调查样表三 姓 名 所 在 岗 位 所属部门 直接上级 本岗位工作时间 填写日期 职务概要(请简明地概括该职务的主要工作职责) 工作的主要内容 所占时间(用百分比表示) 重要性(用百分比表示) 临时性的，突发性的工作 发生的频率 工作关系(频率的高低:l——偶尔，2——般，3——经常，4——频率高) 企业内部部门 岗 位 发生的频率 企业外部组织、机构 发生的频率 1( 2( 工作权限 3( 1( 2( 工作过程中容易失误之处 3( 1( 2( 岗位任职资格 3( 您认为胜任本岗位所需的最低学历是(请在您认同选项前的方框里划?) 教育水平 口高中及以下 口大专 口本科 口硕士及以上 专业 您认为胜任本岗位所需的从事过该岗位的工作年限 工作经验 口6个月及以下 口6个月,1年 口1,2年 口2年及以上 (续表) 分数:1——极少，2——需要，3——很需要，4——必须具备 分析能力 能力要求 计划、组织能力 决策能力 创造力 外语水平 其他技能 计算机水平 其 他 培 训 您认为为了更好地完成工作，需要哪些方面的培训 培训项目 培训课程 培训目标 晋升方向 1(正常的工作时间每日( )小时，( )时开始至( )时结束 2(每日午休时间为( )小时 工作时间 3(每周平均加班时间为( )小时 4(是否经常出差 口是 口否 工作环境描 述 工作设备 备 注 表2-13 问卷调查样表四 职位名称 职位编号 填表人 部门名称 等 级 审核人 直接上级 直接下级 填表日期 职责概述 工作内容(按重要程度依次列工作职责 工作时间所占比例(,) 出) 任职资格项目 本岗位所需的最低标准 学历和职称 专业知识和技术 相关业务知识 计算机水平 外语要求 工作经验 所需接受的培训 任 个性特征 需求程度(单选，在合适的选项中打“?”) 职 类 别 不需要 较低 一般 较高 高 资 领导决策能力 格 组织协调能力 工 授 权 监控能力 作 计划能力 能 语言表达能力 力 书面表达能力 灵活应变能力 学习能力 谈判能力 续表 人际沟通的能力 团队合作能力 创新能力 工作主动性 工作 权限 1(内部关系 工作 关系 2(外部关系 工作环境 出差情况 工作 工作时间 特征 需使用的办公设备 工作 流程 1( 2( 考核 3( 标准 4( 5( 本岗1( 位应 遵守2( 的工 作规3( 程或 规范 4( 工作失误的影响 1(工作中是否经常需要迅速做出决定 2(手头的工作是否经常被打断 3(工作是否经常需要注意细节 工作4(工作任务是否多样化，若是，各项业务彼此是否相关 经历 5.在工作中是否要求精力高度的集中，若是，约占工作总时间的比重大概是多少 6(工作中是否需要运用多方面的知识和技能 7(工作是否需要创造性 可升级或转换的职位 职业发展建议: 三、设计问卷时要注意的问题 (一)提问准确、语言通俗易懂 问题、备选答案的设计要准确，避免使用生涩难懂的文字或词语。 (二)问题不可模棱两可 问卷的设计除了准确外，还需注意文字表达清楚、简洁，让被调查者很清晰地明白所要回答的问题。 (三)避免诱导性的问题 设计问卷时，应避免带有倾向性的、诱导性的问题。例如，“大多数员工认为，该职位的任职资格应该是需要l,2年相关的工作经验，您也是这样认为吗?” (四)问题的排列次序 (1)把能吸引被调查人兴趣的问题放在前面。 (2)简单的问题放在前面，难于回答的、开放式的问题放在后面。 (3)按照时间的先后顺序排列。 问卷调查法的调查样本量大、范围广，且节省时间，但不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。其缺陷在于:一是不易唤起被调查对象的兴趣;二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。 观察法 观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察，将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。 利用观察法进行工作分析时，应力求观察的结构化，根据工作分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。 一、观察法的类别 观察法分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法三种。 (一)直接观察法 直接观察法是指工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。它适用于工作周期很短的岗位。