管理溝通督導

督导管理系列之： 督导管理系列之： 1. 领导者技巧 2. 有效之沟通 3. 处事得法 4. 授 权 5. 建立有效团队 6. 纪律执行 7. 激励你的员工 8. 人际关系在你手 9. 时间管理 10.策划与跟进 1.领导者技巧 一.领导方式 领导的方式有许多种.一些管理专家的研究指出,领导方式可以分为“专权”和“放权”两种,在这两个极端之间,又有两种较为温和的方式,就是“咨询式”和“协商式”. 二.各领导方式的处事作风 主管采用不同的领导方式,便会有不同的处事作风,有关要点如下: 倾向 方式 作　　　　　　　风 独裁 民主 专权式 主管集大权于一身,凡事均要过问,下属必须言听计从,不得异议. 咨询式 主管会先咨询下属意见,但只会作为参考,执行指示仍由主管本人发出. 协商式 主管凡事均与下属商量,希望集思广益,增加成效,在取得共识后始全力以赴. 放权式 主管只提出问,说明目标和权限,然后将权力下放,让下属利用所长完成任务. 身为主管,你会问:要成为一个好的领导者应采用那一种方式呢?答案取决于你下属的成熟程度,和工作的客观条件. 三.下属成熟程度 要判断下属的成熟程度,须考虑以下几方面: 1.足够经验:他是否已积累足够经验,或处理过同类工作?他是否有能力应付危机和完成工作? 2.工作技巧:他是否已掌握所需的工作技巧,令你放心让他处理有关工作? 3.独立行事:他能否会作出适当决断,主动将份内工作有系统地完成?他能否在限期之前,将工作做妥,交待清楚. 4.办事积极:他是否敬业乐业?处事会否以大局为重?是否经常提出有建设性的意见推动工作? 5.承担责任:他对工作是否有一种使命感?工作时,他是否全力以赴,遇到困难也不泄气?当知道力有不逮时,会否向上司表白? 在以上五个特质中,假如正面的答案愈多,便显示下属愈成熟,工作能力和作出贡献的意愿也愈强.对这类下属,你应采取放权的领导方式,让他发挥所长,满足他的成就感.为了回报你的赏识,他会更努力为你工作. 假如对成熟的下属采取专权的领导方式,规定他必须按照你的方法去做,他会觉得处处受到制肘,同时认为你扼杀他发挥才干的机会.由于屈屈不得志,他的工作,自然表现有限. 四.工作客观条件(环境) 至于衡量与工作有关的客观条件,便要考虑以下几点: 1.时间因素 在专权式领导,主管按照自己的想法安排工作,吩咐下属依计行事,通常很快便可以付诸实行.在咨询式领导,主管事先咨询和参考下属意见,然后定出,这个做法当然比较周全,但要多一些时间才能动工;而协商式主管要汇集下属的意见,商讨工作方法,最后才作出决定,因此,预备工作所需时间会更多. 在放权式领导,主管会由下属安排执行细节.但是,有一点必须留意,下属可能在过程中出错;为了弥补可能出现的错误,一定要预留足够的时间. 根据以上分析,工作时间愈紧迫,便愈适合使用专权式领导,时间愈充裕,便愈应该采用放权式领导. 2.工作的复杂程度 复杂的工作,往往需要不同的员工参予和配合,亦会涉及很多运作环节.推展工作时,有一个主导方向总比从说纷纭来得有效和协调. 复杂的工作,多数会牵涉各方的利益,如果每个人都要己见,便很容易引起争持,造成混乱. 在遇到复杂工作时,又为了避免因“各自为政”或“人多意见多”,宜采用较专权式的领导. 3.工作成败所带来的影响 每一样工作的成败,都会影响正常的运作.但有些工作的后果是比较严重的.譬如工程计价是否准确,会影响投标的成败;与整理工具室相比,这件工作所带来的后果肯定严重得多. 下属通常会以主管对一件工作的参予程度,来衡量该工作的重要性.若主管十分着紧工作的进度,办事的员工便会加把劲.对一些不容有失的工作,主管更要积极参予;除使下属不敢掉以轻心外,自己亦可实时作出应变. 所以,工作成败所带来的后果愈严重,久愈应该亲力亲为,采用专权式的领导. 