汽车关税比较

1. 各国在汽车行业的关税比较 1.1 各国关税情况 中国改革开放30多年以来，中国的汽车工业取得了世人瞩目的成绩。汽车产业是当今世界全球化特征最显著的产业之一，中国汽车产业的繁荣发展与在改革开放及社会主义市场经济体制下建立起来的中外合资汽车企业有着紧密的联系，大众、通用和丰田等知名跨国汽车公司均通过合资企业的形式在中国进行投资。但我们也看到这些国际知名跨国汽车公司利用其明显的资金、品牌和技术优势，逐渐形成了以跨国公司主导的研发、生产和销售体系，并且对我国市场的垄断的趋势也愈发明显。伴随着我国汽车工业的发展，显然越来越多的企业也开始寻求合理的进口模式以及策略。从现有各个国家在汽车进口关税的情况而言，由于各自的汽车工业发展不均衡，从而也就造成现有关税整体差异性较大。其具体如表1所示： 表1  2015年各国进口关税在汽车行业的对比 汽车整车 汽车零配件 车身 底盘 轮胎 发动机 中国 25%（最惠国） 10% 10% 25% 10% 美国 25%（最惠国） 8% 8% 10% 5% 加拿大 16.7%（最惠国） 7.5% 7.5% 7.5% 6.5% 土耳其 20%（最惠国） 6.2% 19% 4% 6% 埃及 40%（最惠国） 15% 20% 20% 30% 俄罗斯 30%（最惠国） 25% 25% 15% 15% 英国 10%（最惠国） 10% 10% 10% 10% 数据来源：APEC会员国关税数据库、欧盟关税数据库以及各国关税数据库 从表1的数据可以看到，不同国家在实际的汽车进口关税数据方面有着一定的差异性。特别是发达国家其税率相对较低，例如加拿大以及英国其关税只有16.7%以及10%，而美国其关税之所以较高，主要是因为其本身在国内整体的售价以及汽车消费税相对较低，从而并不会影响到美国国内的汽车价格。因此，即便美国其汽车整车关税和我国一样都是25%，但是其整体的国内汽车售价平均要比我国低30%-40%。而土耳其以及中国等新兴国家其关税，无论是汽车整车还是零配件均较高。入世后我国主要用于载人的机动车辆最终约束税率为25%（税号8702、8703），机动车辆零件、附件（税号8707）最终约束税率仅有10%。从2006年7月1日，中国将小轿车、越野车、小客车整车的进口税率由入市前的70%降至25%，车身、底盘、中低排量汽油发动机等汽车零部件的进口税率降至10%。因此，我国为了能够获得WTO的认可，在汽车整体的关税方面降低了非常大的幅度。无论是整车还是品配件都有超过50%的下降幅度。 1.2 各国关税差异原因分析 对于一个国家的进出口发展而言，进口越多也就意味着对于国内产业的冲击越大，意味着国内同类行业面临的压力越大。目前，主要的方式除了借助于提高关税之外，更多是采用反倾销等等措施，以更好的实现国内工业的保护。汽车工业代表了一个国家整体的工业水平，因此全球各个国家都非常重视汽车整体的生产以及发展。对于我国而言，我国现有的汽车整体的关税已经在加入WTO的十多年里有了大幅度的下降，至2015年中国加入世界贸易组织承诺的汽车及其零部件降税承诺履行完毕。这本也显示了现有中国自身对于WTO条件的承诺，由此也意味着未来更多的国外汽车进口企业的加入。一般而言，发展中国家自身的汽车工业发展相对薄弱，其本身也更加倾向于采用较高的税率去保证自身国内汽车工业的发展。例如土耳其、埃及以及俄罗斯，他们国内整体的汽车工业发相对薄弱，无论是与发达国家相比较还是与我国比较，都存在巨大的差距，这些也就意味着他们必然会采用较高的关税税率，土耳其、埃及以及俄罗斯三国整车关税分别为20%、30%以及40%，这些都说明了他们整体对于国内汽车工业的保护，借助于较高的关税，引导国民购买国内自主品牌汽车。而发达国家由于其本身的汽车工业较为发达，其对于汽车进口关税的征税相对较低，加拿大以及英国分别为16.7%以及10%，并且由于发达国家更多的是汽车进口，往往彼此之间签订了贸易协议，进一步让其本身的汽车进口关税得到了下降，实现了彼此之间汽车进出口的有序性以及合理性。 因此，对于现有的汽车进口关税而言，其更多的是受到一国自身的汽车工业发展水平以及经济发展水平的影响。任何一个国家都希望提升出口的同时，更好的保证国内薄弱行业的发展。因此，在这一背景之下也就意味着在全球化的今天，需要现代跨国公司能够注重以及强调合理的全球供应链发展，更好的基于合理的关税价格，包括整车以及零配件等等因素的考量，去寻找合理的发展模式，基于现有生产要素的全球化，进一步提升有序的发展效能，更好的提高企业整体竞争力，让其在一个有序的环境下发展以及成长。 2．大众公司在全球供应链情况 2.1 大众公司全球供应链的背景 大众汽车（德语：Volkswagen）是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。公司2015年营业收入为166,579百万美元（世界500强第13名）。