家乐福

商务策划---家乐福的竞争战略及竞争优势分析 家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 家乐福的竞争战略 在竞争战略一书中，迈克•尔波特指出：在五中竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法，可能是公司成为同行中的佼佼者，即成本领先战略、差异化战略、集中化战略，其中集中化战略又可以分为集中低成本战略和集中差异化战略。 由图1可以看出，当前家乐福追求的竞争战略是总体低成本战略，即面向的目标市场是广泛跨越的购买者群体，同时采用低成本的采购方式。 那家乐福是如何实现这个战略的呢，即家乐福如何获得成本优势？家乐福通过以下途径做到的： 1、 控制成本驱动因素； 2、 重构企业价值链 1、 控制成本驱动因素 （1）规模经济 规模经济对成本的控制主要现在以下方面：1、固定成本分摊，2、专业化，3、学习曲线，4、投入成本，5、生产能力利用，6、垂直一体化，7、时间选择，8、相互联系，9、组织政策，10、社会因素。 针对家乐福的具体情况，我们主要从固定成本分摊、投入成本、价值链联系、组织政策方面进行分析。 固定成本的分摊 在固定成本方面，家乐福的规模越大，那么固定成本分摊的份数就越多，那分摊到每个商品上的单位成本就越低。这个在家乐福的实际操作具体表现在两个方面：1、数量众多的门店，门店数量越多，那么分摊总部的成本的份数就越多，那么分摊到每个门店上的单位成本就越低；2、家乐福的大卖场模式，卖场内的商品种类和数量越多，那么分摊门店的成本的数量就越多，单位成本就越低。而大卖场模式的一站式购物，同时也给顾客带来了便利，在家乐福能够一次性买到所需的所有商品，那么这些商品来分担这次购物的车费等成本时，每个商品分担到得成本也会降低。这就出现了一个双赢的局面，家乐福卖得更多了，顾客得到的顾客价值也更多了。 投入成本 投入成本是一个企业从事经营活动所需要的各种生产要素，包括劳动力、资本、土地、原料等。较低的投入成本通常通过以下两种渠道获得： 1、地区差异。在不同的国家或同一国家不同地区，投入成本可能有所变化。最显著的就是劳动力工资水平差异。在发展中国家，劳动力多，而且工资水平低，同时诸多商品的价格也较低。家乐福现在如此注重亚太地区，特别是东亚地区的业务，就有一部分是因为，东亚地区，人口众多，劳动力成本和商品的价格较低的原因。 2、议价能力。很多大公司，通常利用他们大量采购为谈判的筹码尽可能从供应商那里获得低价格的资源。家乐福强大的议价能力在中国表现得淋漓尽致，尽量压低供应商的价格，已成为家乐福降低成本的主要手段。 乐福集团总裁贝鹤能毫不避讳地坦白承认：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”，贝鹤能更十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力。”不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供应商的主要原因。据一位婴儿推车的供应商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们定单将不低于100万辆，于是看到甜头的供应商接下了这一定单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其它所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而仍达到了双赢的最终结局。 3、价值链联系 整个价值链中各种价值活动都是相互联系的，它们的成本收到企业价值链的影响，有效的协调相联系的活动具有降低成本的作用。 家乐福在协调价值链上的活动上做出了很多，比如在农产品的采购方面，家乐福一直采取从合作社直接买入的方式，这样会大幅度降低农产品方面的成本，同时也带了了一些问题，那就是合作社的“不专业”将会带来低效率的交货等问题的出现。家乐福在这种问题出现的时候，不是去指责合作社在呢么样，而是采取了派遣专业人士前往合作社帮助农民解决问题的方式来解决这个问题。这样家乐福与农民合作社的关系更加密切了，同时也提高了农产品方面的供货效率。 4、组织政策 企业的政策选择往往会影响到一项价值活动的成本。