例如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，工作分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接的工作观察。 (二)阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。例如行政文员，由于他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会，职位分析人员就必须在年终时再次对该职位进行观察。有时由于工作时间阶段跨度太长，而工作分析无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。 (三)工作表演法 工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。例如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，工作分析人员可以通过让保安人员表演盘问的过程来进行该项工作事项的观察。 二、观察法的操作样例 (一)观察法操作实例 采用观察法进行工作分析时，如果事先拟订一个初步的提纲作为观察内容的清单，可以取得更好的效果(如表2(14对超市理货员的现场观察样本)。 表2-14 超市理货员的现场观察样本 被观察者姓名 观察日期 观察时间 上午7:30,上午ll:30 观察者 岗位名称 超市理货员 所属部门 百货部 一、观察内容 1(工作地点:超市卖场 2(准备的内容:按时打卡上班(上午7:30)，更换工作服、整理着装、佩戴胸卡于左胸口处(7:30,7:35) 3(理货员正式开始工作，时间:7:35 4(工作的主要内容及时间安排 工作的主要内容 时 间 (1)查看交接班记录 7:35,7:38 (2)电脑查询所在部门的变价商品并打印新的价签 7:34,7:45 (3)将打印好的新的价签摆放到该商品对应的位置 7:46,7:50 (4)检查所在区域内货物摆放是否整齐、商品和其对应的价签是否相符 7:51—8:05 (5)检查货架上商品是否需要补货、是否有过期或破损包装的商品 8:06—8:15 (6)若货架上需要补货，按照商品的补货原则处理:重量沉的、体积较 大的商品放在下面，重量轻的、体积小的放在上面;生产日期相对长的8:16,8:25 放在外侧，生产日期较新的放在里侧;有过期商品或包装破损的商品立 即下架，放回库房处理 (7)做好迎宾准备 8:26—8:40 (8)服务顾客:为两位顾客提供商品方面的信息、引路 8:41,8:50 (9)商品补货 8:51,8:55 (10)查看电脑库存，并向主管报告库存不足的商品并建议订货 8:56,9:00 (11)主管进行工作任务分配 9:01,9:10 (12)呼叫保洁员做地面清洁——因一顾客不小心打碎了一个杯子 9:11,9:20 (13)到仓管收货处收货 9:2l,9:30 (14)库房整理 9:3l,9:45 (15)商品销售 9:46,11:30 (16)销售工作期间离开卖场一次，去员工休息室休息片刻 10:05,10: 15 (17)准备用餐 11:35—12:35 二、所处的工作环境 卖场，相对一般环境较嘈杂 工作分析人员在进行观察时，可以先对岗位任职者的工作行为进行观察并做好相应的记录，然后再与被观察者进行面谈，对相关信息进行补充说明;也可以在不影响任职者正常工作的前提下，一面观察员工的行为，一面与员工进行交谈。 在观察结束后。工作分析人员应通过多种渠道对所收集到的相关工作信息的准确性进行核实。 (二)使用观察法的注意事项 (1)注意所观察的工作行为应具有代表性、稳定性。 (2)观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。 (3)观察前应确定观察计划和提纲。 (4)观察时所记录的信息应反映工作的有关内容，避免机械记录。 (5)在使用观察法时，可以事先用适当的方式将工作分析人员介绍给员工，使之能够被员工接受。 采用观察法进行工作分析，工作分析人员可以获得工作现场的第一手资料，结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。当然，观察法也存在一些弊端，如不适用工作循环周期很长的工作、难以收集到与脑力劳动有关的信息等。 一般来说，观察法适用于外形特征较明显的工作岗位，如生产线上工人的工作、会计员的工作等。 它不适用于对心理素质的分析，也不适用于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易被观察，且观察人员不能获得有关岗位任职资格要求方面的信息。 