一直以来大众汽车公司所选择的物流企业都是新加坡的辛克公司，其在汽车产品配件上的物流服务合作已经开始了近二十年，早在1996年，大众汽车公司当时的构想是在新加坡建设一个大规模的地区备件配送中心，该配送中心的物流服务由新加坡的辛克公司来全部承担，当时的总合作达到了2900万美元，其位于新加坡的大型备件配送中心仓储面积达到了22000平方米，完全由现代化的设备进行管理，配送中心内的货物托盘数量达到了23400个，另外在货物的拆卸和包装上，还有一些临时的备用仓库面积上也达到了750平方米。大众汽车公司在新加坡的这个配送中心全部使用了现代化的信息技术进行管理，同时结合了现代化的网络技术，在货物的识别和管理上全部采用射频识别技术，再加上现金的整套仓储管理系统，整个配送中心从1998年建成以后，被更名为奥迪新加坡备件中心，在备件的物流服务上，大众汽车公司先后进行了全面的对比，在众多的国际化物流企业中选择了新加坡当地的辛克公司，与其合作来负责大众汽车公司在新加坡备件配送中心的所有货物配送工作。 图1 大众汽车全球采购状况 2.1.1众公司采购的现状简介     大众的诞生，即是全球经济一体化背景下，大众立足全球市场，结合全球采购战略，以降低采购成本，提高产品质量为宗旨，进行全方位的采购管理。     从投资之初，大众的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准，因此，大众所采用的多数设备和装车关键协作配套件，由于国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，其成本也远远超过进口产品。因此，--大众设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商的合作，以使大众不仅可以在全球采购中，利用国外供应商的先进开发能力，获得可靠的技术保障，同时，国外供应商与国内供应商的合作又可以降低其生产制造成本和人工费用，最终大众，大大降低采购成本。     大众所采购的物资可以分为两大类，一类是用鱼“装车”的生产材料，另一类是保证“装车”生产的一般物资，以下分别介绍生产外协件和一般物资的全球采购流程。     大众采购部共分三大部分，包括生产材料采购、项目控制部和一般材料采购。生产材料采购部分为金属科、非金属科和电器科。项目控制科主要进行项目的前期采购，订货跟踪及国产化工作，而一般材料采购则分为工具、设备、钢板和基建项目的采购，对进口设备及设施由外经组专门负责，-大众在全国汽车厂商中率先提出全球采购的理念，并将全球采购的思想，渗透在每一个采购环节，针对不同物资的采购作法不同，对生产材料部分，国内不具备开发生产能力而无法国产化的部分，直接从大众集团以CKD方式进口或与零部件供应商直接签订供货合同。一般材料采购，逐渐由大众集团联合采购向自主全球采购发展。实践证明，自主全球采购，大大降低了采购费用，节省人力资源，对供应商的管理更直接，更准确。 （1）外协件全球采购流程     在每一项目启动之前，都要经过大众公司经营管理委员会或产品战略委员会的认可。采购部会根据技术部门制订的工艺路线，对外协件制订全球采购。首先，由采购部组织相关部门制订预选厂家方案，并收集与询价有关的产品技术指标描述、质量保证要求、及物流的包装、运输和电子信息传递要求、项目采购要求描述等资料，并将这些资料发给厂家询价。待厂家报价后，采购部汇同相关部门，对厂家的报价进行分析比较及评价，以上过程属于前期采购的工作l匀容，也就是我们常说的“Forward Sourcing"。在全球采购中，前期采购被提到越来越重要的地位。因为在经济飞速发展的今天，汽车产品口新月异，产品的更新换代速度越来越快。为了赶上市场对新产品需求的速度，如何缩短新产品推出周期，对企业迅速占领市场，具有重要意义。而前期采购模式正是适应这一要求的采购模式，使含有大众开发和组织开发的外协项目，能够在技术、质量、价格以及进度上选择最优供应商，在供应商选择的过程中采用同步工程的工作方式，使采购前移，上市周期缩短。     采购部在得到厂家的报价后，组织厂商进行商务谈判，根据对厂商的综合评价结果和谈判结果，制订供货商推荐建议，报CSC或CSC预备会，最终确定供应商并与厂家签订“外委协议”，根据进度计划的要求实施跟踪，待技术部门对产品的各项认可完成后，与厂家签订标准国外采购合同，国外厂商交货后，实施运输、保险、商检、清关、入库、验收、付款等一系列过程工作，如有不合格件产生，还要进入索赔程序，并协调国外厂商的售后服务工作。以上过程见图2： 图2大众外协件进口流程 （2）一般物资的采购流程 公司的一般物资，品种繁多，可谓五花八门，从设备、备件、工具、辅具以至服务等等。为了保证生产顺利进行，标准的采购流程起到了关键的作用。     