4.组织文化 每个人处事都有自己一套方法,同样地,每个机构的运作也有其独特的作风,那是由其行政措施和员工心态所形成,前者是明文规定,后者是约定俗成.前后两者结合起来,便成为在机构内办事应有的行为和方法.这叫做组织文化. 主管在选择用甚么方式领导下属时,一定要考虑机构内的组织文化,否则很容易出错.例如机构上下都不想运作出问题,只求做好本分,而你的下属大都有少做少错,不做不错的想法;在这种环境下,你要推行咨询式或协商式领导,便会十分困难,而放权式更不用提了. 假如上层鼓励自由发挥,而你的下属亦勇于创新和接受挑战,那你不妨采用协商式或放权式来领导下属. 从上述分析,大家都明白怎样权衡主次,懂得如何在专权式,咨询式,协商式与放权式中,选出最适当的领导方式来应用.现在请从录像带中的故事加以引证. 2.有效之沟通 一.“沟通”浅释 沟通就是将自己心中的意念,通过文字,语言,动作和图表等表达出来,令对方明白和依照你心中的原意去行事. 二.沟通与管理 身为主管,经常需委派工作予下属,向上级提交工作报告,与其它部门联络,或出席会议,时刻都要做沟通的工作;所以要成为一个出色的主管,便不能不掌握一套有效的沟通技巧. 三.沟通的步骤 谈沟通技巧,可以从沟通的几个步骤入手.沟通的步骤主要可分为: 1.​ 产生意念 5.领悟 2.​ 化成表达方式 6.接受 3.​ 传送 7.行动 4.​ 接收 1.产生意念 产生意念是当你心中意见或念头,希望与他人分享,这可说是沟通的第一步.在这个阶段,你要认真推敲意念,并留意以下两点: 1.1整理意念 将心中涌现的意念,整理一下,看看重心所在,要倾诉的对象和分享的目的等.经过咀嚼,便容易具体地将意念表达出来. 1.2保持客观 试从对方的角度,看一看你的意念对他有没有意义.此举会帮助你更有效地把讯息传达给对方,而又令他接受. 例如当你觉得计算机系统的设施不足,影响运作,你的意念是要作出改善.在与计算机部人员商讨之前,最好想一想问题在那里,对运作有甚幺影响,你有没有改善,而你找他是希望他提供意见,还是要他依计行事. 同时需要衡量一下对方的反应,看他对那方面的改善有没有兴趣,从而引起他的共鸣,认同和接受你的讯息. 如对方是管理层,内容应该环绕如何才能够提供他所需资料,或怎样可以节省人力,经费等环节.若对方是计算机室操作员的话,则集中如何可更方便地将数据输入,或者怎样摆设硬件等. 沟通的第一小步是要“知己”. 2.化成表达方式 当弄清楚讯息的内容之后,下一步是看看你如何才能将心中的意念表达出来,以便令对方领悟.你应该考虑一下各种表达的形式:如写通告,开会,单对单面谈等.至于演译的方法,可用文字,图表,相片等.此外,因应对方的背境,遣词用句,亦是需要留意的地方. 在你做筹备工夫的时候,一定要认清楚对方对各种表达形式和演译方法的反应,做到“知彼”,再作出相应的行动,达到目的.这就是沟通之道. 其实要“知己”和又要“知彼”,除了自己探索之外,你不妨找机会与有识之士,或与问题有关的人商谈一下,这样更能帮助你推敲意念,认清目标.关顾周详,自然一击即中.所谓:“三个臭皮匠,胜过诸葛亮”. 3.传送 做好以上两个有关思想意念的步骤后,跟着便要作出实际行动.用适当的表达方式,向对方表达心中意念. 以改善计算机系统设施为例,身为行政经理,你想告诉计算机室主管,上层已批准增置一部快速打印机.星期一早上他依约到你的办公室商谈,但谈话数度被来电打断,同时你发觉对方好象心不在焉,对你为了安置新机,而重新布置计算机室的构思似懂非懂.过了数天,你唯有往计算机室找他,随即量度尺寸,很快便有结果. 星期一计算机室通常比较忙碌,因为各个部门都一早来索取每周业绩报告.你的计算机室主管,可能惦挂着计算机室的情况,所以在你跟他倾谈的时候,他变了人在心不在,你可说是选错了时间.