惠普的历史

卓越的企业创始人对后来者而言是天使还是魔鬼？也许只要比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（Dave Packard）还有一口 气在，他们的接班人就得随时准备仰其鼻息。胸襟开阔的人在固执的时候比小人物的坚持更加执著。惠普的故事隐含着这个逻辑。 车库年代，弹指一挥间 休利特和帕卡德有一个共同点：都不打算继承父业。休利特的父亲是个医学教授，在休利特 12 岁时去世。对于休利特而言，真 是塞翁失马，焉知非福，“如果父亲没有病故，我很可能会被迫成为医生”。帕卡德因为父亲开明，所以运气要好一些，虽然父亲也希 望自己的高个子儿子做个律师，或者成为运动员（因为帕卡德一直在体育方面表现优异，创造过全州田径赛中一人独得铁饼、跳高、跳 远、高低栏冠军的纪录），但是他毕竟是个律师，愿意让帕卡德自己决定自己的未来。 1924 年从麻省理工学院（MIT）毕业的弗瑞德·特 曼（Fred Terman）正在斯坦福大学网罗“那些对真空管、半导体和计算机像追女孩子一样有兴趣”的年轻人，此时，硅谷的名字还是它 的原名—圣克拉拉谷。 帕卡德和休利特在大学毕业之前就准备了一份创业计划书，但是无果而终，因为罗斯福没有迅速把美国带出大萧条。他们在毕业前 一起去了趟科罗拉多野营和钓鱼，用了两周的时间，他们就成了一辈子都亲密无间的朋友。毕业后，对锁的原理、16 世纪墨西哥的历史 感兴趣的休利特到 MIT 攻读研究生。事实上，好奇心跟了休利特一辈子，他在位高权重的时候“还像 25 岁的年轻人一样请教问题”，并 在晚上悄悄到实验室做实验，他的最后一项专利，也是他的第 13 项发明是在 1971 年取得的。而帕卡德则在 GE 做了一名电气工程师。 特曼作为斯坦福大学的副校长在毕业典礼上致词：“大多数成功的无线电公司是由受教育不多的人创立的。对你们这些有扎实理论 基础的人来说，成功的机会就更多了。孩子们，你们在产业界大有所为。” 休利特带着 MIT 的硕士帽回到斯坦福大学攻读博士学位，特曼为他申请了奖学金。此时，经济开始复苏。休利特和帕卡德的创业热 情再次被点燃了。他们租了帕卡德住所背后的车库，开始了在车库的兼职工作。“起事”的全部物质资本折合 538 美元，包括现金和一 台二手的西尔斯钻床（包括一个工作台、一套老虎钳、一把螺丝刀、一把锉刀、钢锯、烙铁等）。当然，还有一个擅长于电路设计的休 利特和擅长工艺设计的帕卡德。不过，他们并没有轻易地决定自己生产什么，这与“男怕入错行，女怕嫁错郎”同理。特曼建议：“你 们俩互补，那就生产电子产品吧。”电子产品在当时是绝对的朝阳产业。特曼还介绍了包括迪斯尼在内的 25 个潜在客户，迪斯尼后来订 购了 8 台 200 B—惠普的第一桶金就这么被收入囊中，电费不能支付的困难才得到解决。另一个版本是帕卡德在南加州一个音频振荡器展 览会上结识了迪斯尼的音响工程师哈金斯，才促成了这笔交易。迪斯尼的订单不仅仅带来了收入，还带来了名望。 休利特的负反馈研究成就了惠普第一个产品—声波振荡器电容电阻（HP200A）。至于为什么要取个 HP200A 而不是 HP 001A，“这样 可使我们看起来不会‘嘴上无毛，办事不牢’。”这个产品价格很低—仅为同类产品的 10%。帕卡德为 HP200A 申请了专利，并在《电子 学》上刊登了广告。其商业运作能力可见一斑。 1939 年，惠普元年，以抛硬币决定名称的 Hewlett-Packard 合伙公司的年收入是 5,369 美元，利润 1,563 美元。车库年代行将结束。 次年，它就义无反顾地从加州帕洛阿尔托爱迪生大街 367 号搬到了佩奇山路（Page Mill Road）的写字楼去了。这一年，虽然员工只增 加了一个，为 3 名，但是收入却增加了好几倍，为 34,396 美元。 帕卡德“老爹” “如果你不能完成工作，我们会找另一个能完成的人来。”身高 6 尺 5 英寸的帕卡德话不多，但经常说这句话。 