首先公司各部门提出采购需求，连同采购所需的技术描述，经控制部门释放给采购部，采购根据需求的种类，采取不同的流程。   对紧急需求情况下，采购部会紧急向厂家订货，并在一周内完成紧急订货。 对投资等大项目的采购，启动前期采购方式，协同技术部门共同对预选厂家评价、分析，并向预先厂家问价、谈判，对谈判结果进行综合分析比较后报商务例会，确定厂家及价格，向厂家正式发出合同。 对有框架协议的长线产品，直接向厂家发出订单，进行订货。框架合同每年都要重新审定。 对无框架协议的产品，采购部根据商务权限规定，进行询价、谈判，对以上不同的采购订单，根据谈判结果采取不同的付款方式，通常有信用证，托收和电汇二种方式。待厂家将货物从国外运输至海关，一系列的物流程序如清关、商检、放关、入库、验收等履行完成， 如有不符合验收标准，采购部负责向厂家索赔。 以上流程见图2。 图3 大众一般物资进口采购流程 2.2 大众公司在中国的供应链运行情况 大众公司在中国成立了上海大众以及一汽大众两家合资公司，本文主要是以一汽大众为例，探讨其在中国的供应管理情况。 2.2.1 一汽大众供应商管理现状 2003年以前，一汽大众汽车有限公司坚持产品部、质保部、采购部共同选择供应商的工作方式。由3个部门业务员通过联合考察、与潜在供应商会谈而共同确定预选供应商方案，然后分别由采购部与预选供应商进行商务谈判，由国产化办公室组织产品部、质保部业务员与预选供应商进行技术会谈，最后由产品部、质保部、采购部部长组织的国产化领导小组以国产化例会决议形式讨论、审批、确定供应商。随着企业之间的竞争逐步演变成供应链之间的竞争，供应链体系建立的成功与否对一汽大众有限公司的生存发展将产生重要影响。十几年来，一汽大众汽车有限公司一直将“建立一支能与一汽大众公司同步或超前发展的具有高层次的管理水平、质量控制能力、产品开发能力的动态战略联盟协作配套采购体系”作为重要工作目标。为了实现这一目标，随着环境条件的变化，一汽大众不断修正选择供应商的原则，提高选择标准。进入2000年，一汽大众公司实施“全球采购”工作模式，建立了先预选供应商，然后通过技术比较、价格比较后，最后确定供应商的工作。大众公司通过对采购量的集中来增加谈判优势，降低成本，提高产品及服务质量，减少供应商数量，也让供应商的投入发挥更大效益，增强竞争力。大众公司将装配工艺在一起的产品，制造工艺相同、材料相同的产品集中布点；一个产品原则上通过比较评价后只选一家；二次配套件集中采购、原材料统一采购，与国内轿车公司合作开展零部件平台战略。     通过不断的优化和整顿，到2001年一汽大众汽车有限公司供应商数量大大减少，并随奥迪A6，宝来A6等新产品的投入，供应商体系得到了进一步的强化。供应商队伍从331家减少到267家，其中捷达供应商减少到260家，奥迪A6供应商只有115家，宝来A4供应商只有179家。从供应商数量看，一汽大众汽车有限公司把供应商队伍控制到了合理的状态。 2.2.2一汽大众经销商管理现状 一汽大众公司从经销商的切身利益入手，通过调整商务政策框架，帮助经销商全面提升店面形象，深入到经销商实际业务中去，进行有针对性的培训，与经销商建立了良好的合作关系。 一汽大众实施“经销商合作发展计划”，视经销商为战略合作伙伴，以实现双方的合作、发展和共赢。该计划包括以下内容:1、进行网络布局优化，合理发展新的销售渠道，同时鼓励优秀经销商增设新网点，逐步扩大规模；2、采取供应商激励措施，通过系统的培训、科学的评价、有效的管理提升经销商销售和服务的满意度，实现高质量销售；3,鼓励经销商建立起领先的、让市场认可、让消费者满意的营销体系，目前已经有近百家经销商通过了J. D. Powe:公司的“卓越经销商”认证。 一汽大众为了保证“经销商合作发展计划”的有效实施，又提出了“销售公司体系能力提升计划”，该计划主要包括八个核心业务领域，分别是用户和市场研究、产品定位与规划、资源配给、广告与宣传、渠道管理、终端零售支持、售后服务和客户关系维系。一汽大众公司通过组织结构调整、知识管理、人才培养、文化建设等方面的不断努力，提升了销售渠道的整体形象，为一汽大众与经销商建立了良好沟通桥梁，成为了供应链上结实的一环。 2.2.3一汽大众实物流管理现状     汽车行业的物流管理是汽车行业供应链体系中的重要组成部分，它是对与实物流有关的运输、仓储、保管、包装、配送等一系列活动的综合管理，它在原材料供应商、零部件供应商、整车制造商、经销商和客户之间建立起了沟通的桥梁。     汽车物流按照业务流程可以分为上游物流、厂内物流、下游物流和逆向物流四个阶段。上游物流是指从零部件供应商到整车制造商这一阶段的物流；厂内物流是指零部件或部分总成在整车厂内的存储、装配、运输的物流；下游物流是指从整车制造商到经销商这一阶段的物流；逆向物流是指由十过量库存而退回、整车召回、产品维修、废弃处理、可再生利用等原因而退回的物流。     