企业战略管理有关模型

null企业战略管理 有关模型企业战略管理 有关模型null企业战略管理之结构体系外部环境分 析内部环境分 析战略目标设定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择战略 实施／执行战略控制企业战略管理战略分析战略实施战略制定null “战略分析”层次nullPolitics未来的市 场及行业 变化趋势TechnologyEconemicSociety分析的意义在于： 评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。潜在竞争对手的威胁潜在竞争对手的威胁政府部门、工会等力量讨价还价能力讨价还价能力替代产品服务的威胁 从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力进入壁垒退出壁垒　　分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。　　分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。　竞争对手是否满意目前的地位？ 　竞争对手将有怎样的战略转移？ 　竞争对手的弱点何在？ 　竞争对手的反击报复行动及其最 　　　有影响力的因素如何？　竞争对手是否满意目前的地位？ 　竞争对手将有怎样的战略转移？ 　竞争对手的弱点何在？ 　竞争对手的反击报复行动及其最 　　　有影响力的因素如何？　各管理层的目标和综合目标　企业当前的竞争方式关于自己企业及其所处产业的假设　优势与劣势　　判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。null价值链分析有形资源 无形资源经营资源是企业 竞争优势的根本源泉对企业经营资源 进行分析的常用 工具是波特的价值链价值链分析的重点在于价值活动分析基本活动辅助活动　　价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架null生产安全收益流动成长 同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平。 中间圆圈代表同行业平均水平，又称为线。 最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍雷达图分析法 通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。null SWTO分析法null战略制定公司战略战略目标设定竞争战略职能战略战略评价与选择产品－市场战略2Ⅹ2矩阵不同竞争竞争战略的成本曲线产品－市场战略3Ⅹ3矩阵“波士顿”矩阵GE矩阵新“波士顿”矩阵政策指导矩阵SWOT分析模型战略选择矩阵战略聚类模型null可参见企业的成长方向／P9产品－市场战略2Ⅹ2矩阵安索夫 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。产品－市场战略3 Ⅹ3矩阵null差异化战略某种产品的产量单位产品成本不同竞争战略的成本曲线成本领先战略0Q0 如果是小批量生产（0Q0），则成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领先战略显然是不合算的。null25％10％市场增长率2.01.00.50.254.1适量的正或负资金流相对市场占有率大量的负 资金流 ？适量的正或负资金流 相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比大量的正资金流 （波士顿矩阵）null小 大多 少竞争地位差别取得独特优势的途径新“波士顿”矩阵最适宜采用集中化战略最适宜采用差异化战略类似于波特战略中的夹在中间战略最适宜采用成本领先战略null行业吸引力强 中 弱竞争实力高 中 低行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵） 行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等；竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。null无吸引力 吸引力中等 吸引力强弱 中 强经营单位的竞争能力产业市场前景 荷兰皇家－壳牌石油公司的政策指导矩阵与GE矩阵的结构大体相同，只不过它以“产业前景”代替了“行业吸引力”，其实质内容差不多。行业吸引力强 中 弱竞争实力高 中 低行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）null成长型战略多元化战略SWOT分析模型1由稳定型向成长型紧缩型战略243机会O内部优势W威胁T内部劣势S1243企业优势企业内部调整资源分析通过收购或合并从外部增强资源、能力企业劣势纵向一体化战略联盟转变或紧缩分离 清理市场渗透市场开发产品开发技术创新横向一体化同心多元化合资经营战略选择矩阵null24311、转变或压缩2、同心多元化3、水平多元化4、分离 5、清理 1、同心多元化2、集团多元化3、合资1、市场开发或产品开发 2、纵向一体化3、同心多元化1、重新制定市场开发及产品开发战略 2、横向一体化3、分离 4、清理 竞争地位弱竞争地位强市场增长快市场增长慢三种模型的基本思路是：比较企业经营的内外部因素，确定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。null战略实施战略执行战略控制企业环境变 化评价模型浴盆曲线企业家与企业战略家关系模型null战略思想开拓未来企业战略家研究、制定、实施战略战略能力责任风险营造氛围生产经营企业家实现目标企业活动企业战略家的才能：战略思维、组织用人、控制协调、应变创新null失效率晚期失效偶然失效早期失效0时间战略失效的“浴盆曲线”处于平衡发展阶段意想不到的因素员工不理解和接受实施者不适应要求预测与现实的差距加大，依赖的基础消失战略实施晚期战略实施中期战略实施初期null列出一个新的内部因素评价表将新表与原来的内部因素评价表进行比较列出一个新的外部因素评价表将新表与原来的外部因素评价表进行比较准备进行下一次评价调整企业战略企业环境变化评价模型（1）企业内部的优势是否依然是优势？ （2）企业是否有新的优势？如果有，有哪些？ （3）企业内部的劣势是否依然是劣势？ （4）企业是否有新的劣势？如果有，有哪些？ （5）企业外部的机会是否依然是机会？ （6）企业是否有新的机会？如果有，有哪些？ （7）企业外部的威胁是否依然是威胁？ （8）企业是否有新的威胁？如果有，有哪些？null 我们每一个人都可以成功，因为我们一双搜寻知识的黑眼睛。