至于你的办公室,亦不是讨论有关话题的理想地方,除了电话干扰之外,始终不及在计算机室那幺直接进行实际沟通行动的时候,是要留意“天时”及“地利”. 4.接收 乘搭小巴想要下车的时候,一般都会扬声通知司机.假如他没有反应,继续向前驶,相信你会大声重复“前面街口有落”,直至他举手示意为止. 同样,当你将心中所想的,当面向对方倾诉,或图文并茂,具细无遗地写出来交给他,那祇是做了沟通的前三个步骤,好象电视台将节目发放出去而矣,对方未必一定接收得到.要对方充份接收到你的信息,你应该在传送的安排上为他设想,在没有干扰的地方和适当的时间,尽量方便他接收.另外亦要留意他的反应,好象电台十分关注节目收视率一样.如果他好象听而不闻,或毫无反应的话,便要检讨传送的成效. 5.领悟 在沟通的过程,对方所接收到的是一些用语言,文字,图表或动作所组成的信息.所谓:“言有尽,而意无穷.”他要从这些讯息去领悟你心中的意念. 例如小巴司机举手,表示收到你要下车的讯息之后,你便准备落车,但当车快要驶过你要下车的街口时,仍没有慢下来的迹象,恐怕他是误解了你要在另一个落车了.假如你原先是指明再过第几个街口,或点出街名,司机便更加容易明白你的意图.所以你的表达方式,直接影响对方能否正确地领悟你的原意. 另一方面,你不妨直接问一问,对方是否明白你的意思,或请他响应你给他的讯息,细心聆听复述重点,从他能否说出你的原意,便可以知道他领悟的程度. 6.接受 对方明白你的意思之后,更加重要的就是他觉得你言之成理,同时接受你的提议.最好就是能够取得对方的承诺,否则他不一定会依照你的原意去行事. 如果你想对方觉得你言之成理,就应该在产生意念时,认真推敲,将讯息的内容,从对方的角度来考虑,,铺排到合乎逻辑情理. 另一方面,如你能够提出一些例案,或引用一些权威意见来支持你的意念,亦会大大增加对方接受的程度. 7.行动 沟通最终的目的,就是要对方依照你心中的原意去行事,万万不能讲过便算数,就算前面六个步骤都完成,如果没有付诸实行,便是欠缺临门一脚,白花工夫. 如果你发觉小巴司机误解你的原意,到了你要落车的街口还是一直向前驶,你肯定会作出跟进行动,例如再大声叫他停车所以你一定要观察进度,跟进成效. 四.总结 重温以上所提,你会发觉沟通七个步骤是互为影响的,头三个步骤是要你自己花工夫去做,后面四个步骤则是对方做主动,而你要尽力帮助他做好.沟通技巧需要在不同步骤上施展,你可参考下面图表综合各个要点. 沟通示意图 步骤 程序 影响 要诀 主动 一. 二. 三. 四. 五. 六. 七. 产生意念 化成表达方式 传送 接收 领悟 接受 行动 推敲意念,知己 认清目标,知彼 争取天时地利 为对方处境设想 细心聆听响应 取得对方承诺 跟进成效 你自己 你自己 你自己 对方 对方 对方 对方 3.处事得法 一.“工作问题”浅释 所谓“工作问题”,是指工作上出现疑难须要处理的情况.这就是说,“问题”是有待解决的事项.例如本课故事中大卫的送货汽车中途损坏,莲蒂制衣生产线不能完成任务等,均影响了正常运作,这些情况就是工作“问题”. 二.“工作问题”分类 身为主管,你平日在工作所遇的问题,可能是五花八门,形形式式,但大致不出以下几个类型: 1.实际运作 日常业务未能按计划进行而发生的问题.例如,日报表的资料错漏,部份工程未按时做好,会议未及早联络有关人士等.这是由于和控制失误. 2.人事关系 人事上的问题.例如员工工作不积极,迟到或怠工,员工之间关系恶化,形成不合作等.又可能是由于制度有漏洞或领导不佳. 3.制度架构改善 对现况并不满意,觉得应该更进一步作出改善,而在推行改革及制订长远目标时所引起的问题.例如改革工资,奖金和津贴制度,推广生产和办公室自动化,开发新产品和培训人才等. 三. 