比亚迪

null比亚迪“吃休克鱼”比亚迪“吃休克鱼”江西师范大学传播学院ContentsContents“吃休克鱼”理论“吃休克鱼”理论人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”。从国际上看，企业间的兼并可以分成三个阶段：先是“大鱼吃小鱼”，即大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，即资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，即“强强联合”。海尔吃的是“休克鱼”海尔吃的是“休克鱼”对“休克鱼”，张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。 “吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为14.2亿元,成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。 鱼的四种吃法鱼的四种吃法一是整体兼并，即依托政府的行政划拨实现企业的合并。 二是投资控股。整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。 三是品牌运作。 四是虚拟经营。它既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过“强强联合”，优势互补，新造一条活鱼。 比亚迪的核心竞争力 比亚迪的核心竞争力 比亚迪成立于1995年。创始人王传福最初就职于电池研究机构，主要负责研究“电气产品用电池”。1995年，因为资金短缺，研究所鼓励员工离职创业，王传福遂同其他三名同事一起去到深圳，开始了比亚迪的经营。创业伊始，他们利用各自在可充电电池研究领域的专业知识，开始了镍镉电池的生产。null比亚迪对于自身产品的定位非常清晰。跟行业内的领先者，如索尼，松下等比起来，比亚迪的价格极具竞争力；而跟国内同行比起来，比亚迪具有更稳定的质量。null20世纪90年代初，充电电池市场全部是日本人的天下，三洋、东芝、松下等日系电池制造商占据着全球近90%的市场。但是现在除了日本原来最大的电池生产厂家三洋之外，排在后面的松下、东芝、索尼等七八个老牌企业的电池业务全部亏损，其市场份额大部分被比亚迪“鲸吞”、“蚕食”。 2006年最终打败三洋，成就“全球充电电池业第一”的梦想。这是比亚迪人的原始目标。投资控股，吃“休克鱼”投资控股，吃“休克鱼”2003年１月２３日，王传福突然在香港宣布，通过旗下的香港主板上市公司比亚迪股份ＨＫ１２１１，以２．５４亿港元（约合人民币２．６９５亿元）的价格收购西安秦川汽车公司７７％的股权。收购后，西安秦川汽车公司将占股本的１３％，原来的另一股东陕西电力投资公司占１０％的股权。由此，比亚迪正式控股秦川，王传福成为秦川汽车的董事长。王传福对于收购给出的理由是：王传福对于收购给出的理由是：电子产品的降价，将是无可逃遁的趋势——电子产品制造商价格的不断下跌，势必对比亚迪的利润构成压力。 事实上，近几年来，充电电池每年的价格均有10%的下调幅度。 此外，在电池制造领域的100多个玩家已使市场非常拥挤，还有很多厂家正摩拳擦掌准备加入竞争。null在王传福的心目中，汽车业是他能够抓到的最后一块“肥肉”：手机肯定不能做了——不能和下游企业竞争；家电也不能做了——竞争太激烈；房地产也不能做了——门槛很低。 他的逻辑很简单：要找一个玩家少一点的、门槛高一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。需要克服的困难需要克服的困难电动汽车商业化遥遥无期。