质量产生了利润吗

·!"· 质量产生利润了吗! 京特尔·隆美尔 罗尔夫 "迪特尔·肯皮斯 汉斯 "维尔纳·卡斯 对欧洲和日本汽车供应工业所作的经 验性研究表明，在管理方法———以及 管理结果———方面存在着巨大差异。 尽管人们一再作出努力评估质量对公司业绩的普遍影响，但经理人 员很少试图去具体证明特定的行动与特定的结果之间的关联。所有人都同意应 注意质量报偿。然而，到底是什么样的关注，什么样的报偿和多大规模的报酬， 这些问题通常悬而未决。 为了帮助回答这类问题，麦肯锡公司与德国达姆施塔德技术大学携手对欧 洲和日本汽车供应商的质量措施进行了详细研究。公司分类研究如下： 为了辨明质量管理的关键性成功因素，在抽样中我们根据两个量度把公司 进行分类：一个是“过程质量指标”#$%&’，一个是“质量指标”#(%&’。我们按 照行业范围的、显然可以量化的内在和外在手段对过程质量进行界定；我们以 此评估各个公司，以考虑不同过程和产品的复杂性。由于缺乏衡量设计质量的 相应手段，我们建立了一种评估每一公司质量目标的评分体系，以及用于设计 阶段的工具。这一评分体系有助于我们了解公司设计出适应客户需要的产品和 以低次品率生产它们的能力。 ·!"· 质量产生利润了吗! ·!"· 麦肯锡高层管理论丛 我们利用过程质量指标和设计质量指标来取得对总的质量的综合性观 点。 把以上各方面的评估合在一起产生了四个不同的绩效组，我们称之为质量 管理的阶段 ·· 。 把过程和设计指示数合并成总质量，产生出质量管理的四个阶段。 ·!"· 质量产生利润了吗! 一、质量的影响 通过分析这些性能 组，我们发现了四个不同 的———和渐进的———质量 管理层次，每一层次各有 相关的管理方式： 阶段一：检验。检验部门负责产品控制，主要在过程的结尾。 阶段二：保证。生产部门努力对生产过程有更好的了解，并加以控制；它们利用了 诸如统计程序控制 "#$%&之类的工具。这些公司开始无缺陷为其目标。 阶段三：预防。该阶段试图“进行无缺陷设计”，鼓励密切的交叉功能性合作，尤 其是在研究与开发与生产部门之间。与此相应，它们利用跨公司解决问 题训练。它们还利用了预防性质量工具，比如设计审查，以及设计阶段 的产品、程序失误模型与成效分析 "’()*&技巧。 阶段四：“完善”。过程四的公司不间断地努力追求完美，而其质量规划“越过了 内部和外部边界”。在内部，它们依赖跨职能小组、影响广泛的决策责任 团组和一个内部的客户 +供应商原则。在设计阶段它们显然以客户为关 ·!"· 麦肯锡高层管理论丛 注的中心，并在生产前利用质量职能调度 !"#$% 工具———这是发现原设备生产 厂商和客户愿意并把它们变为产品、服务和过程的一种系统方法。在外在方面， 它们与其供应商建立持久的、相互信任的关系，同时把原设备生产厂商和最终 的客户都综合到其质量管理活动中，以便更好地了解这两者的需要。 质量管理的阶段越高，平均而言， 公司的工作表现就越好。确实，由阶段 三向阶段四的“发展跳跃”是很引人注 目的。 二、工作情况 另外，质量的 两个要素分别影 响了不同的公司 表现区域；程序质 量影响销售收益； 设计质量则影响 销售增长。 这一特征非 常重要，因为，正 如世界各地许多 公司认识到的那 样，单单有一个质 量 计 划 是 不 够 的。事关紧要的是 公司追求哪一个 侧 重 产 量 的 目 标。很不幸，要达 到阶段四，多数公 ·!"· 质量产生利润了吗! 司仍有相当长的路要走 "所有参加公司中只有 #$%达到了这一阶段 &。在我们的 抽样中，日本公司主宰了阶段三和阶段四，这主要是由于它们高超的程序质量 绩效。 总的说来，表现最好的公司在很大程度上也源于它们追求简单化的取向。 为了更好地理解方法和绩效方面的这些不同，我们对两家生产相同部件产 品的公司———一家处于阶段二，另一家处于阶段四———作了更密切的观察。 ·!!· 麦肯锡高层管理论丛 三、战略与组织 战略和组织结构方面，以及设计和生产这两个核心程序中不同的管理做 法，使经营业绩产生巨大差别。 一个成功的质量战略开始于沿着整个商业系统对目标作审慎的界定。举例 说来，最佳的公司对研究和开发、购买和客户服务予以密切注意。 最好的公司让师不仅对一项产品的功能负责任，而且对其制造过程的 质量负责。 ·!"· 质量产生利润了吗! 它们为一新生产过程的生产能力确定目标，以让生产发展商满意；这样，他 们不仅让工程师对一产品的功能负责任，而且对其制作过程的质量负责。另外， 它们还遵循严格的预防战略———包括在整个组织各处围绕需求而发展技术、预 防质量保险 "#$%工具在设计阶段的应用、质量信息系统的使用以及不会出毛病 ·!"· 麦肯锡高层管理论丛 的程序设计———以实现这些目标。因而，第三阶段和第四阶段的公司，与第一阶 段的公司相比，在质量方面花费要少。 高层管理人员的参与———比如，花费一天时间召开研讨会为次级供应商的 发展协助设计改善观念———这对于激发公司组织中“关于质量的思考”有至关 重要的作用。 业绩较好的公司拥有一种积极的内在客户 ! 供应商之间的原则 "在部 门之内和之间都是如此 #，这一原则给它们注入了一种新的“质量意识”。 