华盛顿大学工程系(续致信网上一页)的毕业生埃里克·哈默奎斯设计的新型示波器模型被“介绍”到惠普实验室时， 这个二十多岁的小伙子为了减轻其重量，用比较薄的 16 号铝取代了 14 号铝。第二天，哈默奎斯哼着幸福的小曲到惠普的时候，示波器 已经被砸成了一个饼。小伙子火冒三丈，当他说完第三个“fuck”的时候，才看到“饼”旁边有一张小纸条：你可以做得比这更好。帕 卡德。 战争是个“好东西” 1941 年，矮个子的日本人在一个阳光灿烂的周末羞辱了美国佬。休利特只得到军队担当通信兵，到 1947 年才回到惠普。他离开的 时候，惠普的销售收入为 106,456 美元，雇佣了 6 名员工。他回来的时候，这两个数字分别变成了 851,287 美元和 111 人。虽然战争带 走了休利特这个天才，但是它带来了大量的订单。前方的枪需要子弹，也需要信号发生器这样的玩意告诉他们什么时候开枪是合适的。 惠普进入微波领域就是依靠这种信号发生器—为海军研究室而做，以及雷达干扰设施。 因此，1942 年，惠普就修建了自己的办公大楼、实验室和工厂，在佩奇山路 395 号， 10,000 平方英尺（合 929 平米），取名红杉 树大楼。帕卡德在 1945 年对休利特说：“如果今后电子行业不景气，这栋大楼可改造为食品杂货店。” 除了订单，战争还为惠普培养了人才。从战场上活着回来的人，尤其是从希特勒的炮火下活着回来的小伙子们，除了与姑娘们制造 “婴儿潮”，同时还要到像惠普这样的公司去继续展现团队精神、奉献精神、乐观、热情、服从命令和执行。 走动式管理与惠普之道 在这座大楼里，对人苛刻、但是对己更苛刻的帕卡德开始了后来广为人知的“走动式管理”（management by walking around）， 它要求员工参与、倾听并且相信组织中的每个人都想干好。帕卡德大部分时间都待在工厂，而不是去发号施令。他问工人工作得怎么样， 惠普还有哪些需要改进以提高效率。在巡视的时候，他和休利特给外人留下惠普实施集体管理的印象—这在小公司是简直不可能的。不 过，帕卡德和休利特在大事情上非常相信自己的判断。他们实行了目标管理，同所有的员工清晰地沟通所有目标，允许员工自由决定实 现目标的最佳方式。在红杉树大楼里，休息室和管理人员的办公室都没有门，这就是著名的开门政策（open door policy），旨在营造 一份相互信任和相互理解的氛围。有意见的员工可以随时出入管理人员的办公室，不必担心被穿小鞋。 1957 年，在高级经理参加的第一次现场会议上，帕卡德和休利特把公司的目标写了下来。为了与目标管理保持一致，书写公司目标 的功用是，在一个快速发展的公司里，需要这些原则来指导日常的管理决策。这与我们所见的许多公司在一开始就描绘宏大的蓝图迥然 不同，惠普的实践表明管理永远都是实践的科学，它的进化程度取决于公司发展对管理水平的需求。这也就是为什么许多创业公司把那 些拎着装满其他公司成功经验的 MBA 们赶出公司的原因。那些附庸风雅的企业老板们以为追随管理时尚就能实现企业的健康发展，这与 揠苗助长或者掩耳盗铃毫无区别。“如果我们能使这里的每一个人都能对目标达成一致意见，保持默契，知晓我们努力要做什么，这样 我们就可以无为而治了。他们会自动地朝一个方向前进。”帕卡德回忆道。这些目标包含七个方面：利润、顾客、兴趣领域、增长、员 工、管理和企业公民。这在当时算得上“不走平常路”—大多数企业还是流行自上而下的管理方式，有点“冒天下之大不韪”，像当年 福特提升工人的工资一样，颇受非议。 分权膜拜 担心大象不能跳舞，或者说担心惠普对外界的变化摆出一副“老子天下第一”或者“我过的桥比你走的路还多”的傲慢，分权管理 和事业部制就在情理之中。各个事业部成了自负盈亏的独立实体，独立操持研发、制造和营销。只要任何事业部的人数超过了 1,500，这 个事业部就要被帕卡德强行“分家”，至于为什么是 1,500 而非 1,000 或者 1,300，没有资料表明这个数字是经过回归估计的结果。颇有 意思的是，这一规定出台时的惠普，总员工数只有 1,778，直到 1960 年，其总雇员数才超过 3,000。 