目前的汽车行业物流服务类型主要分为以下三种:第一种，自营物流（工n-houselogistics），是指由企业自己的运输、仓储部门完成物流工作的一种物流形式；第二种，专业运输物流（Transport logistics），是指专门为没有物流设施的企业提供的创诸运输服务的一种物流形式；第三种，第三方物流（Third party logistics），是指企业自身将物流业务外包给第三方，有第三方按照企业的客户的需求提供长期的、专业化的服务的一种物流形式。 （1）供应商到整车制造商的实物流管理现状 这一阶段的实物流主要包括上游物流和厂内物流两部分。 上游物流分为进口零部件物流和国产零部件物流:进口零部件物流一般是每周通过集装箱海运到大连港，再由火车或汽车转运到长春集装箱存储区，拆箱后放入存储库中，一汽大众将该部分业务外包给了第三方物流供应商中国一汽进出口公司；国产零部件物流分为两种情况:一种是针对南方路途较远目_运量不大的零部件采用由第三方物流公司沿途集货的方式；另一种是针对京津唐等距离较近目_运量较大的零部件采用集货中心的方式，由第三方物流公司设置集货中心进行集货，并按照一汽大众的要求统一进行配送。 厂内物流主要包括如冲压和焊装车间需要的零部件等，一汽大众的厂内物流很少并采用JIT准时配送模式，结合先进的信息管理系统实现了“一个流”的作业，这部分业务属十自营物流，没有外包。 （2）整车制造商至经销商的实物流管理现状     这一阶段的实物流主要是整车物流和备件物流，一汽大众采用了第三方物流，而目_运行的比较成熟。一汽大众的整车物流业务已经外包给了长春陆捷物流有限公司，它是一汽集团公司的全资子公司，是由原一汽运输有限公司和原一汽储运有限公司合并重组而成的。陆捷公司的总部设在长春市汽车产业开发区，注册资本为12878万元。陆捷公司主要从事商品卡车、商品轿车、汽车零部件等产品的仓储、运输、配送、铁路发运等物流服务业务。     在物流技术方面，陆捷公司拥有先进的定位仓储管理系统；智能仓储管理系统；运输自动调派系统；红外线可视监控系统；GPS卫星定位监控系统等先进的物流保障系统。同时具有商品卡车背载工艺体系、零部件包装工艺质量保障体系。路捷公司具有铁路、水路、公路的专业运输线和多式联运的物流能力，可为用户提供汽车零部件的收发货、包装、储存、运输、加工等服务，同时提供商品车的仓储和运输等一体化的物流服务。     目前陆捷公司已在三大城市（上海、青岛、天津）设立了分公司，并建立了二大物流基地；并在湖北、盐城、广州等地建立了轿车对流服务网点，目前服务网络已遍布全国。 2.2.4一汽大众供应链成本控制现状     成本控制是现代企业管理理论的重要组成部分，也是供应链管理活动中一条贯穿始终的主线，它既有实际资金的流动也包含无形资产的流动，成本管理不仅在汽车制造企业尤为重要，对十供应链上的所有企业都起着至关重要的作用。 一汽大众公司将降低成本视为企业利润的另一重要来源，并从战略高度上加以定位，从产品开发初期就进行了成本思考，确立了长期的战略性成本意识，而且在具体操作时，采取有效的措施在各方面对成本加以控制，也取得了一定的成绩。一汽大众公司拥有完善的预算控制体系和核算体系，对成本费用基本能做到准确计划、准确核算。一汽大众的成本控制可以分为产品成本控制和过程成本控制。产品成本控制分为三个阶段:可研阶段的目标成本分析；产品开发阶段的成本控制；产品生产阶段的成本优化。过程成本控制是指在供应链的各个环节运行之间对所发生的成本费用进行的控制。 一汽大众主要采用目标成本法进行成本控制。所谓目标成本，是指“在新产品开发设计过程中为达到目标利润，而且必须达成的成本目标值”。计算公式为:目标成本=目标售价-目标利润。目标成本法首先确定目标销售价格；其次确定目标利润；最后确定目标成本，之后再运用价值工程法，来确定目标成本的各个组成部分，通过持续改进进一步降低成本。由于产品成本的80%是在设计阶段确定的，因此降低产品设计阶段的成本最为关键。     目标成本法将提高顾客满意度作为其最终的战略目标，以假定的市场价格作为基础，在产品生命周期的最初期降低设计成本，后期降低经营成本、财务成本和管理成本，目标成本法是全体系、全过程、全员共同参加的、将技术与经济相结合的科学的成本管理方法。这种方法最先在丰田公司使用并获得成功，在口本得到广泛应用，进而转入欧美企业，促使欧美企业主动学习和实施目标成本法，进而在世界范围内广泛传播并得以普遍应用。 2.2.5一汽大众信息与知识管理现状 （1）一汽大众信息管理现状     一汽大众的信息管理主要体现在信息化管理工具的应用上，一汽大众信息系统的发展历经三个阶段:第一阶段为手工操作阶段，由于发展初期生产车型少、产量小、车型变化少，因此手工操作即可满足企业生产的需要；第二阶段为SAP R/3系统实施阶段，由十新产品的引进和老产品的改型，使手工操作已经无法满足企业发展的需要，因此大众公司与1999年引进了 SAP R/3系统来管理公司的生产运营活动；第三阶段为全面德国康采恩系统阶段，从2000年开始，一汽大众进入飞速发展时期，对物流及生产组织提出了更高的要求，仅靠单一的R/3系统已经不能满足市场需要，2005年根据公司发展战略需要，一汽大众经管会决定利用BPR对企业系统和流程进行重新梳理和优化，以解决现有问及满足未来发展的需要。     