在组织机构方面，与较低质量公司相比，较高质量公司在公司运作或生产 设备的利用方面至少要少一个等级的划分。 它们的顶层和中层管理拥有大得多的控制范围；其第一线监督控制范围则 少得多。另外，它们拥有的专门致力于维持质量的雇员也较少⋯⋯ ·!"· 质量产生利润了吗! ⋯⋯质量任务的分散性越强，“隐藏的检测人员”就越少。后者是指被正式 派到生产部门，但实际上负责质量检测的人员。 这些组织机构的不同源于把质量任务综合到各位工人的职责之中、存在着 小型的中央咨询质量保证部门和一种活跃的预防战略。 我们的研究表明，大约 "#$的产品缺陷出现在生产过程中 %包括购买的部 件的故障 &，大约 ’#$是在设计过程中 %包括对客户的意愿考虑不足以及不生 四、核心程序 ·!"· 麦肯锡高层管理论丛 五、设计过程 产 !过程的不配套 "造成的。 有效的质量管理在设计过程中须追求两个目标：开发既满足 #$%和最终 客户需求，又能以最少的缺陷率投入生产的产品。 为了实现第一个目标，较高质量公司把其营销和设计活动集中在最终客户 上；这一活动在一个整车生产厂家传统上具有“最终客户责任”的行业中并非自 然而然地产生的。尤其是，它们利用对最终客户与经销商的调查、涉及最终客户 的模型实验方法来开发新产品性能。 高质量公司使最终用户参与新产品性能的开发。 为了开发优质产品，业绩最好的公司集中精力于研究和前续开发，它们找 出能协调最终客户意愿与整车生产厂家意愿的产品概念。不足为奇，它们还比 较低质量公司分派更多的工程师到这些领域，尽管它们的研究与开发费用占销 售额比例较少。 ·!"· 质量产生利润了吗! 六、生产过程 通过它们在研究与开发方面所显示出强大能力，它们“吃”进整车生产厂家 的一项研究与开发预算，从而不再是纯粹的“蓝图提供者”而起着“研究与开发 供应者”的作用。 尽管如此，较高质量公司也与其 "#$大量进行合作，尤其是在同步工程领 域。它们往往通过把自己的工程人员置于 "#$的研究开发中心而做到这一点。 它们谨慎地挑选和培训 %比如，在应用 &’(或 )$#*方面 + 自己的次级供应商， 随后把它们提携成胜任的开发伙伴。 此外，它们比低质量公司更有意地在设计阶段运用预防性质量保证工具。 一般说来，它们更早地、以更集中的方式运用这些工具，诸如在客户需要或技术 有重大变化时在关键部位引导失败模型及效果分析 % ,-./012 3452/ -65 2,,278 -6-/ 9:.: + 或质量性能部署 % ;0-/.89 ,0678.46 52?@。这激发了一个有力的解决问题程序，为此 它们将预先培训其雇员。此外，它们把这些同样的程度运用到其次级供货商身 上。 业绩最好的公司 强调企业家精神、职 责和责任。在质量问 题产生时，它们授权 工人采取行动。这样 形式的分权与基本需 要的培训合在一起， 还有助于使不断的质 量改进计划化， 比如，以质量周期的形式来实现。最佳业绩公司通过自我管理的小组来运作，其 责任包括质量管理、机器安装、后勤、预防性维护和短期生产计划的制定。 我们的发现表明，把这些“间接的”质量活动一体化能够产生显著的生产力 飞跃。较高质量公司依赖短期反馈循环，它通过广泛的工人自我检查以使与工 人相关的次品率最低化。 ·!"· 麦肯锡高层管理论丛 他们通过大大改 进生产过程 !以所谓的 "#$价值衡量 %的性能 而降低了与机器相关 的缺陷。 这些方面的数值 越高，特定产品特征 !诸如直径 %达到预定指标的统计概率就越大。这些数字由考察影响产品规格变 化程度的机器的内在和外在因素确定。业绩上乘的公司还比较低质量公司更依 赖次级供应商的产品质量。 它们通过在次级供应商开发上予以高得多的投资实现这一目标，从而减少 了购进部件的次品率。 ·!"· 质量产生利润了吗! 七、日本对欧洲 在我们的抽样中，日本公司在程序质量上有着可观的领先地位，这显然归 因于其管理方法。 它们的不间断改进 "#$%&’()活动所取得的引人注目的成功是最主要的因 素⋯⋯ ·!"· 麦肯锡高层管理论丛 ⋯⋯佐之以与其次级供应商和客户更强大的合作关系。 尽管如此，日本公司面临一些新的挑战。最为关键的一条是在萎缩的市场 ———一种新形势下———维持持续改善的势头。直至 !""# $ !""!年，持续改善的 潜能在很大程度上显示为额外的增长。日本改善以最终客户为主导的设计质量 的努力，现在正因销售回报下降衰落和财务资源萎缩而进一步削减。 然而，机构重组能够提供某些改善的机会：与欧洲的 %或 &个层阶相比，日 ·!"· 质量产生利润了吗! 本典型的汽车供 应商的组织内部 有 " 个等级层 次。但是，欧洲 公司没有余地为 它们在这方面的 优势自得自满， 因为日本公司还 表明它们能够非 常迅速地进行改 进。 任何可行的 迅速改进的计划 都必须从为特定公司的质量计划的设计开始。该质量计划针对对质量绩效影响 最大的 #$个关键要素对公司的管理水平进行衡量。 %图示 &"’。 京特尔·隆美尔是麦肯锡公司日本分公司执行董事；罗尔夫 (迪特尔·肯 皮斯是杜塞尔多夫分公司的董事；汉斯—维尔纳·卡斯是法兰克福分公司的咨 询顾问。版权所有：)#**+年麦肯锡公司。