员工激励 1957 年 11 月 6 日，帕卡德乘坐地铁去纽约交易所敲响开市钟，惠普 IPO 大获成功，市值达 4800 万美元。所有为惠普服务超过 6 个 月的职员都获得了股票购入权限，并且签署了他们的期权计划。50 年代末期，惠普还实施了员工持股计划。这与其早在 40 年代初的思想 一脉相承，惠普刚刚搬家到佩琦山路后不久，休利特和帕卡德就达成了一个共识：所有惠普的员工都应该直接分享惠普的未来成功。3 个员工在圣诞节领到了 5 美元的圣诞奖金。同年，惠普还实施了生产红利。 不知道为什么，帕卡德和休利特心眼都特别好。1942 年，一个员工得了肺结核，他们俩就一直在财务上支持这个员工一家子。并且， 合伙人决定在全公司范围里建立意外灾害健康保险。这在当时是前所未有的。1948 年，帕卡德总裁为在惠普工作了五年以上的员工购买 了养老保险。 帕卡德和休利特在公司定期的烧烤聚会上，穿上印有“老板”字样的围裙。帕卡德负责分发牛排给员工，休利特负责分发蔬菜和马 铃薯。他们要求基层员工在度假时表演讽刺小品：“取笑任何人都可以，但是对我和比尔的嘲讽要最尖刻。”到小品结束的时候，帕卡 德发誓要开除公司一半的员工。因为休利特横冲直撞的驾驶风格、帕卡德的喃喃自语及斥责无法胜任工作的小人的模样都被拿来“羞辱”， 而且栩栩如生。 1960 年，惠普新总部竣工投入使用，还在那条大街上，1501 号，斯坦福工业园内。惠普大楼安装了空调，企图为员工创造有吸引力 和舒适的办公环境—这样，员工才会获得最大的工作动力，并做到最好。在这座大楼上，可以俯视圣克拉拉谷，能实现最大的自然采光， 有天井和庭院，可以骑马，打排球，羽毛球，还有大型的咖啡厅，为员工享用。1967 年，惠普在德国的波布林根率先实施弹性工作制。 “在我看来，弹性工作制是尊重和信任人的本质。”帕卡德说。不过，这项规定直到 1973 年才在全美范围内的惠普“普及”，那时已经 是休利特当道了。 休利特：“稍微有些变化” 1969 年，帕卡德作为尼克松的朋友收拾包袱去了五角大楼上班，任国防部次长。对休利特来说，真是云开雾散。坐第二把交椅已 经 31 年的休利特在宣誓就职那天，嗓子有些嘶哑：“我们可能在管理方式上稍微有些改变，但是我们的目标依然如旧。”甚至有人见到 了这个已经 56 岁的老人眼里泛泪。他激动得说不出话来，停止了几秒钟，才继续演讲。 这个“稍微有些变化”之一就是休利特打算接纳女性成为领导者，“我们对她们太大材小用了”。不过，要真这么干可没有那么简 单。经理们只能适应穿着性感的女秘书，同时在有女士参加的经理人会议上讲一些黄色笑话就相当不合适。经理们依然清晰地记得帕卡 德曾经哼唱过的小调：“我爸爸是埃迪斯通的灯塔看守人，有天晚上他和一位美人鱼肌肤相亲。”休利特至少看起来有点像女权主义的 支持者，他在 1974 年的某一天带着不容置疑的自豪感告诉一位新闻记者，惠普正在为有才能的女性打开通道，她们在惠普可以成为车间 主任或者经理。而且他还坚定地说：“（她们）明明具备成为管理者的才能，却从未想过自己有领导才能。” 变化之二是休利特改革了选拔什么样的人进入领导层。休利特在这一点上与帕卡德有着天然的区别。当然，一个更为合理的解释是 惠普进入了到大学去招募 MBA 的阶段了。帕卡德在草创年代形成的不拘一格提拔人才的做法走到头了，是该职业化的年代了。不过，任 何人都难免怀旧，尤其是值得怀念的昨日。老惠普人担心新经理们因为懂得做的财物报表自视甚高，可能会冲淡惠普之道。可是这 个时候，首席执行官是休利特。 尽管惠普仍然是值得尊敬的卓越企业。但是无事生非的观察家和分析师还是调侃惠普这个“老公司”，可能有点自大，漠视消费市 场的变化，有点过分产品主义了。工程师们的确应该把东西，无论什么玩艺儿，都设计得最好，做到世界第一，但是他们愿意接受低工 资吗—只有这样，消费者才愿意花钱。更为重要的是，这种工程师文化导致了一种可怕的问题：闭门造车。消费者需要什么？没有人透 彻地想这个问题。 不过，观察家们，尤其是后来者大多是站着说话不腰疼。他们很难真正理解商业运营的游戏真谛，他们难以理解商业领袖在决策的 时候本身就跟在拉斯维加斯没什么区别，做事后诸葛亮算什么。