处理问题的方法 处理工作问题的时候,有人用直觉的方法,以自己的感觉和想法去处理.有人用客观的方法,先了解问题成因,征集意见后才作定案.凭直觉处事,绐终靠一己之见,容易带有偏差,所以除非时间不许可,大家应该用客观的方法.这样一方面对“问题”作出详细探讨,得出比较周全的定案;二方面,若大家有份参与达成定案,推行起来便积极得多. 四. 处理问题的步骤 要客观地处理问题,大家不妨参考以下几个步骤: 1.对问题的反应 当遇到问题时,不同的人会有不同的反应.消极的会埋怨别人,认为管理不善或计划失误.所以他会竭力阻止问题出现和尽量不与任何问题扯上关系.但问题仍然是存在的,采取消极的态度,对解决问题并无帮助. 积极的则认为要顺应不断改变的需要和配合各个环节,问题是无可避免的;而问题的出现,正好作为改善的指针,所以应该珍惜这些机会.希望能以积极的态度,去面对所有工作上的问题. 2.审度情况 当你察觉到或有同事提及实际运作与计划有差异,人事关系未如理想,或现行措施须要变更的时候,便要衡量一下让现况继续下去的后果,以及采取补救行动须要做的调节工夫. 经过衡量之后,如果你发觉: ---- 问题所带来的后果并不严重,即维持现状,工作虽有阻碍,但估计效果仍符合要求; ---- 采取补救行动所付出的人力和物力与修正工作所得的效果并不成正比,这样你应该保持审慎,除关注事态发展,有需要时再作检讨外,便不宜有所行动,否则可能得不偿失或变成小题大做. 另一方面,你觉得要采取行动的时候,应该首先看一看为甚幺问题会出现,现行处理方法那一方面出乱子,与何人,在何地及何时有关连;然后审时度势,界定问题的性质和成因. 3.短暂措施 日常运作,一般都有时限,一旦问题出现达到需要采取行动的时候,便要马上作出应变措施,不 能拖延.例如员工缺席,身为主管的便要决定是否以不变应万变,重新编调人手,或是采用其它办法.原则就是尽量减少正常运作所受的影响,使出所谓“缓兵之计”. 4.提出建议 从长远来说,一定要找出彻底解决问题的办法.所以在短暂应变措施之后,接着便要认真研究找出有建设性的办法.除了自己,还可以找当事人及受影响的人仕一齐集思广益.为鼓励大家提出意见,在这个阶段,暂时毋须作出评估,鼓励大家大胆假设. 5.评估各项建议 将所有建议汇集之后,便要对各项建议分别评估.一方面要衡量推行效益,二方面要照应当事人和有关人等意愿,三方面要看采用建议之后,问题重现的机会.平衡三方面之后,才可以找出最可行的办法.这就是小心求证. 6.执行及跟进 最后将有关决议付诸实行,首先计划好执行的内容和步骤,然后按照所定计划逐步完成,并须有人做跟进工作,以确保问题真正彻底解决. 从上述的解释,大家都知道当遇到问题的时候,要怎样去解决.现在不妨从录像带所提供的两个故事来作参考. 4.授 权 一.“授权”浅释 “授权”是主管在分配工作的时候,赋予下属相应的权力,准许他调度人手,资源和器材;同时在工作上,下属可以自行作出决定,去完成任务,所以分工与授权是要同时进行和互相配合的. 例如主管叫下属负责广告活动,他一定要获准在这宗任务上代表公司发出通告,与广告商接洽,找其它同事协助和统筹有关事宜等.这样他才可以名正言顺地推展工作. 二.授权目的 授权的目的有以下各点: 1.让下属分担工作 主管将工作分配给下属,自己便可以腾出时间,去承担更重要的任务. 2.人尽其才 有效率地运用人力资源,使下属在职能范围内,有机会发挥他的本领,达到人尽其才的目的. 3.激励员工 下属在推展工作上有自主空间,便容易产生投入感,提高士氯. 4.让员工承担责任 当下属肩负成败的责任,他对工作便会更加积极和富有责任感. 5.培训员工 让下属担当新任务,主管可从旁提点,培养和训练下属的工作技巧. 三.权责关系 有些主管以为做妥分工和授权后,就是将整件工作交付给下属,既然由他去干,成败得失也应该由他负责.