发展电动车除了要解决几项关键技术：如电池、电机、控制器等改造外，还要解决电动汽车整车与社会基础设施——充电站的配套问题。 由于历史原因，陕西的汽车零部件企业一般只能给奥拓、福莱尔等微型轿车配套，零部件就近采购是汽车生产企业有效控制成本的方式之一，但是比亚迪却无法做到这一点，这使得比亚迪一贯坚持的“成本加品质”管理模式大打折扣。 汽车与电池完全不一样，汽车属于大宗耐用消费品，除了产品质量和价格外，还非常讲究品牌文化、营销手段和技巧。这方面比亚迪是一片空白。 汽车生产是一项系统，它牵涉方方面面，生产出来了还要卖得出去，卖出去了还要有健全的售后网络和优质的售后服务。 null面对基金经理的“洗仓”，微型轿车的淘汰，电动汽车的难关，配套企业的不足，销售网络的缺失，人们都为比亚迪捏着一把汗：不要汽车没造好，“全球充电电池业第一”的梦想也因此而饱受牵制，届时，一边偷着乐的将是那些曾被比亚迪踩在脚下的日本企业。艰难的起点艰难的起点当然，王传福知道这并不是一个有钱就能玩得起的游戏——加入WTO后的汽车业竞争态势无疑会更加激烈，而秦川只是一个1997年才开工的行业新丁。但王传福认为他造的是老百姓坐得起的车，“一旦人们的购车欲望被释放出来，这个市场就会像手机市场一样庞大。” 如果将比亚迪在电池领域积累的生产模式复制到秦川，不是又能再造就一个比亚迪吗？ 惟一盈利车型“福莱尔”面临淘汰惟一盈利车型“福莱尔”面临淘汰2004年上半年，湖北省阳新县100多名出租车司机集体投诉反映他们购买由当地政府指定的西安福莱尔牌轿车，开了不到一年时间，就陆续出现严重的质量问题：车梁断裂、变速箱外壳破损、方向机损坏等等。 投诉福莱尔的出租车司机们大多是下岗职工和退休工人，家庭经济条件都不宽裕。null对于福莱尔车主们的质量投诉，得福汽车服务公司采取了如下补救措施：每台车补偿7500元，但钱从每月管理费中扣除， 对这一处理，阳新出租车司机却不认同，如果按这一补偿办法实施，也不能解决车的质量问题，车子还是坏车子，这样的车给司机们带来的只能是无尽的苦恼。 你看我漂亮吗？你看我漂亮吗？null面对数字越来越大的库存，人们开始对“轿车快速进入家庭”的乐观预测产生质疑：在仍然以公车消费为主的中国市场，轿车进入家庭的时代尚未真正到来；而口袋日渐趋暖的城市私家车消费者，又很难将微型轿车列入选择对象；就连最后一块可能开发的市场——农村市场，也因其恶劣的道路状况，使得轿车普及速度不得不大大延后。null 经济学家以及政治哲学家之思想，其力量之大，往往出乎常人意料。事实上统治世界者，就是这些思想而已。 ——凯恩斯《就业、利息和货币通论》 比亚迪的核心竞争力传递 比亚迪的核心竞争力传递 从2003年起，比亚迪开始涉足手机组装加工业务。为了降低成本，比亚迪以手机电池为起点，开始了对液晶屏，键盘等零部件的逆向整合。类似的，2003年，在比亚迪收购了陕西秦川汽车后不久，于2004年又并购了北京疾驰汽车模具，又于最近并购了宁波中伟，以加强整车零部件的生产能力。经过四年多的整合，比亚迪把在电池领域的优势完整的转移到了汽车中去，这使得比亚迪汽车在成本方面，竞争力非凡。 null1.研发 比亚迪在电池行业，通过自行研发设备降低了设备采购成本；通过大量采用非专利技术，降低专利应用成本；通过分拆制程以大量采用劳动力，降低生产运营成本；通过严把产品质量关，在提升商誉的同时降低了退货成本。而依靠人力资源政策的创新，比亚迪在汽车行业内，一样培养起了稳健的队伍，从而把在电池行业内的成本管理，逐一移植到了汽车行业内。 null2.供应链管理 比亚迪在电池领域的发展，通过整合核心零部件以及协同普通零件供应商开发，把零部件对成本的影响，控制在有限的范围内。比亚迪先后并购了汽车模具，不断的联合重要的零部件供应商，以降低成本，将会是比亚迪采购的一大重点。 null3.生产系统 比亚迪在电池生产领域的人海战术，是其最大的核心竞争力。