关键事件法 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能影响其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件。 一、关键事件的特征及分类 (一)关键事件的特征 (1)关键事件所产生的个人绩效和组织绩效具有内在的必然联系。 (2)关键事件关注的是达成绩效和组织目标过程中的行为及结果。 例如,销售工作可以选取的九种关键行为特征如下。 ?品行端正。 ?迅速调查并掌握所销售的产品的最佳性能和其他同类产品的状况。 ?根据对方的需要灵活地对推销策略进行调整。 ?对他人(客户、同事、领导)信守承诺。 ?积极收集产品的反馈信息。 ?善于倾听,并站在客户的立场上想问题。 ?工作态度热情主动。 ?努力扩大企业产品的市场占有率。 ?维护企业形象。 (二)关键事件的分类 关键事件按性质可分为正向关键事件和负向关键事件。 (1)正向关键事件指对个人绩效及组织绩效产生积极影响的关键事件。 (2)负向关键事件指对个人绩效及组织绩效产生消极影响的关键事件。 二、关键事件法操作样例 (一)关键事件描述的内容 (1)导致该事件发生的背景、原因。 (2)员工有效的或多余的行为。 (3)关键行为的后果。 (4)员工控制上述后果的能力。 关键事件法要求分析人员、观察人员或其他相关人员，将工作过程中的“关键事件”给予详细的记录，见表2-15和表2-16。 表2-15 关键事件描述记录单(一) 行为者 小 林 地 点 公司市场部 时间 9月13日 观察者 总经理 下午5:30左右，公司市场部接到上次提交的一个策划方案(该策划方案主要是针对十事情发生的背景 一长假而设计的促销方案)被公司总部驳回的通知单 市场部核心骨干小林下班后重新认真地研究了上次提交的这份策划方案，发现了这份方行为者的行为 案的不足之处，并提出了一个较为完善的新的策划方案，直至21:30完成工作后才离 开公司 市场信息瞬息万变，小林快速地解决了公司遇到的问题，抓住了商机，为公司创造了更行为后果 多的价值 表2-16关键事件描述记录单(二) 行为者 市场部经理 地 点 公司市场部 时间 9月13日 观察者 总经理 下午5:30左右，公司市场部接到上次提交的一个策划方案(该策划方案主要是针对十事情发生的背景 一长假而设计的促销方案)被公司总部驳回的通知单 行为者的行为 由于临近下班时间，市场部经理想等明天上班再做处理，于是下班离开了 行为后果 这样的行为可能会失去很多潜在的商机，给公司造成重大损失 (二)收集关键事件信息的方法 收集关键事件信息的方法有很多，在此仅介绍访谈法和工作会议法两种。 1(访谈 通过访谈收集相关信息，让被采访者描述当时事件发生的背景、采取的行动、产 生的结果等。尽量采用开放性的问题，例如，“您在工作中遇到的比较重要的事件有 哪些?”“您认为解决这些事件的正确的行为是什么?最不恰当的行为是什么?”“您 认为要解决这些事件需要注意哪些问题?” 2(工作会议 工作会议，是由工作分析专家召集一部分相关人员(如岗位任职者及其直接领导)， 以会议讨论的方式收集关键事件信息的一种方法。 (三)关键事件法操作注意事项 采用关键事件法进行岗位分析时，应注意以下三个问题。 (1)调查期限不宜过短。 (2)关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少。 (3)正反两方面的事件都要兼顾，不得有偏颇。 关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性;所研究的工作可观察、衡量;被采访人员所提供的资料能较详细地反映某项具体工作任务的处理过程，且告诉其他员工应该做什么，不应该做什么，对于提高其他员工的工作绩效具有指导作用。 但运用关键事件法在归纳事例时需耗费大量时间，易遗漏一些不显著的工作行为，使分析人员难以把握整个工作实体。另外关键事件法的访谈人员必须经过专业的培训，即此法对访谈人员的素质要求较高。 该方法适用于员工很多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。 工作日志法 一、工作日志法 工作日志法，也称工作写实法，就是让员工在一段时间内以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动以获得有关岗位工作信息资料的方法。 工作日志法的优点在于如果这种记录记得很详细，分析人员会得到一些利用其他方法无法获得或者观察不到的细节;而其最大的问题可能在于工作日志内容的真实性很难保证。该方法对高水平的、复杂的工作的分析比较经济、有效。 二、工作日志法样例 工作日志法的种类有很多，如个人工作日志、班组工作日志、特殊工作日志等。