这是十分错误的观念. 在职能上,主管是要向上层交代每个下属在工作上的表现.下属出错,主管在带动和监管两方面都是难辞其究的.另外,主管分工给下属,每个下属所担当的,虽然祇是主管职务的其中一个环节,但每一个环节都会影响主管在有关职务上的表现. 影片中:[如广告活动虽然只是推动销量其中一项活动,但其成败对公司营销总额有一定的影响,所以主管不能掉以轻心.] 主管与下属同样要承担工作上的责任.在职能与职务上,主管要负上监察的责任,而下属处理实务,要负上运作责任. 四.授权步骤 在分工与授权的程序上,身为主管的,请留意以下几个步骤. 1.选择合适的工作 首先看看你手头上的工作,那一些是可以由下属代办的.下列性质的工作,会比较合适: ---- 日常运作: 一些按常规处理的事务,及定期要完成的工作,例如营业报告等.因为是例行公事和有现成的样办,下属比较容易上手,经指派工作后,他便可依程序去做,减轻你的工作负担. ---- 庶务: 一些辅助正常运作的事务,就算有差错,也不会有很大的影响.例如让下属采购文具,或联络办公室器材保养服务等. ---- 下属专长: 如果发现下属有表现特出的范畴,例如设计橱窗或分析资料,不妨叫他负责,让他能发挥所长. 另一方面,有些工作是不适宜让下属去做的,例如: ---- 制订办事守则: 当你分配工作给下属的时候,应该制定有关办事守则,叫他依规定行事.例如招聘职员,你应该列出基本条件,下属便知道如何去筛选申请人.如果你叫他自行处理,可能导致他无所适从,或者自把自为. ---- 处理人事关系: 有关人事资料,人手调配,表现评核,执行纪律等都是比较敏感的范畴,而且利害攸关,任何一个下属去做都难以持平和服众.况且主管不自己亲自处理,便会有推卸责任之嫌. ---- 制订工作政策: 对一些影响整个部门的问题,例如制订部门预算或策划部门架构等,主管应该亲自处理,作出决定.所谓在其位行其政. ---- 处理工作危机: 面对危机的时候,如仓库水浸,须要作出很多实时的决定,下属未必能够代办,主管应该在场处理,以示尽责. 参考以上资料后,你便容易将工作分类,把工作分配给下属. 2.整理工作要点 当你决定要将一件工作分派给下属的时候,最好自己先勾划出工作的要点,即目标,进度,准则及要求,和下属在执行工作时的决策范围. 如果你想找人整理一下仓库,最好确定目的是要能够摆放更多货品,或者是要改善现时存放和提取的效率.这样工作才有一个导向;跟着便要推敲工作要经过的阶段,和完成每个阶段的时限. 还有要考虑的,就是给下属多少支持,即他可以动用多少时间,金钱,其它同事的配合等. 在作出分工及授权之前,你不妨收集资料和与有关人等交换意见,务求订出一个实际和可行的工作大纲. 3.选贤任能 订出工作大纲之后,便要物色适当人选去担当该项任务,你考虑的因素应该环绕以下几点: ---- 下属现时的工作范围,是否与该项任务有相关的地方呢? ---- 他是否具备应有的才干和经验,去担当该项任务呢? ---- 他可能尚未做过同类的工作,但据你所知,他是否拥有胜任的潜能和兴趣呢?他是否能够腾出时间去肩负该项任务呢? 以上四个问题,如正面的答案越多,便越显示出你心目中的下属是适当的人选. 4.落实分工与授权 找到合适人选之后,便要和他交代工作要点,包括: ---- 说明该工作的重要性,解释为甚幺要进行该项工作,和该项工作在整体运作所产生的作用.另一方面,说出为甚幺会选他去担当该项工作,那当然包括你对他的赏识.当他获悉身负重任和受器重,自然会努力以赴. ---- 陈述工作范围,预期进度,要求水平,要告诉他在推展工作上所能调动的人力,物力和资源.