海尔集团介绍

海尔集团介绍 一、海尔集团介绍 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略 和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下 冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场 的扩张而快速上升。 据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2008年，海尔在中国家电市场的整体份额达 到26.2％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额近30％，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电 路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者 提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；2008年，集团申请专利 912 项，其中发明专利 525 项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产 权的基础上，海尔已参与15项国际的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明 海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订，其中8项获得了国家标准创新贡献奖，制定行业及其它标准439项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。 1.名牌战略阶段（1984年—1991年） 只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的 基础，总结出一套可移植的管理模式。 从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。通过各种促销手段 和传媒渠道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断 提升。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。 建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。它不但能增加消费者对产品的记 忆，使他们易于将产品相对于其他品牌的产品来作定位。而且，品牌的个性和形象能令消费 者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。 成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占 有率是很接近的。品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升。因此 的强势的品牌将得到消费者忠诚的支持，它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定 水平上。而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。例如劳 斯莱斯汽车，它的品牌给人的印象是名贵、品质优良，反映使用者高尚和有地位的特质。所 以即使其定价高昂，也不乏追随者。 良好的品牌不仅包括企业的名称、产品本身的型号、外形、包装或是用于其商标的 字体、形状、美术图案和颜色等物质方面，还应该包括诸如企业宗旨、经营理念、行为、 管理哲学等等精神方面的内容。因此，优秀的品牌应具有鲜明和独特的个性并能突出于对手 的产品之中，最理想的是，自己的品牌能成为该类产品的代名词，如“麦当劳”是汉堡包的代名词，“商务通”是掌上电脑的代名词。 海尔集团在创立和打造自己的名牌战略时非常注意运用各种行销活动和宣传攻势，充分 突出海尔的商标设计、口号、电视和杂志广告等 。例如，海尔的CI整体形象的策划，在外界做了一个统一的形象，从Haier这几个英文字母到两个小孩，使人们会迅速联想到海尔产 品，和海尔人的承诺“真诚到永远！”，这对提高海尔的知名度，提升海尔的品牌形象起到很 大的作用。 2.多元化战略阶段（1992年—1998年） 从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产， 在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的品 牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品。例如哈尔滨制药六厂“盖中盖”等原只是一种补钙产品，但近年来开始扩张业务，进占感冒药及其他药品市场。由于企业形象一向良好， 而且产品有效，所以新产品很容易就能被消费者所接受。 品牌延伸已成为海尔为获得更大发展，获得更大利润而采取的手段，由于海尔品牌的高 知名度，良好的品牌形象，海尔通过品牌延伸进入新领域，从而扩大企业规模，使企业获得 更大利润。 在海尔的“名牌战略阶段”中，海尔先从冰箱做起，使之成为名牌，因为海尔冰箱是名牌， 企业形象一向良好，它在市场上是供不应求的。所以新产品一问世，很容易就能被消费者所 接受。从1992年到1995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜，空调等制冷家电产品。1997年， 海尔又进入黑色家电领域，1999年，海尔品牌的电脑成功上市，现在海尔集团已拥有包括 白色家电、黑色家电、米色家电在内的58大门类9200多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。名牌竞争力为海尔扩大生产规 模提供了保障。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。 海尔品牌延伸主要遵循三个原则：一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础；二是延伸 产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性；三是延伸产品必须具有较好的 市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。十几年来，海尔共兼并18个 企业，盘活亏损额超过5亿元的15亿元资产，海尔兼并扩张理念是"东方亮了再亮西方"， 具体做法是"吃休克鱼"。所谓休克鱼是指硬件条件很好但管理不行的企业，由于经营不善落 到市场的后面，一旦有一套行之有效的#管理#，把握住市场很快就能重新站起来，恰恰海 尔擅长的就是管理，这就找到了结合点。所以海尔实施兼并扩张不是靠大量的资金注入，而 是输入海尔的管理文化和无形资产，实施名牌运营。海尔兼并"红星"就是成功一例。在兼并 原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证 五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释“80／20”管理原则，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理 念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今 天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更 高一点。