事实上，按照王传福自己的说法，比亚迪是把“技术密集”和“劳动密集”整合到了一起——通过专门的研发人员，分解技术，从而把不依赖设备的工序，完全交给低廉的劳动力去完成。null4.销售和市场 比亚迪收购秦川之前，2002年秦川汽车厂几乎只有一款福莱尔，而它的年营业额虽然高达7个多亿，但利润却只有78万。车型的匮乏，造成销售量的低下，从而极大的限制了企业规模经济的发展，进而影响利润率。比亚迪入主秦川后，从修建年产20万辆的生产基地，到孜孜以求的销售渠道铺设，以及不停的推出新款车型，比亚迪几乎完全改观了秦川的窘境。 null事实上，在比亚迪看来，其在电池方面的成本领先，除了运营成本控制的好以外，规模经济的促进也是一个重要原因。因此，比亚迪入主秦川之后，除了积极压缩运营成本外，还一再强调提升销售量。而从目前的对外公示来看，2008年20万辆，2009年40万辆，2010年突破80万辆，比亚迪汽车，正在积极的开展着这一手段。比亚迪的汽车战略 比亚迪的汽车战略 从最初的简单装配低端车型福莱尔，到逐步开始走向部分零件自主生产，以及部分中端车型的推出，比亚迪基本上都仅仅是在组装区域内，来发挥自身在制造方面的优势。 就整车而言，比亚迪的战略，依旧是沿袭着发挥自身优势，将是汽车维系在低成本生产，同时利用改造生产线积累的经验，“改造”成熟车型，以扩大自身的消费群体，进而提升自己的规模经济效益。 null跟国外汽车巨头相比，比亚迪具有更低廉的价格，而跟国内同行比起来，比亚迪具有更多的外观选择。中看且中用 感受美 ——克隆的荣耀中看且中用 感受设计美 ——克隆的荣耀nullnullnullnullnullnullnullnull以外观和性价比决胜市场以外观和性价比决胜市场严格的说，F3的竞争对手应该是那些“国内自主开发的车型”，包括哈飞赛豹、奇瑞旗云、力帆520、吉利自由舰等等。这些车的价格与F3接近，工艺水平也很接近，都借鉴了国外的某些车型的设计元素。nullnull在这些车型里，F3还是具备一定优势的，外观更协调，工艺也更精细，底盘调校和车身刚度更是可以与许多高价的合资车型相媲美。四轮盘式刹车更是一支独秀，这些东西的超越，说明F3在开发时就是在用心造车，将成本都花在了硬功夫上。虽然许多方面F3与同级别的合资车型还有不少差距，但毕竟价格便宜。nullnullnull比亚迪与精准营销战略比亚迪与精准营销战略一个是坚持精准营销的战略，一个产品切入点选择比较好，选择1.6 排量，2.6米轴距，中级家轿。价格定位比较精准，05 年上市的时候定的7.98 万，这个价格调整幅度不大，现在这个价格也是很多产品定价的标杆，价格一步到位。 在其后推出的比亚迪智能白金实用版，仅售5.98万元，进行市场冲量。前期的分站上市策略前期的分站上市策略上市的时候不是同步上市，比亚迪是一个省一个省，全省同步上市。首先在山东全省上市，没有全国上市，以合适自己的营销推广方式，包括网络上也没有4S店，当时手上一家4S店也没有，而是用RS店的模式，相对更经济更快速的方法。 比亚迪与精准车型产品规划比亚迪与精准车型产品规划比亚迪坚持把这款车型打造成月销两万辆，产量达到一千万辆的英雄车，对比亚迪是一个英雄车，希望它能成长为中国自主品牌英雄车和经典车。 全球每个国家的汽车产业做得比较好的都有一款到两款经典车或者英雄车，比如美国的T形车，德国的高尔夫或者是甲壳虫，到了日本的卡罗拉，都有一款经典车型，可以做到一千万辆的销量级别，目前中国还没有。null在未来只有三款主打的产品，第一款就是希望打造出的英雄车F3，还有一款过几天下线的F6，还有一款F1是往下端走的车，这是未来的精品战略，每款车预期打造成上一万辆的车型。 比亚迪的汽车营销非常弱，比亚迪的成功很大程度上取决于精品战略。