因为往后就要由他推动工作,所以当他了解有关工作背境之后,不要忘记征询他的意见,和取得他的承诺. ---- 如果他要一路做,一路学,你便要和他订出辅导的安排,提供他需要的指导与训练,目的是建立他的信心. ---- 商订推展工作的方法,制定工作的进度,时限,汇报和检讨形式. ---- 然后你要知会与工作有关的人士,确定他们认同有关工作上的安排,这样你的下属便可名正言顺,运用你赋予的权力去推展工作. 5.跟进完成 要知道工作的发展是否依计划进行,你便要与下属保持联络,或由他向你汇报,彼此检讨推展工作的成效,和商讨应变措施,帮助他解决问题,有机会时便给予鼓励和加强下属的工作能力,令他觉得你和他是一齐并肩作战的. 有效的跟进行动,是在坦诚的沟通上建立的,要想下属知无不言,你便要以身作则,采取实事求事的态度.对不利的消息,要客观地处理;遇到表现不佳的情况,要积极找出问题所在,而不是单追究责任. 同时你要尊重已下放的权力,下属能够应付工作的话,便不要轻易干预,或左右他的运作.如果发觉他力有不逮,便应从旁协助,非不得矣,不要越俎代庖,这样会打击士气.请谨慎处理,因为公司上下,都以你如何提点他,来衡量你是否管理得宜. 最后任务完成,不要忘记表扬下属的成绩. 5.建立有效团队 一.“建立团队”浅释 建立团队就是主管将下属组织起来成为队员,洽当地分配到不同工作岗位,让每人都得以发挥所长，同时在运作上,各队员互有默契和通力合作,达致整体表现合符理想. 二.团队发展阶段 建立团队是要经过一连串的发展阶段,由主管带动,才能将员工组织成为队员. 工作团队的发展阶段可分为组合期,摸索期,共识期和发挥期. 1.组合期 --- 合适人选，确定目标 在这个阶段,团队新成立,队员之间彼此未必有深切的了解,彼此的相对地位尚未确立.队员对团队的目标多不清楚,大家处事并未有默契. 在这阶段,工作成果和效率都偏低. 2.摸索期 --- 开放沟通渠道，调整工作及角色 在这阶段,队员之间可能互相竞争,团队之内或会出现小圈子,竞争可能不明显,也可能受到抑制.在香港,传统的思想是以和为贵,个人之间的冲突都会被掩饰,不当作问题来处理,因此继续损害团队的团结.表面的和谐隐藏了一个事实,就是目标并非由成员共同议定,而行为守则和工作规则也可能尚未确立. 在这阶段,工作成果和效率都偏低.若不制订规则和目标,令队员全情投入,工作成果会继续低落.很多团队从未超越这个阶段,原因是公开的冲突没有得到解决.团队仍然是处于互相摸索的阶段. 另一个原因是冲突受到压抑.团队整体处于“沉睡状态”.这是“蛰伏”阶段.主管应该积极带领队员从这阶段破茧而出. 3.共识期 --- 执行计划，表现评估 队员共同议定目标与守则.他们遵守这些目标与守则,成为群策群力的团队.队员相处自然,开始发挥表现,对团队引以为荣.这时工作成果有显著的表现. 4.发挥期 --- 保持效率，适当鼓励 队员认同团队.在这阶段,队员互相支持,全情投入达成整体目标.团队运作灵活,可以自我管理,工作成果超卓. 三.有效团队的特质 团队能够通力合作,并非偶然.有效的工作团队,在运作和绩效上都会有以下几个特质. 1.开放的沟通 工作团队若要发挥成效,其队员必须感到可以畅所欲言,毫无顾忌讲出自己的观感,判断,感受,事实和直觉,而不怕尴尬或被人轻视. 主管以身作则,下属自然敢于发表意见和讲出彼此的观感.意见分歧可视为有建设性的对立,可以启发团队的活力和创意. 2.互相支持信任 支持并非表面的安慰与同情,而是真心协助别人,不介意提出负面的意见或所面对的难题.即使你不认同对方的所有行为,亦可给予支持.以避免冲突为借口而不给予支持,是短视的做法,因为这种互不支持的关系只是建基于虚情假意之上. 互相信赖需要时间来培养,因为队员的默契是靠彼此同甘共苦的经历来建立.当我们说信赖别人,意思并不是我们能够预知对方会做些甚幺,而是表示我们可以测度到对方的意向.我们信赖对方,就是知道对方会以整体利益为重,不会故意或无意中伤我们. 