员工每人都有一张“三E卡”，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔 观念，使原红星员工受到强烈震撼。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了 海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还是原来红星厂那些人，还是 那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。 3.国际化战略阶段（1998年—2005年） 产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的 海尔。海尔的国际化就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量； 二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制 度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。海尔集团自身具备这种素质就可以进入 国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。 但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际 化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三 位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、 具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。 选择在美国建厂从某种意义上说，就是海尔集团自找苦吃，因为在美国建厂要求非常高， 但是如果在美国市场可以成功的话，就可以取得非常宝贵的经验。另外，美国市场非常大， 海尔集团在美国市场已经销售了几十万台，如果不设厂，就会有很大制约，如运费问。 4.全球化品牌战略阶段（2006年— ） 为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球 化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地， 向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施 全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、 用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 日前，美国生产的高端海尔冰箱出口中国，并在中国上市，吸引了国内外媒体的目光； 这仅仅是海尔全球品牌战略的一个缩影。放眼全球，海尔在美国、欧洲、日本、韩国、泰国、 巴基斯坦等地的发展都可圈可点。 haier的品牌标志已经伴随海尔创全球化品牌的开拓，进入全球消费者的生活和家庭。 在美国，海尔赞助NBA全明星赛，海尔品牌走进美国千家万户；在英国，欧洲第二大家电 经销商Comet渠道向当地消费者主推海尔高端滚筒洗衣机；在日本，Bic Camera渠道主推4 个套餐，其中有3个是海尔产品套餐；在印度，海尔成为印度当地三大冰箱供货商之一；在 泰国，海尔空调在泰国工厂投产，实现了本土化；在巴基斯坦，海尔全球设计团队研发的宽 体冰箱在当地上市；在澳洲，海尔在澳大利亚举行大规模品牌宣传活动…… 从营销产品到经营全球化品牌的探索。随着海尔品牌在全球市场美誉的提升，海尔品 牌全球市场运营中的地位也日益彰显。在设计领域，海尔吸引200多家国际化品牌与海尔联合开发；在制造领域，目前17个国际合作工厂为海尔品牌加工制造；在营销领域，许多品 牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络，打海尔品牌走向全球市场；在物流领域，海尔吸 引进入中国的多家外资企业委托海尔做物流；在配套领域，海尔吸引74个国际化供应商到海尔工业园周边建厂；在售后服务领域，海尔品牌吸引全球众多著名专业化服务商和呼叫中 心为海尔品牌服务。 海尔的目标是成为全球化品牌。目前，在全球一百多个国家，消费者都能买到海尔的创 新产品；在世界很多地方都能看到海尔品牌标志。 1．坚持技术、质量上的高起点。1984年成立的青岛电冰箱总厂是轻工业部最后一批电 冰箱定点生产厂家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，竞争非常激烈，但是没有“名 牌”冰箱。因此，在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。 1985年，海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱，领先 一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质量的产品 赢得了广大消费者的信任。 2．强化全员质量意识，强化产品质量治理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔 认为：人是质量中最要害的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工 整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。 1985年，集团总裁张瑞敏毅然决定，将76台存在一定质量问题的冰箱，由责任者亲自 用大锤砸毁。这次事件在职工中造成极大的震动，职工的质量意识从此有了质的提高。 3．坚持技术进步不停顿。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快 更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。我 们在无氟节能冰箱研制上已达到国际最高水平，成果曾代表中国和亚洲先后参加了美国“世 界地球日”，维也纳“氟利昂及哈龙替代国际学术交流会”，印度新德里“国际无氟成果研讨会” 等多个国际学术交流会，引起世界的轰动，被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。 4．立足市场，发展名牌。以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海尔总是首先确 保产品质量、治理，然后再扩大产量、规模，以质取胜，以名牌取胜。 新产品开发以市场需求为坐标，新产品从设计、试制到投产过程中都按名牌产品的要求 进行治理，从而保证每一代新产品投入市场都能成为占领市场的新式武器。每当一个新产品 问世后，我们就不断寻找其不足之处，了解市场的需求和用户的心理，以此设计新的产品， 开拓新的消费需求领域。 海尔始终坚持“用户第一”的思想。海尔认为，名牌要靠用户和市场认可，名牌更要靠优 良的服务来创造和维护。因此，海尔把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、发展 名牌的重要环节和首要领域。