null2008年9月26号，对比亚迪而言是个大日子，因为在这一天，世界首富巴菲特决定投资10亿给比亚迪汽车。这也从一个侧面对公司的发展前景给予了充分的肯定。 nullnullnullnullnullnullnullnullnullnull国产轿车后来居上，日系轿车竞争力强劲。令人欣慰的是越来越多的消费者钟情于国产轿车，在众多备选的汽车产地中选择中国生产的被访者所占比例最高，达到了38%（参见图3）。nullnull低排量的经济型轿车成消费主流。购车价格和使用成本是消费者购车的重要决策依据，从调查结果看，消费者可承受的家用轿车的价格范围主要集中在六至十万这一价格区间（参见图4）。这一价格区间的家用轿车具有排量低、车型较大、动力等配置性能优异的特点，能满足一般的家用需求。由于原油价格的持续上涨，汽车油耗日益成为了消费者关注的焦点问题，而低排量的经济型家用轿车以其节能优势乘势而上，顺应了这一国际化背景，符合我国建设节约型社会的要求，成为了家用轿车的消费主流。nullnull外观成为消费者关注的新亮点。消费者对汽车安全性、动力性等的关注程度远远要高于对汽车外观的关注程度。然而笔者在本次的调查中发现，被访者对汽车外型设计的关注甚至超过对汽车安全性、动力、舒适性、耗油量等要素的关注率（参见图5）。产品的同质化趋势使得汽车产品在品质提升的同时产品技术水平日益持平，于是产品的外观也就成为汽车产品竞争的新领域。消费者对汽车产品的评价往往是从产品外型设计开始的，它是产品给予消费者的第一印象——首因效应。nullnull“十大九不输”，消费观念尚不成熟。通过走访各“4S”汽车销售部负责人了解到，消费者的一个独特购车心理是“十大九不输”。所谓“十大九不输”是指以相同或相近价格所购买的商品体积越大越不吃亏，买大的划算。这一思想反映在购车上就是同等或相近价格的汽车体积越大越好，这一观念对车市的影响是限制了微型经济轿车在市场的推广，是购车观念尚不成熟的表现。比亚迪的冒进和拿来主义比亚迪的冒进和拿来主义比亚迪总裁王传福豪言比亚迪发展目标：2015年中国第一，2025年世界第一。 中国民族品牌在价格战和炒作中诞生并成长，十年来达至目前占据市场30%份额的市场佳绩，比亚迪也在价格战和炒作中获得了进军汽车行业后的第一份成绩单。比亚迪F3上市之初，借与花冠相仿的外形，相对比较充裕的空间和绝对超低的价格，以及中国汽车市场发展的黄金机会，赢得了第一批用户群体。null这种集冒进和拿来主义于一身的经营理念，是目前如比亚迪等民族汽车品牌发展的最大隐患。冒进的危害人所共知，且不论国家曾经经历过的长期阵痛，单以汽车行业的现例来论，吉利就面临着冒进的第一次生死关头。 按照市场表现，吉利跻身十强就足以说明了他们的骄人成绩。然而，市场增速的连续放缓，让李书福也不得不发出“吉利的产品品质并不比国外品牌产品差，品牌形象为什么就怎么都提不起来呢？”的感叹。null比亚迪以F3虚指花冠实打奇瑞、吉利，F6虚指凯美瑞将实打尊驰、东方之子的表现来看，期望在短期能创造出高端品牌的印象是一件难事。且在这份冒进的宣言中，面临的将是将是贯穿研发、采购、组装、销售、营销、品牌、服务等整个供应链环节的革命。 这段革命的历程，放在通用、福特身上经历了一百多年，放在丰田的身上经历了八十多年，放在比亚迪身上将缩短为20年？在这么短的过程中，成功是极其渺茫的，失败则随时可能降临。null比亚迪似乎抄袭上瘾了，F3酷似丰田花冠和广本三箱飞度，F6模仿广本雅阁和丰田凯美瑞，F8仿照奔驰C级和雷诺梅甘娜CC，F1与丰田Aygo的神似，无不暴露出比亚迪自身开发不力抄袭为生的弊端。想要以这种技术形象的产品来征服消费者，除去将品牌做烂的价格功力，还能有什么回天妙术？奇瑞成长了，开始研发属于自己的产品谱系了，吉利成长了，开始在零部件和品牌提升方面下大功夫了，比亚迪如果借抄袭来的产品积累行业资源，这份发展前景实在值得担忧。null