表2-17和表2-18给出了工作日志法的具体操作规程和记录整理的内容。 表2-17 工作日志法原始记录表(劳动定额) 定额名称: 工作内容: 工程量单位: 观测地点 日 期 施工单位 观测编号 班组工人数量 施工组织简况 开始时间 结束时间 时间消耗 耗时修正 修正后耗时 时间划分 备注 时:分 时:分 (分) (分) (分) 一 定额时间 1 准备工作时间 2 基本工作时间 3 辅助工作时间 4 合理中断时间 5 休息时间 6 结束整理时间 二 非定额时间 施工本身造成 7 的停工时间 非施工本身造8 成的停工时间 违反劳动纪律9 损失的时间 10 其他浪费时间 消耗时间总计 完成产量 观察者: 复核者: 在进行完工作写实之后，要对写实的结果进行分析整理，如表2-18所示。 表2-18 工作日志法记录汇总表(人工) 定额名称: 工作内容: 工程量单位: 观测编号 工人数量 加权平均 实际观测时间(分) 值m 序号 时间划分 时间消耗 时间消耗 时间消耗 时间消耗 时间消耗 定额时间 分 , 分 , 分 , 分 , 分 , 1 准备工作时间 2 基本工作时间 3 辅助工作时间 4 合理中断时间 5 休息等时间 6 结束整理时间 二 非定额时间 施工本身造成 7 停工时间 非施工本身造成8 停工时间 9 返工时间 10 其他浪费时间 三 完成产量 四 每工日产量g 计算者: 复核者: 某电子科技公司工作分析信息收集的步骤 某电子科技企业拥有员工270多人，集研发、生产加工、维修、销售为一体。其组织结构如图2-1所示。 一、公司的组织结构图 总经理 总经理办公室 副总经理 市场部 财务部 人力资源部 生产部 研发部 维修部 图2-1 公司的组织结构图 下面我们使用定性分析方法(如观察法、访谈法、关键事件法等)开展工作分析，收集相关资料。 二、工作分析信息收集的步骤 该企业工作分析混合采用了观察法、访谈法、关键事件法，其具体实施步骤如表2-19所示。 表2-19 工作分析实施步骤分析表 步 骤 内 容 1(初步取得岗位的基本信息 根据企业已有的各种相关的文件和资料(如组织结构图、部门职能图等)，初步了解企业各 岗位的职责、工作流程及各部门的职责 2(列出各个岗位的主要任务、工作职责、特点、岗位任职资格要求等相关内容 Step 1:各类岗位 信息的初步调查 3(准备访谈提纲 (1)确定访谈的内容。访谈的内容主要包括岗位的基本信息、工作的内容与职责、工作目 标、完成工作所需的知识和技能 (2)列出几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的对象 1(对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位 (1)工作分析人员到现场进行初步观察，目的在于熟悉所分析岗位的工作环境 step 2:工作现场 (2)工作分析人员观察的内容包括岗位任职者使用的工具、设备、所从事的工作内容、所 的初步观察 处的工作环境等 (观察法) 2(进行现场观察时，最好有熟悉相关工作岗位的人员或任职人员的直接上级陪同，这样 可随时得到有效的咨询，便于工作分析人员更详细地了解该工作岗位的情况 (续表) 1(对收集到的相关信息进行归纳、整理 2(根据事先拟订好的访谈提纲，找相关人员进行访谈 (1)岗位的任职者 (2)员工代表 (3)企业中高层领导 3(对关键事件的访谈 step3:工作访谈 对关键事件的访谈，工作分析人员除了自己进行详细的观察或同岗位任职者交谈外，还可(访谈法) 以召集各部门关键人员进行座谈，以便更深入地了解更多岗位的信息 4(访谈注意事项 (1)每人谈话时间以不超过2小时为宜 (2)谈话过程中注意做好记录 (3)访谈人员注意访谈和谐气氛的创造、提问的语气、方式等 1(拟订需要进一步明确或补充的问题 2(到工作现场进行深入观察，其目的在于对从前期调查和从访谈中获得的信息进行澄清、 明确或补充 step4:工作现场的 深入观察 3(观察时，最好仍有最初陪同观察的人员一同参加 4(深入观察时，在不影响岗位任职者正常工作的情况下，应与工作人员多交流，并咨询 相关人员 1(对从文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析中得到的信息，进行分类整理，得到 每一岗位所需要的各种信息 step5:岗位信息的 2(工作分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟综合处理 通 3(对整理好的信息进行职位描述，形成初步的职位 1(将初步编制的职位说明书分发给整个工作分析工作中所涉及的人员，一起探讨 step 6:职位说明 书的修订与存档 2(根据讨论的结果，对职位说明书进行进一步的完善