况且，当时的惠普仍然形势一片大好。不仅仅在石油危机冲击下，屹立 不倒，而且在 1976 年实现了销售收入 10 亿美元，3 年后，这个数字就翻了一番。在产品研发上，一系列领先的计算产品出笼，如 HP-35 —世界上第一台手持科学计算器。在测量技术上，惠普仍然遥遥领先，其激光干涉机能精确到百万分之一英寸。 约翰·杨：“儿皇帝”？ 休利特决定退休。他在 1977 年把总裁位置禅让给了约翰·杨（John Young），杨在俄勒冈州立大学获得工程学学位，是斯坦福大 学的 MBA，是斯坦福大学经济学院欧内斯特·阿巴克尔的得意门生，而后者是惠普大农场（帕卡德和休利特在 20 世纪 50 年代购买的，用 做休闲、游玩、钓鱼等，帕卡德就是在此唱黄色小调的）的老朋友。更为重要的是，杨了解计算机（计算机正成为惠普总收入的主要来 源），在惠普已经待了 20 年，在接触过的每一行都成了专家，年轻。 次年他又卸去了 CEO 的职位，只保留了一个副董事长的位置直到 1987 年成为名誉董事。不过，比休利特还年长一岁的帕卡德一直保 留着董事长的位置，直到 1985 年，他卸任董事的时间更晚。事实上，帕卡德从来没有真正退休的计划。当他灰溜溜地从国防部归来的时 候，他做的事情的确一点不像董事长。1974 年 2 月，他在圣克拉拉的分公司大发雷霆，他斥责公司的管理者把销售额当成目标的荒谬。 他反对惠普涉足低档商品，存货太多，他同时也对资金浪费耿耿于怀：“惟一能说明问题的只有利润率。” 杨与休利特的 CEO 交接仪式很有意思。他们在惠普实验室里，比赛谁能先把一堆电子零件组装成一个终端机。65 岁的休利特先完成 任务，但是 45 岁的杨的机器能够运转。不过，帕卡德好像并不放心，约翰·杨更像是休利特选定的接班人。所以，帕卡德仍然把持着董 事会，而且帕卡德好像不喜欢计算机这玩意。 任何一家企业的创始人无不渴望被自己经验证明的理念被继承下去。可是，事情并不简单。事实证明，寻找合适的接班人这事，很 少有人擅长。谁能保证自己的接班人在思考应对策略的时候永远是正确的？商业就是这样，“永远不知道下一步是什么”。 到约翰·杨执掌惠普的时候，其员工人数已经为 42,376，分权主义的效率已经用尽，甚至透支了。分权主义导致的协同上的困难使 得惠普问题重重。20 世纪 80 年代初，公司在不同城市建立了三个部门生产个人电脑，但是没有协调价格、产品特点和产品发布的。 新贵打印机事业部对新的图像处理能力兴奋不已，可是他们可能必须使用别人生产的电脑才能打印，因为惠普的电脑不能显示这些图片。 一位顾客在 1982 年说，惠普就像“三四家互不往来的公司”。帕卡德心里仍然在坚持：“与其尝试新方法，不如坚持已经掌握的方法。” 正所谓分久必合，合久必分。历史轮回，三十年河东河西。从约翰·杨开始的首席执行官，都在前半部分任期内纠正前任的过失，而在 后半期为后来者制造新的矫枉过正。约翰·杨理所当然地要把计算机事业部做得更大。不过，事实上，由于惠普所从事的事业具有高度 的相关性，一旦形成各自为政，后果不堪设想。于是，杨对“分权主义”开战，帕卡德对官僚主义的憎恨使得他成为年轻的杨的积极反 对者。 此外，1980 年代的商业环境发生了巨大的变化。价格、宣传口号（广告）、华丽的包装和与其他公司软件兼容的平台比惠普所推崇 的独特技术更能吸引消费者，惠普的管理人员把营销与垃圾并论。年迈的帕卡德没有丝毫更改自己主意的想法，惠普老了。 约翰·杨的五年“蜜月期”很快结束，增长乏力。惠普的股价在 1987 年到 1990 年间缩水一半。拥有“太上皇”的约翰·杨非常不 容易，既要讨好华尔街，又必须隐忍帕卡德和休利特的指手画脚。他肯定能理解惠普进入困难期时，两位伟大的创始人的焦虑，但是打 死他也不能真正同意自己是罪魁祸首。不过，帕卡德把这种问题归咎于约翰·杨的集权所产生的官僚主义—委员会这个集权标志性组织 面临解散的风险。约翰·杨还必须面临创始人的后人在董事会说三道四的烦恼。当然，更让他烦恼的是，两位老人随时准备发挥余热。 帕卡德真这么干了。