一汽大众通过采用康采恩系统与SAP R/3系统的结合应用，对销售订单形成、生产计划制定、产品技术更改、物料订单发布、物料准备跟踪、物料到货入库、物料配送上线、生产计划执行、整车下线及储运等过程进行操作和监控。该管理系统可以归结为三个模块:订单管理模块；需求管理模块；技术信息模块。这三个模块在实际应用中既相互依存也相互制约，三个模块所包含的信息都与德国大众康采恩集团系统对 接，实现信息共享。 （2）一汽大众知识管理现状     知识管理诞生于知识经济时代，它集中体现了当代先进的管理理念和管理模式。知识管理的理念是以人为本，将知识作为企业的资产。一汽大众使用的系统还局限在技术信息系统层面，加上系统运行平台不统一，新旧系统相差程度很大，为在此基础上搭建知识管理平台带来了极大的困难。同时一汽-大众未形成良好的知识管理体系，各岗位对人员的依存度较高，没有将优秀且有经验的员工的知识进行及时梳理总结，浪费了大量的隐形资源。 2.3 大众公司在美国的供应链、     从现有德国大众自身的发展而言，其本身在美国整体的供应链管理是基于美国的实际国情，基于美国本身的物流模式而进行的针对性设计。 2.3.1大众汽车美国全球采购的一般流程     大众汽车美国制造商的采购一般包括了下面的八个环节，每个环节有着不同要求，下面我们来具体分析主要的几个步骤。   （1）第二步OEM的询价数据包中涵盖了与项目和产品有关的所有信息。在供应商收到的报价包中，OEM会提供最为全面的信息，包括2D图纸，3维数模，热处理要求，付款方式，包装要求，物流，项目起始时间，装配工厂，需求量售后服务等等，这些信息会作为合同中一部分，对供应商而言，仔细审阅这些文件，会对他们在执行合同的过程中，起到很大的帮助。     （2）在第四步环节供应商进行报价。首轮报价的目的是为了初步了解供应商的价格水平，并不会像最终的双方签订合同的价格那样具有决定意义。在这轮报价中，OEM会选定较有竞争力的供应商，组织技术评审。在报价过程中，一些与报价包相关内容的不确定性，包括技术不明确，图纸不全，产品设计还需改进，供应商对产品图纸要求的理解不充分等等原因，会使得供应商的初步报价与最终合理的价格可能有较大的出入，这里，便需要采购商与供应商进行进一步的针对产品技术的详细沟通。技术评审可以帮助供应商对产品的要求有更为准确的把握。     （3）分析和验证初步报价中，整车厂会对供应商进行技术评审，其目的卞要是让整车厂的设计工程师和供应商质量工程师对供应商有信心，相信供应商设计的新产品能满足质量，服务和长期合作的要求，同时确信供应商完全按设计要求报价。如果不是，需要做什么设计更改及如何控制风险。技术评审是针对具体零件的，也是整车厂对供应商生产该零件最初步的认识。 （4）经过技术评审后的第一轮报价有了较实际的意义。这是因为，供应商得到的信息比最开始的情况完整了许多，能够较真实地反映各个供应商的成本结构，为采购商的设定目标价格提供了依据。同时也可以看出供应商创造价值增值的能力。战略采购人员会很好地利用这一轮的价格设定出有挑战性的目标价发给通过技术评审的供应商，以此激励供应商向采购商在最后一轮报价中提供出更有竞争力的价格。 其中，对于汽车零部件这类产品的采购，通常有两种不同的目标价设定方式，一类是在采购项目制定之初，项目团队和财务会计依据类似产品的历史价格和总项目的预算设定的允许采购价，如果这个价格低于所有供应商的第一轮报价，那么，采购会把这个价格作为目标价发给供应商，如果情况相反，说明允许采购价的设定有较大的误差，采购则会改变策略，以供应商的报价作为依据，计算出有更进取性的报价作为采购的目标价，该价格通常会比供应商第一轮最低报价低5%-10%。 图4 德国大众美国供应商报价明细比较 供应商在接受到目标价后递交的最后一次报价中，即使是所有供应商都没有达到目标价，最有竞争力的供应商将最终获得供应商推荐，从而得到该笔业务。这里需要指出的是，即使在供应商递交了最后一轮的报价，采购商往往还会选定儿家有竞争力的供应商，与之开展价格的商谈。从采购商的角度来讲，网上竞标是最为有效的促使供应商降价的措施，一些大型的网络竞标服务商如ARIBA能够提供完善网络竞标服务陇助网上竞标活动的顺利展开，通过网上竞标，整车厂往往能够取得比直接跟供应商谈判多10%-15%的利润空间，当然出于工业采购本身的条件限制和汽车零部件采购的特殊性，能够操作的汽车零件卞要是一些较为简单，附加值较低的产品，不适合高技术和复杂产品的采购，网络竞标所得到的收益要比一般的产品低很多。 