自主的选择反映了企业的战略，常常会设计在低成本与差异化之间进行权衡。 （1）家乐福在产品的选择上，往往选择市场上常见的，普通大众所常用的产品作为主要产品，这就会根据地方特色有所不同，但是同时当地采购的策略也就降低了家乐福的采购成本。 （2）家乐福在产品种类的选择上面已经远远唱出了国内很多超市的选择，多种产品可以有多种种类，这就符合了中国人喜欢在不同品牌的同种商品之间进行挑选的性格，同时多种种类产品的规模优势还会分摊门店的固定成本，吸引了顾客的同时，还降低了成本。 （3）营业时间的设置，家乐福现在的营业时间是早上7:30到晚上9:30 整整14个小时的营业时间。能够营业到晚上9:30的超市在中国其实十分常见，但是能够在早上7:30开始营业的超市，这个在中国就十分罕见，在中国，除了早餐店，绝大多数的商店会在9点以后开始营业。那么家乐福在这方面可以说是取得了一个领先的地位。 2、价值链的重构 价值链的重构是从价值的最大化出发，重新开始设计活动。寻找革新性的途径来改造业务中的各个过程和任务，消减附加的“无用之物”，更经济地位顾客提供基本的东西，这样可以带来巨大的成本优势。 1、在全球市场当中，推出美国市场、日本市场和墨西哥市场，以减少没有很多盈利或者没有盈利的门店和地区。减少整个企业的成本，增加盈利。 2、“农超对接”模式，采取这种模式的好处就是减少了中间环节，降低了采购成本，同时直接采购模式，家乐福将会掌握农产品价格的话语权，而不再仅仅是农产品的销售者这么简单。 家乐福的竞争优势 竞争优势就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。要获得竞争优势，站在企业的角度，就必须将顾客与竞争对手两方面的行为搞清楚，必须在企业生产经营活动中很好地平衡企业、顾客、竞争对手三者之间的关系。 1、顾客价值 竞争优势的市场表现主要反映在顾客的价值的创造上，准确把握顾客价值的构成，能够更好的找到企业竞争优势的来源。 竞争战略的实质是如何给与顾客叫竞争对手更多的价值。对顾客价值进行认真分析，为顾客提供高品质的产品、低廉的价格、优质的服务、快速的供应，将大大增加企业的竞争优势。 家乐福的竞争优势主要就表现在顾客价值的创造上面。 1、高品质的产品，在这个方面来说，全部的超市的所提供的商品的品质都应该是一样的，应为大多数供应商来说，质量都应该差不多。但是某些地区的家乐福还是存在着这样活着那样的质量问题，比如征收家乐福的“土鸡事件”，重庆家乐福的“食品再包装”。 2、低廉的价格，由于家乐福的大批量采购，所以在进货价格方面，家乐福压得很低，在卖给顾客方面，家乐福也可以做到比一般的超市价格要低廉一些。虽然不是低很多，但是如果你根据市场上的销售量来看，其实家乐福还是有很大的价格优惠。 3、优质的服务，在服务方面，家乐福相对于其他超市要好的一点就是，态度好，能够快速的对客户的要求进行反映。在卖场外面一般都有婴幼儿托管区。在很多细节的方面其实家乐福也做得很好，比如早上营业的时间很早，购物车上的警告标示，消防栓上有很明晰的使用凡事等等。 4、快速的供应，在家乐福的超市里面，你很少能发现某样东西卖断货的问题，但是从家乐福的供应链的分析当中我们可以得知他的库存是很少的。所以家乐福有一个良好的供应系统。最典型的例子就是现在很出名的“农超结合”式。 5、家乐福大卖场的形式，倡导一站式购讲给顾客带来便利，因为可以节约购买成本和购买时间。而且固定路线上面还有家乐福的接送车，这就又降低了顾客的购买成本。 所以在家了进行购买的顾客，往往会觉得得到的优惠会比较多。也就形成了顾客认知价值大于顾客认知价格的现象。那么顾客就会觉得物超所值，在家乐福的购买行为就会更多。 2、消费者剩余 成本 规模不经济 规模经济 规模 0 图2 规模与成本的关系 总体低成本战略 广泛差异化战略 集中低成本战略 集中产异化战略 低成本 差异化 最优成本战略 广泛跨越购买者群体 狭窄的购买者细分市场 市 场 目 标 图1 企业追求的竞争战略 价值 价值 成本 顾客 竞争对手 企业 图3 战略三角形 顾客价值= 顾客认知利益 顾客认知价格 ＞1，物超所值，顾客满意 ＝1，物有所值，顾客满意 ＜1，物有不值，顾客不满意 图4 消费者剩余的组成 =消费者剩余（B-P） =可察觉收益（B） -货币价格（P） -交易和购买成本 -使用成本 +可察觉毛收益