支持和信赖是相辅相成的,两者皆是健全的人际关系的桥梁.互相信赖的关系,可以是非常脆弱的,只要一个恶意行动就可以摧毁彼此的交情.支持很容易令人感受得到,但有些人觉得很难表达,因为社会传统令他们羞于公开表达自己的情感. 3.角色清楚分配 要队员在运作上互有默契和通力合作,一定要明确地划出各人的工作范围,合作的对象和应该扮演的角色;同时亦要定期检讨各人在团队的工作表现,这对于发展团队的能力十分重要. 运动队伍深明检讨的重要性,故此每次赛后都用不少时间讨论队伍的成败,以便找出如何才能发挥整体的长处和补救弱点,重新分配角色. 4.有效的结构 队员清楚自己要扮演的角色之后,还需要有一个有效的组织结构来支持,才能事半功倍.一个有效的结构,无论对外及对内,都明确标示出团队的分工,处事的程序等运作上的安排.同时亦保障队员在推展工作时权责相符,有助激励队员努力向前和增强队员之间的默契. 5.清楚的目标 推展工作的第一步,就是确立团队的工作目标,整体有共同的目标,使队员有同一工作方向.进而凝聚各队员,成为一支强而有力的团队. 6.良好的对外关系 团队与其它部门之间必须保持良好关系,因为彼此在日常运作中常常需要互相协调工作.其实大家都是同一机构内的成员,应该抱有共同的目标.有了共识之后,便不难建立良好的默契,自然乐于互相联系,寻求增加合作和交流的机会,加强彼此的关系,使双方获益. 同一道理,在推展工作过程中,团队或要与外界如供货商及客户来往.他们的参予是否积极,会直接影响团队的表现;所以与他们建立良好的关系是十分重要的.其实那亦并不是十分困难,因为他们都与团队有共同目标,就是要把工作做好,才算功德完满. 7.积极处理异见 团队在订明目标并确保队员都认为这些目标是重要和可以达成之后,就展开合作. 但处事手法各有不同,在如何入手,或将运作重点放在那个环节上,产生不同的见解,是在所难免的.在这种情况下,有效的工作团队,总是能够将不同的歧见汇集成为综合意见,涵盖各种见解的优点.积极的对立可令下属互相激励,启发想象力,有利于团队以更实事求是的,有效地解决问题. 8.有效地解决问题 以上所提,都是有关团队如何在正常情况下推展工作的安排.这样并不足够,团队还应该具备一些处理问题的机制.当队员在工作上遇到问题的时候,他们需要知道怎样去找支持,或因应问题的性质,所牵涉的层面及严重性,而采取适当的措施.例如到那一个阶段便要通知受影响的队员,情况达到那一个程度,便要向主管报告等. 另外,当面对问题的时候,如果团队已有一个大家接受的既定默契,例如“以顾客为先”或“少数服从多数”等,所有队员便知道应怎样做. 9.分享成果 组织团队的目的是汇集各队员的能力以完成工作,合力的成果应当比独力的成果优胜.群策群力的成效,应该大于个人力量的总和. 很明显,团队需要队员合作,亦应该使队员从中得益.除实质利益外,还应该兼顾每个人的成长和发展,令队员感到值得成为团队成员,对团队产生归属感.相反,缺乏互惠互利的联系.很难令队员产生归属感. 6.纪律执行 一.“纪律”浅释 大家都知道准时上班,爱护公物等都是身为员工应有的操守.另外每一个机构都有一些工作规则,譬如货仓内不准吸咽,出外公干完毕要一星期内呈交报告等;又如请假要填申请表递交人事部,增加人手要做建议书,获批核后,才能招聘等.以上所提的应有操守,工作规则和行政措施,就是一个机构内的纪律. 二.员工与纪律 有些员工认为纪律是一种束缚,事事要依规则去做,简直是困在框框里面,大大局限了活动空间.这可说是单从个人的方便为出发点去看纪律.假如每一个员工都是我行我素,恐怕很快便秩序大乱.其实,纪律就好象国法和家规一样,员工加入公司,便有义务要遵守公司的规则.从正面来看,纪律提供规则,指引员工有关工作上应有的行为及处事步骤.