他还是董事会的董事，他到各地去拜会（视察工作）经理们，他问一些大而无当、难以准确回答却能使“太上 皇”满意的问题：“你这个部门的目标是什么？你花了多少时间在这上面？”经理们面对这个慈祥却很有主见的老人，不得不揣测其真 正意图：他们异口同声把烦恼推给委员会。已经 77 岁的帕卡德拄着拐杖，满意地回去了。约翰·杨也只能委曲求全，当然他可能也未能 找到惠普式微的真正原因。记者们刁钻地问杨，杨只能承认官僚主义的危害性，支持解散委员会。出于某种目的，杨裁撤了仪器部门的 员工，惠普在其退休前的三年里销售增长了六成。可是，外界以及内部都仍然把杨看做儿皇帝，天塌下来，顶着的不是杨而是帕卡德和 休利特，尽管前者帕卡德已经无法听清别人说什么了，即使是最厉害的助听器也无济于事。1992 年，惠普董事会在杨缺席的情况下召开 了董事会，杨光荣退休，惠普的“光荣革命”完成。 帕拉特：惠普“社会主义” “重视员工” 普拉特（Lewis Platt）成为杨的接班人实属无奈。在帕卡德心中，最佳人选是一个穿着跑鞋和斜纹棉布裤、说话柔和的哈克伯恩 （Dick Hackborn）。早在 1982 年，哈克伯恩就预测价格低廉的个人电脑将改变人们的生活和工作。他常常纠缠于以下两个问题：①在 今天的技术时代，市场上最大的改变是什么？②我们如何具有最大的影响力？企业运营有的时候的确取决于你是否能提出正确的问题， 这两个问题根本就是一个问题。 哈克伯恩是个技术天才，具备成为卓越科学家的必要条件—反叛和不以为然。1977 年，惠普的科学家们研究的打印机比冰箱还大， 每台售价 10 万美元，为了保持住颜料，打印纸上必须涂上煤油。哈克伯恩则认为体积小、价格便宜、性能更好的打印机才会成为主流。 哈克伯恩发明了激光打印机，而且还降低了价格，并低三下四地与零售商合作。他还开玩笑说：“打印机像马桶一样，家家户户都有。” 事实证明了，哈克伯恩完全正确。有人估算惠普 1992 年 180 亿美元的市值有一半归功于哈克伯恩。两位家长的财富也因此各增加了约 10 亿美元。 80 年代末期，哈克伯恩已经是副总裁。他对出去演讲没有兴趣，借口耳痛不参加约翰·杨没完没了的管理层会议，常常大声地对 属下们提问：“为什么惠普不能百分百占有扫描仪市场？”那个时候惠普还没生产扫描仪呢。有人崇拜他：“他是出色的业务经理，也 是伟大的战略家。”但是也有很多问题：“他不愿意插手公司杂务，我们其他人得帮他完成全部的善后工作。” 帕卡德爱屋及乌。他衷心地希望哈克伯恩出来掌舵惠普，可惜恨铁不成钢。哈克伯恩认识到当代的 CEO 不仅仅要制定战略，还要有 能与总统共进晚餐的从容，在媒体前的大方与幽默，忍受华尔街上的波涛般汹涌的怒吼。他哪里是这块料？哈克伯恩自知不能胜任，于 是借口自己喜欢博伊西的家，这个时候帕卡德甚至愿意把总部迁到博伊西去。休利特劝帕卡德：“你不需要这样费力地说服什么人来接 受它。”于是，沃顿商学院的 MBA 普拉特捡了个便宜。普拉特老老实实地参加约翰·杨的会议。这正是帕卡德担忧的地方：惠普需要这 样一个中规中矩的领袖吗？所以，帕卡德“忠告”普拉特：“重视员工。”普拉特显然看到了约翰·杨的教训：他对帕卡德毕恭毕敬， 俯首贴耳。他企图把惠普打造成一个最适合工作的地方。这个算盘看似确定无疑：“重视员工最终会得到回报的。”如果世界上只有一 家公司，或者技术进步和市场需求的变迁足够缓慢的话，那么这个如意算盘可能不会落空。但是，都什么年代了？ 普拉特“新官上任的第一把火”是要求惠普所有的高级经理们接受差异性培训，以加强与黑人、亚洲人、拉美人、同性恋和残疾员 工的联系。他为家里有年幼的孩子的家长提供令人兴奋的工作，让两个人分担一个高级职务，每人每周只需要工作 30 小时。除了企图获 得家长的欢心，普拉特的经历也很能说明问题：1981 年，他的第一任妻子死于脑瘤，他在白天是高效的领导，下班后是两个女儿的保姆。 普拉特还算幸运，赶上了好时候，克林顿也是。商业周期把美国经济推向了新的繁荣。计算机部门的业绩最终超越了数字设备公司， 成了美国计算机老二，戴尔是第一。激光打印机、喷墨打印机也销量不错。