2.3.2供应商选择与调查     德国大众在美国制造商拥有数量众多的一级供应商，但是为了适应汽车全球化的发展需要，进一步优化现有的供应商结构，其还在不断地寻找和开发新的有竞争力的供应商。供应商的选择方式更多地透露出整车企业的供应商战略，也反映出了整车厂对供应商的要求，从2001年开始，零部件的全球采购开始进入快速发展阶段，一个显著的特征是采购的目标地区开始向中国，印度，泰国等一些新兴国家转移，德国大众在这些国家的汽车零件采购经验告诉他们，在这些国家他们能买到更多更有全球价格竞争力的零部件。LCC（低成本国家战略），SFO（供应商产地优化战略）等一系列与这些国家有关的采购战略被美国及其它发达国家陆续提出并予以实施。汽车制造商在这些国家寻找供应商的步伐进一步加快，一大批本土企业从中获益，从地区性供应商开始成长为国际供应商。     整车厂设定了一系列的供应商选择的标准，如质量，服务，技术和价格。能够被选中的供应商需要在这几个方面有突出的表现。值得一提的是，在全球采购的过程中，整车厂在选择供应商时，并没有因为供应商处在发展中国家而降低了原有的要求，相反，他们推行全球采购的前提条件就是所有供应商能够保证世界级质量，在保证不降低质量的前提下降低成本。这样的要求对整车而言，对于保证和提高整车的质量起到非常重要的作用，但是对于发展中国家的供应商则构成了不小的障碍。尽管发展中国家供应商在质量和技术方面取得了长足的进步，但是与发展国家同行相比，还是有很大的差距，消除差距仍然需要较长的时间。     对于目标供应商详尽调研是OEM的全球采购活动能够顺利开展的另一个重要环节。整车厂对提前获得对方的信息非常重视，在进行正式的合作之前，他们会对供应商所在的国家和地区投入了大量的时间和资金，进行大量的先期调查工作，详细了解供应商所处行业的状况，上游和下游供应链，供应商的数量，规模，能力，产品，优势，经验状况，客户的结构，以及开展合作的可行性，风险等等，这些调查的结果为OEM建立的供应商数据库提供了很多的帮助。需要特别指出的是，美系OEM还对供应商风险管理给予非常重要的地位。主要是对供应商的财务状况进行调查，在授予任何业务之前，充分了解供应商是否有财务方面的潜在风险，是否会因此造成断货的可能，危害到对与整车厂的合作业务。对供应商的财务调查涵盖了与供应商合作的整个阶段。既包括了有潜在合作机会的新供应商，也包括己经有多年合作的现有供应商。     我们可以在供应商的调查环节中看出德国大众在美国制造商在开展跨国项目的规范和细致。这种谨慎的态度和做法可以避免他们走很多的弯路，节约了时间和成本，使其在构建供应商资源时，能够详细把握供应商的全部状况。在后期的采购项目的实施过程中较容易取得理想的结果。 2.3.3潜在供应商评审 德国大众在美国企业把对供应商的重视充分运用到了与供应商合作的每一个环节中。这些环节中，对潜在供应商的评估是第一步，也是最关键和最难的一步，这样做的目的是审核供应商是否能满足汽车整车厂的要求并协助采购决定的实施。因为在美国汽车制造厂家的观念里，前期细致而全面的考核和评估可以为以后的工作打好基础，降低采用或者更换新供应商带来的风险。中国的大部分供应商是因为无法迈过这道门槛而被挡在北美汽车零部件供应商之外。因为他们存在认识上的误区，他们以为取得了汽车质量体系TS16949的认证，便是进入了成为汽车零部件供应商的门槛，但实际上，这是两码事。而对于采购商而言，这张证仅仅说明供应商在程序上有了汽车零件制造的概念，并不能说明供应商是否按照规范进行了这些操作。 潜在供应商评审程序不仅关注供应商的质量体系更关注整体管理程序，同时，还将参考供应商的市场分额、资本结构、劳动力状况，重点关注在供应商的设计能力、样件制造能力、竞争对乎分析、对于供应商完成工装和模具、己经提交样件的时间，采购商将会派遣供应商开发工程师在现场评审时进行核实。与产品制造过程中的生产技术和产能物流和仓库设施等等相关环节也将得到评审。评审的结果才真实，反映了供应商在汽车零部件生产中所具备的真实能力，可以为其是否成为合格供应商作为参考。     在制造环节中，整车厂的关注点主要集中在了产品制造过程流程，考察供应商的产品生产流程是否合理，有没有按照标准化作业的要求进行设计，对于生产过程的特别关注是美系OEM的一个非常明显的特点。这一点，与国内供应商的理解有很大的出入。一般而言，国内供应商更加侧重于产品的检测环节，依赖于对产品的最终检测来保证产品的质量合格。但是，美国供应商的做法则大为不同，在他们的观念里，产品的输出只是对生产过程的最终反映，生产过程有问题，则产品必然会有问题，即使产品侥幸合格，其成为废品的风险依然很高。反过来，如果产品生产过程完全合格，则其输出的产品就会合格，即使有问题，也是系统的问题，可以通过完善体统来解决产品存在的问题。此外，他们会仔细检查供应商应该具备怎样的生产能力、实际的产能是多少。