1996年6月，海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的“五 星钻石奖”，这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。 5．强化治理，巩固名牌。海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流的治理，以 质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学治理体系。在引进先进的工装设备 同时，全面引进先进的治理手段和治理标准，积极推行质量否决权制，把一切质量过失否决 在生产过程中。 治理方法不断改进创新，以基础治理和现场治理为重点，把IE、6S活动、网络技术、全面质量治理、系统工程和价值工程等引入企业治理，使名牌产品处于先进的全方位优化治 理之中。 良好的效益来源于科学的治理，经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合企 业特点的、科学合理的治理方法——日清日高治理法，即OEC治理，形成企业内部的良性 运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。多年以来，海尔一直把抓治理放在首要位置， 并且不断推陈出新，结合实际创造了许多很有特色的治理方法，深化了OEC治理，丰富了OEC治理的内涵。 6．联合舰队，延伸名牌。在市场竞争中，有名牌，但没有规模，则名牌无法发展与保 持；有规模但无名牌，则规模也不可能实现。为此，海尔提出了“联合舰队”的治理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力， 又可联合作战，整体大于部分之和。这样，就能以一个名牌产品发展成为一个名牌群，延伸 了名牌的范围。 现在，海尔的产品形成了变频系列、抗菌系列、健康系列、环保系列、智能化系列家电 等42个系列，8600多个品种规格的名牌产品群。海尔产品从整体上形成优势，每一个系列 又具有不同的创新点，分别在技术、概念、需求、外观设计等方面独具特色。 7．技术创新，确立品牌地位。技术创新是企业参与市场竞争赢得竞争优势的重要途径， 技术创新能力是企业把握市场主动权，进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。通过技 术创新，海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。技术创新成为企业持续、稳定、高 速发展的基础。 海尔在进行技术创新时遵循着三条原则：“课题市场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。 海尔认为市场是所有企业一切工作的起点和归宿，因而技术创新的课题要从市场中来， 又要服务于市场。海尔在确定课题时，紧紧把握住从市场出发，从消费者的不满足点、遗憾 点、希望点出发的原则，形成“课题来自于难题”的局面。如，为解决消费者难题而开发的小 小神童，在两年多的时间里“繁衍”了九代，产销量突破100万台，并出口到轻易不进口家电 产品的日本、韩国等国家，在世界家电市场引起巨大的轰动。 成果商品化，创新开发的新技术、新产品，最终要通过商品化回到市场。技术创新最重 要的是要有市场效果，这是检验技术创新工作成功与否的重要标准。海尔集团1998年具有新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90％。 目标国际化就是要求企业的技术创新成果在所属技术领域内要达到国际先进水平。技术 创新工作绝不能闭门造车，必须立足高起点，“站在巨人的肩膀上”，利用最新科技手段来保障技术创新成果的生命力和竞争力。目前海尔已进入影响集团及行业发展的要害技术领域， 开展了以CFC替代、节能、静音化、数字化、信息、生物工程、高分子材料等为主的多方 面超前研究。海尔现已形成了较强的技术储备能力，技术储备项目达到68项。 9．先难后易，打开国际市场。海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家 建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场。 欧美发达国家对于家电产品要求标准都较高，而且不少国家都有较为严格的安全证。如 美国的UL认证、加拿大的CSA认证、欧共体的CE认证等，要向这些国家出口就必须通 过上述认证。现在海尔产品先后通过了UL，CSA，SAA，VDE，CE，SASO15个种类、48个国家的国际认证。海尔产品先后打入了美国、德国等西方发达国家市场目前海尔冰箱、冷 柜、空调、洗衣机等几大骨干企业都已通过了国际质保体系方面最高认证——ISO9001认证，和国际上环保体系方面最高认证——ISO14001认证，促进了海尔的对外出口。 海尔的出口量逐年翻番，以海尔产品的高质量树立了国际市场的信誉，并坚持在发展中 对国际市场布局进行多元化战略调整，有利地开拓了国际市场的大好局面。目前尔产品已出 口到包括欧美、日、中东、东南亚、非洲等87个国家和地区。1998年，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等四大主导产品，出口量分别同比增长21％，144％，183％，134％。全年出口创汇达7665万美元，较1997年同期增长36％。 10．构建海外专营网络，实现全球市场竞争。全球化的营销网络是保证产品大批量出口 国际市场，参与全球市场竞争的要害。立全球化的营销网络是海尔营销的战略目标。 目前，海尔已在海尔外发展了49个经销商，销售网络达3000多个，并在中东和德国分别建立了“国际物流中心”。 经过多年的努力，海尔产品出口海外市场的布局日益合理，欧美地区占60％，东亚地区占16％，表现出市场多元化的特点，有效地规避了东南亚金融危机带来的风险。在美国 销售的184升以下的冰箱中，有20％来自中国海尔；海尔在菲律宾的LKG公合作生产的海尔牌冰箱打破了菲律宾冰箱市场被日、美等产品垄断的局面，在菲律宾大的连锁店超市SM里，海尔冰箱随到随销，受到当地消费者的欢迎。 11．国际化的信息、技术开发网络。海尔要创国际知名品牌，建成国际化的海尔，必然 要在国际市场上同欧美、日等国家的知名品牌竞争，国际化的信息、技术开发网络是海尔产 品取胜的保证。海尔集团以高额的投入加快国际化的进程，并力争达到全面与国际化接轨。 国际化信息网络由“紧跟国际先进技术产品分析、评审”的内部机制与由首尔、东京、里 昂、洛杉矶、蒙特利尔、阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、台湾、香港等建立的10个信息分中心组成的外部网络构成。通过内外部的统一，获得并利用最新的信息开展技术创新工作，实现 满足国内外市场不断变化的需求。 国际化技术网络由国外战略联盟系统与工业设计系统和国内广泛的产学研联合体组成，实现 海尔产品在技术、产品上的个性化，适合全世界每一个角落、每一个细分市场的需求。国外 战略联盟工作系统以围绕企业发展战略与国际上先进企业进行全面合作。与意大利梅洛尼公 司的进一步合作，使海尔集团在国内巩固了洗衣机技术的领先地位。另外还与德国的迈兹、 荷兰飞利浦、日本松下分别在全媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关 系，形成海尔在高新技术方面的优势；工业设计系统为海尔产品进行了PI提案开发、产品个性化设计、家电产品人——机接点等课题的研究，为海尔产品覆盖全球进行设计开发，形 成海尔产品在工业设计方面的整体优势。