福布斯杂志把 1995 年业绩最佳公司称号给了惠普。“我们容 易得意忘形”，但普拉特在内心坚定了“惠普社会主义”的正确性。他把首席执行官的权力界定为“鼓励人们合作”，他也像帕卡德和 休利特一样，只穿衬衫不穿外套，与低层员工一起在自助餐厅吃饭，大嚼薯条和鸡肉。他也不喜欢豪华轿车和私人飞机。 “拿出个总裁的样子吧” 高级经理们对普拉特就没有那么认同了。有个人甚至愤怒地说：“拿出个总裁的样子吧。”惠普之道被曲解了，帕卡德所强调的利润 被抛置脑后，文化、温情等才是普拉特的头等大事。这也证实了帕卡德当初的担忧，可是帕卡德不能像对待杨那样来对付普拉特了，因 为他逝世于 1996 年 3 月 26 日，肺炎。斯坦福大学史上最年轻的教务长赖斯参加了葬礼。他的后人在董事会的影响力大不如他。 普拉特在葬礼上盛赞帕卡德是“我们身边最接近伟大的人”的同时，不得不面对一个问题成堆的惠普。它在电脑业务上不那么纯熟 了，利润波动不定。普拉特的“社会主义”政策的负面效应也开始呈现：开除一个员工像开除一个正式教师一样困难，人们可以连续四 五年表现糟糕仍不必担心会丢掉惠普的饭碗。1997 年，普拉特在一个午餐会上对一个年收入 90 亿美元的公司的总裁马克里·海森说“自 己是把公司团结起来的胶水”，马克里·海森回去就卖掉了惠普的股票。 哈克伯恩这个不负责任的家伙这时出现了，他“危言耸听”地警告董事会，惠普将会被互联网抛弃。哈克伯恩此时已经是微软的董 事，虽然他仍然视惠普为自己家庭之外最重要的组成，但是他埋怨道：“我觉得在微软董事会里更有活力。”在惠普负责计算机和打印 机业务—占惠普业务总额的 80%—的副总裁里克·贝卢佐在 1998 年辞职，当“鸡首”去了—硅谷图像公司的首席执行官。他对《商业周 刊》的记者说：“我认为惠普举步不前。它缺少一个公司再上层楼的东西。”普拉特曾经对人说，里克很可能是下一届 CEO。哈克伯恩愤 怒地指责普拉特把里克放走是非常错误的。该年的业绩也糟糕透了，销售额只上升了 9%，其对手—太阳微系统和戴尔电脑获得了前所未 有的繁荣，它们的市值超越了惠普，虽然销售收入的绝对数比起惠普的一半都还不到。尖酸刻薄和势利的华尔街人把惠普比喻为一个糟 老头子。普拉特终于发了一次火，在周末经理人会议上，因为公司的利润已经连续五个季度低于华尔街的预期了。普拉特要求与会的 200 名经理在两天内写出自己打算的两项改进任务。周一的那个晚上，普拉特越发愤怒。但是愤怒于事无补，惠普有点积重难返了。不过， 麦肯锡的顾问们还是希望普拉特借鉴 AT&T 的经验，切割出自己的仪器部门。不过，那个一贯只顾当希腊文教授、开电影院的小帕卡德无 法忍受把具有六十多年历史的仪器部门切割的主意。但他无法说服别人，于是退出了已经当了 12 年董事的董事会。噩运正在加剧，因为 一年四个季度过去了，华尔街依然失望极了。1999 年的第一季度的收入仅仅增加了 1%。董事们在看了董事杰伊·基沃思提交的 20 家高 科技公司的最近股价走势图后，公然问道：“惠普的最高领导者是否合格？”普拉特晕了头了，他请了心理学家查德·海德伯格对惠普 领导层进行深入的个性测评。普拉特搬起石头砸了自己的脚，海德伯格对他的结论是“优秀的经理人，但不适于做领导”。惠普董事会 不得不考虑启用外人了。 挣扎和复兴 “住手吧，黄毛丫头。你糟糕透了。” 2001 年，有位专栏作家写作的时候可能喝多了威士忌，他愤怒地写道：“住手吧，黄毛丫头。你糟糕透了。”1999 年，预言家 们就觉得这个女子太过缺乏经验，太过华而不实，太过另类。 不过，卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）是个什么样的人，天上的馅饼怎么就砸到她了？母亲是肖像画家，父亲是加纳宪法专家。 她曾经在三大洲五个学校学习过，包括在斯坦福大学学习中世纪历史。一位毕业不久的男老师要求他们阅读上百页的中世纪宗教著作， 然后用两页纸提炼。这让她受益匪浅：“剔除所有水分，只剩下精华。”她的这种本领在其涉商以后表现得淋漓尽致。她并不喜欢父亲 的期望，读了一学期法学就退学了。