整车厂的供应商开发工程师会从工作场地的布局、5S的实施状况（整理，整顿，清扫，清洁，习惯）、生产现场是否安全、有没有采取必要的预防维护措施，以及供应商对工装场地的规划和 管理是否到位等方面审核供应商对制造环节的控制能力。 整车厂主要考察供应商的过程控制和验证环节，通过对供应商提交的失效模式的分析，来提前发现供应商在产品制造环节中的潜在风险，提出合理有效的防错措施。如:建立各个操作环节的作业指导；要求对操作人员进行体系培训；对一级供应商的分供方进行管理；在工厂实施分层审核；对出现的问题提出整改措施和提倡全员参与质量的整顿和提高。值得特别强调的是，下面的三个环节在供应商考核过程中起到非常重要的作用。 （1）在技术环节中，关注点为考核供应商的工程能力，看其是否能够向客户提供全面的技术支持，能否对客户的设计提出改进意见。需要提出的一点是，美系OEM对供应商的设计软件有不同的要求，如大众汽车汽车的设计软件为UG，这些不同的软件因没有兼容性，要求供应商对不同设计软件熟悉操作的能力，以保证双方在技术沟通中有同样的平台。     （2）在服务环节中，OEM注重考核供应商的管理反馈体系，如供应商如何进行人员招聘和培训，如何组织和管理物流，并如何进行库存控制，包装和发运，同时对产品排序，按单发运，诉讼和法定要求等相应的环节进行管理。     （3）在价格环节中，OEM的做法不同于一般的制造企业，其对供应商的价格要谨慎的多，不仅仅要保证供应商的报价具有竞争力，同时还要保证供应商的报价具有可行性和可持续性，因为对于OEM而言，一个不可持续的价格会带来成本上升和利润下降的风险，会使得其在与其它OEM的竞争中处于不利的地位。为了做到这一点，OEM会考核供应商的所有权结构，当前的财务状况，供应商接受的付款条款，如何进行成本控制，并通过比率分析供应商目前的现金流量。     当然，供应商评估的标准并非一直保持不变，实际上整车厂往往会依据物料的重要性不同而设定不同的供应商评估标准。例如作为汽车发动机难度最高的三个产品，缸体，缸盖和曲轴，要求最高的运动部件和安全件的活塞连杆和泵及节温器等，经过潜在供应商评估后，派出由经验丰富的资深技术专家进行专门的技术评审，从技术的角度对供应商进行全面审核，确保供应商的能力完全达标，有能力生产汽车关键零部件。如汽车发动机内运动件的生产，审核对照的标准往往 是根据技术专家对产品长年累月的经验积累和大量的产品设计的专业知识。所有经过供应商评审合格和技术专家评审合格的供应商会被添加到供应商列表，以备选用。 2.3.4供应商开发     供应商开发是从整车厂要求的角度出发，对供应商的能力进行标准和细化。供应商的开发涉及了供应链内的不同团队，如供应商开发，供应商质量，采购，物流，财务等等。其中，供应商开发团队领导了整个供应商开发的过程。供应商开发团队通过与供应商的管理团队举行一系列的研讨会，如质量体系基础GSB研讨会，统计过程控制CSPO）研讨会和精益生产研讨会等来帮助供应商进行改进，以保证供应商能够与整车厂做出同步的配合。下面我们重点来关注供应商 质量基础中的分层审核，分析为什么供应商己经通过了TS16949的质量认证，但是还要强调在供应商的团队中进行分层审核。     如我们所知，TS16949质量体系中增加了对APQP先期质量策划和PPAP生产样件批准程序，但是在这两个重要的环节之外，还需要供应商严格执行供应商质量基础。这里面涉及到了企业在日常的生产过程中十分简单而又非‘常 '常见的问题。如遇到重大质量问题的快速反应，不合格产品控制，验证工位，标准化操作，防错验证和分层审核等。而无论质量体系制定的如何规范和详尽，也不能保证它得到了供应商很好的执行。所以分层审核被赋予了特别的意义。     首先，领导层要确保其工厂按照认可的方式工作而不是假设他们做了，确保经理们执行了分层审核，检查卞管和工程师们也在执行分层审核。确保不同层级理解和执行过程要求。这一点看起来非常的简单，但是对于很大一部分供应商的管理层来说，分层审核更多地仅仅限于形式，供应商通过第三方认证来取得质量体系的证明，便将证明的价值定义在了打开销售渠道的敲门砖，对于后续的执行状况，无论是认证机构，还是供应商的高管，都没有切实予以关注，质量证明本身并不能说明供应商真实，建立起了质量保证体系。现实的情况是，大部分经过认证的供应商并不能通过OEM的审核，达到可以为其供货的资格。     质量保证体系是否能够得到有效运行，关键在于企业领导的态度，如果领导都不履行质量保证体系所赋予他的职责，比如对管理评审中提出的问题进行处理，那么企业的中层和基层管理人员更是会漠视质量文件所规定的程序文件。久而久之，会使质量乎册，程序文件和管理作业文件变成废纸。因此，企业领导需要在日常工作中处理问题和按照程序文件办事，并目按照要求针对组织内部不同管理层次进行逐级审核。     其次，经营管理者拥有更多的经验和不同的关注点，通常能看见其他人不能发现或者不知道的信息。