她在一家很小的房地产公司当过接待员，在意大利教过英语。1978 年，她进入马里兰大学读 MBA。 两年后，在 AT&T 做了实习经理，从此以后在 AT&T 一路飞黄腾达，直到说服 AT&T 切割了电话设备业务，并成功地将其上市。 菲奥莉娜有着极强的说服能力，是个语言大师。她有相当不错的艺术天分，这归功于她的母亲。再次，她是个工作狂，同时有很强 的煽动性。大约因为熟读了历史，所以如此深刻地理解人们的焦虑和贪婪。最后，她天不怕地不怕。这也只能归功于历史学习：历史使 人渺小，同时无所顾忌地追求希望得到的东西。她穿着职业装去脱衣舞俱乐部与 AT&T 的经理们一起与客户谈生意。为了抨击大男子主义， 她从丈夫那借了三双袜子卷起来后放到特殊部位，在向台下男人们演讲的过程中，她动用粗口，并且把上衣外套一脱，让观众们清楚地 看到她裤子里的凸起，然后她说：“我们的家伙儿可不比别人小。”当《财富》杂志欲评选商界 50 大女强人的时候，大西洋贝尔公司的 一位经理对《财富》的编辑们说：“我不关心其他 49 位上榜者都是谁。如果卡莉·菲奥莉娜没有上封面，我会取消大西洋贝尔对《财富》 的订单，因为你们根本就不知所云。” 她邀请哈克伯恩接替普拉特担任董事长，董事杰伊·基沃思开玩笑说：“这说明她通过了 IQ 测试。”哈克伯恩宣布：“她可能成 为第二个韦尔奇。” 卡莉的第一件事情是拍摄了耗资一亿美金的一分钟广告：车库（不过，这条广告里的车库并非当年创业的那个车库，而是根据需要 临时搭建的）、牧羊曲、帕卡德和休利特以及声频振荡器，最后是菲奥莉娜。她说“我们将像当年的创业精神一样努力工作”，然后以 惯常的口气结尾：“大家看着吧！”这则广告让许多员工感动不已。一位正预备投入竞争者怀抱的员工甚至表示，自己在看完广告后， 身体禁不住发抖。许多员工泪流满面，就像久旱遇到了甘霖一样。有个叫瓦尔·斯汀森的职员给卡莉写信： 看着录像时，我的眼中 噙满了泪水。自豪之情油然而生，我终于意识到自己并没有失落，我庆幸自己在为惠普工作。谢谢你，卡莉。 卡莉还接受了克林顿夫妇的邀请去白宫坐了坐，与总统夫妇聊了大约 50 分钟，并在国会山待了 90 分钟。 逐渐地，员工们发现，卡莉不再搭员工的顺风车了；人们要见上她一面非常困难；她对惠普元老不屑一顾，只信任自己的班底。约 翰·杨和普拉特都只能从商业报纸上了解卡莉的行踪。卡莉的傲慢不知来自何处，受何种力量驱使，卡莉把自己的照片挂在了大厅里， 就在休利特和帕卡德两位旁边。她为自己配备了直升飞机。同时，她不仅自信地以为自己的魅力足以激发工程师们的创造力，而且还自 以为是地到各种场合去发言，也许她认为这样有助于树立惠普的领导者地位，或者告诉员工惠普将很快重现辉煌。当然还有一种更接近 的可能，那就是这个得志的女人实在是无法拒绝出风头带来的眩晕感，对中产阶级过于休闲的不满，以及自己成功跻身上流社会的得意， 甚至仅仅是为了反击父亲曾经的评价—老头以为她会一事无成。有的孩子对青春期时得到的讽刺和嘲笑永远记忆犹新。当然，她代表着 女人的胜利。她公布了自己的薪酬结构：基本工资是 100 万美元，价值 6,500 万美元的内部股，36,000 美元的抵押贷款补贴，18.7 万美 元的交通费。普拉特说：“比我一辈子挣的钱还要多。” 除了在 300 名高级经理中换上了来自摩托罗拉、施乐、网景的新面孔外，卡莉极其自如地运用她在大学时代学到的本事，语言简练， 能让人产生多重理解（只有一种是正确的理解）。普拉特在卸任董事长的会议上负责任地警告已经被灌了迷魂汤的董事们，这个女人开 了那么多的空头支票，这不符合“少许诺言，多做贡献”的精神，仅仅靠描绘愿景来领导公司是危险的。哈克伯恩一开始就不怎么瞧得 起普拉特，加之惠普在其治下的糟糕表现，使得普拉特的逆耳忠告随风飘逝。 作为一个女性领导者，她需要探索女性领导力的实施。她对自己的助手说：“如果你要发起一场革命，你首先要做的事情就是 控制声波。”她肯定很清楚肯尼迪为什么会战胜尼克松，因为前者紧紧抓住了在当时的新媒体—电视机上秀自己的机会。她还在 1999 年 秋天对《福布斯》说：“领导就是一场演出。” “谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？”董事会必须回答这个问题。最终，他们觉得 IBM 才是自己的噩梦。郭士纳是 IBM 的天使， 却是普拉特和惠普的魔鬼。以“我喜欢它喜欢得发疯”为语言风格的菲奥莉娜说：“我们感到我们可以不需要它就可以占领数码行业。” “快鱼吃慢鱼”是菲奥莉娜的信仰：“快总比慢好，古来如此，永远如此。”因此，如果等待惠普靠自身积累来战胜 IBM 无疑是搞“关 门主义”。惠普的领导人也不喜欢。况且，在 2000 年，两家公司的市值和营收的比例是 2:1。 那就并购吧。接下来的任务就是看看谁是合适的收购对象。当他们讨论如何推进打印机事业部涉足照片和数码摄像领域时，他们大 胆地想象自己可以收购柯达，虽然最终董事们认为应该立足内部的发展。EDS 没能被瞧得上，他们对普华永道的计算机服务部门感兴趣， 可是普华漫天要价，投资者们也不看好—自消息泄露起，其股价在一天内跌了 3%，普华的高管们也跺脚反对。后来他们又打算收购苹果。 但是他们很快又否定了这个方案：尽管苹果的创新能力值得羡慕和尊敬，但是“这就好比是让一个人和白血病人结婚”。就这样，挑挑 拣拣才轮上康柏公司。 复兴：市场导向的胜利 马克·赫德（Mark Hurd）搬进 CEO 的办公室的时候，他没有动菲奥莉娜对办公室的设计，现代派画还挂在那里，除了他新添的巨大 的惠普平板电视。马克·赫德吻合了董事会的“觉醒”，卡莉开口闭口就大谈愿景，希望在达沃斯小镇上出风头，成为商业杂志的封面 女郎。而马克·赫德恰恰相反，他去了一家客户的公司演讲—卡莉曾经拒绝了这家公司的邀请，他总是让华尔街的爷们感到悲观，但是 当财务报表出来的时候，又让人惊叹，他三句话不离销售和成本—他有个绰号叫“成本大师”。他让人想起郭士纳，后者的名言是“IBM 当前最不需要的是愿景”，他引用爱迪生的话“没有执行的愿景是幻想”。他见过了几位元老，但卡莉除外。他没有把自己的肖像挂在 大厅里，只愿意说自己是“雇佣来的帮手”。而卡莉则把创始人的后人都赶出了董事会。 华尔街人都看见了卡莉时代惠普强大的工程设计能力（事实上，惠普一直擅长此道），但是马克·赫德把自己看做是惠普的首席销 售官。他解散了前任留下的集中销售队伍，把打印机和个人电脑事业部分开。更为重要的是，马克干了一件让惠普走下神坛的事，他冻 结了退休金。马克·赫德的助手、惠普全球执行副总裁布拉德利在中国古都西安说：“利润增长绝对不能打问号。”赫德对惠普实 施瘦身计划，裁掉了 15 万员工中的 14,500，为了节约每年 19 亿美元的开支。他在欧洲的裁员计划使得法国的老头子希拉克表示严重关 切。他还改革了奖金发放制度：由以前的根据销售额分红变为根据利润分红。同样地，他也外招了许多助手，这些助手来自于西门子和 戴尔，如戴尔的 CIO 就加盟了惠普，负责起草新的内部技术体制。他的口头禅是“我们还有许多艰巨的事情要做”。 作为前美国现金出纳机公司（NCR）CEO，马克·赫德非常赞赏 NCR 的创始人帕特森的看法：创造需求。帕特森使得现代销售管理的 主要理念（销售培训、专营领域和定额佣金等）深入人心。马克·赫德又恢复了传统惠普领导人的平易近人，历史就像绕来绕去的河一 样，总是回到相似的地方。负责销售的高级副总裁戴夫·布思说：“我拿电话直接拨他的办公室，而不是层层上报。” 马克·赫德的行动被分析家认为是从“技术导向”转变“市场导向”。工程师创造的老惠普开始像苹果一样变得有点“酷”了，笨 拙的惠普笔记本也在自己的外壳上喷上钢琴烤漆。他们还聘请法罗尔·威廉姆森、嘻哈歌手 Jay-Z（就像国内的花儿乐队）以及“小甜甜” 等参拍“掌控个性世界”的营销视频广告，这些广告在电视播出之前，就成了 YouTube 上热门的“播客”。 当然，华尔街是不介意惠普“复兴”的，他们也乐意自己对惠普的预测总是被马克·赫德这小子踩在脚下。2006 财年，70 多岁的惠 普营收 917 亿美元，当之无愧地成为全球 IT 业年轻的“老大哥”。