他们可以在分层审核的环节中，验证文件化过程的符合性，帮助改善质量保证体系实施的效果。     如在例行检查的过程中，管理人员需要确保所有的防错设备明确地运行，那么他所做的不仅是检查设备的检查记录，还需要使用好的样件和坏的样件进行验证。他可能还需要扩大样件的抽取比例，如挑选5个好的和5个坏的零件，通过设备的检测来看是否好就是好坏就是坏。他要使作业人员明白作业标准。知道处理遇到的质量问题和将问题零件遏制在准确的区域，以避免不合格品漏网，带来质量成本损失。生产和质量要被实时监控，并目在管理人员和操作人员的控制之下。当出现问题时，每个人都要理解问题，并立即采取行动。经理必须在第一时间了解情况。在评审时发现的所有问题，必须得到沟通并采取行动。     再次，可以使管理者与工厂的员工保持沟通，了解他们的需求以帮助他们完成负责的工作和任务。通过改善沟通，管理人员可以有效提高员工的积极性，使得他们能够更好地遵守纪律，更好地理解必须遵守标准化作业指导}弓作业的重要性。很多企业的管理人员在日常生产活动过程中常常会忽视与员工的沟通，特别是没有问题发生的时候，一些员工己经意识到生产现场存在的问题，甚至己经想出了改进的方法，但是碍于和管理人员的距离而“多一事不如少一事”采取“事不竹己，高高挂起’的态度，任这种不合理的现象持续下去，直到事件的发生。这种现象存在的原因，责任不全在于员工的消极态度，对于管理人员而言，其本身也需要反思，反思其日常管理中存在的问题，是否缺乏与员工的沟通。作为改进的方法，重点就是要建立其与员工通畅的沟通渠道，让全体人员一起参与生产现场的管理和维护当中，不仅仅是有问题要沟通，而是问题没有发生时，更要加强沟通，提前发现潜在的问题，并做好防范措施。台湾的中华汽车在这方面做的非常的出色，该企业不仅仅是强调管理者的职责和作用，更是将员工之间的积极卞动性通过制度化的方式发挥到了极致。企业将生产现场的所有人员划分成一个个小组，通常以5个人为一个小组，按小组为单位进行考核，小组的作用相当于一个个小型团队，团队内成员相应监督和帮助，保持内部的沟通，并以团队为单位相匀_之间展开竞赛。集体的荣誉感和使命感，使得各个小组成员在执行职责之内的任务时，及其尽责和认真，完全不需要管理人员的介入和监督。作为结果， 该企业在生产，质量，成本控制和现象管理等方面成为台湾企业的佼佼者。 2.3.5物流及供应链运行 全球采购的一个关键挑战在于如何将分布在全球范围内的零部件供应商有效组织起来，同时又能够将物流的成本控制在最低水平。不同于日本汽车企业供应商分布集中的特点，德国大众在美国生产的汽车零部件供应商的分布要广泛的多。在世界的各个地区。即使在北美地区，其供应商离它们服务的通用工厂平均距离达到427英单。物流是OEM的全球采购过程中的一个重要环节。整车厂的关注点在于对整个采购货物的有序组织和管理，以保证货物的及时送达。考虑到供应商的情况千差万别，一般情况下OEM会自己来组织物流，或者指定专业的第三方物流公司来专门负责。这样做的好处是一方面整车厂可以掌握货物的准时交付和各个工厂的货物配送，另一方面，通过对物流成本的分析，进一步降低了采购的成本，做出优化的采购策略，使得整个采购活动更具有实际的意义。下面让我们通过具体的案例来分析，OEM如何对全球采购项日进行组织，如何做出最优的采购决策。 参考文献 [1] 徐贤浩,邓晨,彭红霞.基于供应链金融的随机需求条件下的订货策略[J]. 中国管理科学. 2011(02) [2] 王超,李磊.商务谈判中模糊语言的语用功能研究[J]. 现代语文(语言研究版). 2010(02) [3] 文晶晶.供应链环境下采购管理问题初探[J]. 大众商务. 2009(24) [4] 曹招根.供应商评价体系的建立及其实际应用[J]. 上海铁道科技. 2009(03) [5] 赵斌.供应链管理中的JIT采购[J]. 法制与社会. 2009(08) [6] 王燕,刘永胜.供应链风险管理概述[J]. 物流技术. 2008(08) [7] 谢五洲.从采购关系的演变看供应链上供应商的选择[J]. 商场现代化. 2006(12) [8] 钟才培.采购人员谈判入门[J]. 中小企业科技. 2005(05) [9] 许亮.国际采购策略探讨[J]. 市场周刊(研究版). 2005(04) [10] 孙宏岭,董立淳.论国际采购与供应链管理[J]. 河南工业大学学报(社会科学版). 2006(01) [11] 王娟.供应不确定风险下竞争企业的采购策略研究[D]. 重庆大学 2015 [12] 郭亮亮.跨国医疗器械企业A公司本土化采购策略优化研究[D]. 苏州大学 2015 [13] 杨鹏.供应中断风险下制造商采购策略选择决策研究[D]. 北京交通大学 2015 [14] 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