按规则办事,便不怕出错. 三.主管与纪律 身为主管的,如果对纪律采取放任态度,任由员工自由发挥的话,后果便会一发不可收拾.试想员工因事不能上班,他可以不用填表申请,随便以电话通知,口头通知,或写便条,如此缺乏正常程序,恐怕他自己也会感到困惑及儿嬉,觉得无所适从,不知究竟怎样做才算洽当.这样对其他员工亦欠交代,令工作安排失却预算;而主管推展工作亦变得很困难. 或者有些主管在执行纪律的时候,用“因时制宜”的方法来处理,适逢不用赶货,便宽大对待,遇到人手不足,则严加处分.时宽时紧的手法,容易令员工混淆,怀疑有厚此薄彼和产生互不信任的情况.而主管亦会失却员工对他的尊敬和信任,结果难以扮演领导的角色.所以身为主管,应该按机构赋予的职权着实执行纪律. 四.执行纪律四原则 执行纪律要注意四个原则: 1.预先警告 要纪律充份发挥提供指引的作用,就应该先将有关规则向员工清楚解释,让他们知道如何去跟从;否则一句“不知者不罪”便成违例者的最佳借口.所以不要忽略做预先警告的工夫. 2.实时处理 所谓“打铁趁热”,执行纪律,不容怠慢,时间一过,便易丢淡,执行纪律的效应便大折扣,同时所涉规则亦会被视为无关重要.当员工以为可以得过且过时,日后要补救便困难得多了. 3.绝不手软 如果规则言明违者会被惩罚的话,便要依规定处置,不该轻易宽免,失却惩罚应有的阻吓作用.更可虑的是日后会被引作先例,作讨价还价之用,导致号令不行,影响主管的威信. 4.公正不偏 执行纪律,要一视同仁,才能理直气壮.最忌受人事关系左右,没有秉公办理.一旦被指偏私,便不能服众,引致纪律形同虚设. 五.导致纪律出现问题的因素 其实绝大部份员工都谨守纪律,若有犯规,亦未必一定是他故意做错,而有可能是由于下面几个情况所做成. 1.员工不知或不了解规则 员工最初加入机构时,主管和他可能都以工作为重,没有花时间弄清楚有关守则和措施.又或者员工获发一大迭雇员守则,却没有认真了解或看过,结果在不自觉中便触犯了纪律.这样,员工和主管双方都有疏忽责任. 2.员工投闲置散 员工工作量不足,空闲的时间过多,无所事事,容易沾上职责以外的活动,有意无意之中违反纪律,例如在工作时间阅读消闲杂志及报章.这样,主管不该祇顾责怪员工,而应调节工作分配. 3.主管有心无力 主管无实权或不获上司支持去执行纪律,遇到缺乏自律的员工,便会感到有心无力,或知难而退,造成员工坐大,漠视纪律.例如护卫员制服不整,但主管祇能训示,无权处分,而上层碍于某种原因又没有采取任何行动.这样,责虽不在主管,而在员工及上司,但他仍应反映问题所在. 4.规则互不协调(薪津制度有漏洞) 各规则互不协调.例如很多生产线都有安全措施,要员工遵守,但另一方面,为了提高生产,亦推行多劳多得.制度若要严守安全措施,则会影响产量.规则出现不协调的情况时,主管应反映问题所在. 5.规则过时及不切实际 规则过时及不切实际,与现行运作脱节.例如工场班次改为三班制,二十四小时开工,守则内要员工下班关掉所有电源便不合时宜.主管有责任向上层反映作出修改;否则会被拿作笑柄. 六.执行纪律步骤 执行纪律时,可依以下步骤之次序推行. 1.说明所犯纪律 当发觉员工没有依规则工作,你应该将看到的情况详细指出,内容要以事实为主,并提出一些他不能否认的资料,然后请他响应.这样一方面让他有机会解释,另一方面可以显示你是有诚意与他一齐探讨原因. 还有要留意的是,在未弄清楚之前,先要保持客观,切忌妄加指责,否则他会觉得你事先已有偏见,怀疑你是针对他,抗拒之心油然而生,往后的沟通便会十分困难.更可虑的是他以为你以上压下,采取消极态度,不和你合作或阳奉阴违,那你不但没有解决纪律问题,反而惹起日后的管理麻烦. 2.探讨原因 在与员工探讨违反规则时,你要与他追索每次事件的来龙去脉,同时用不同角度去检讨事件,例如看看与何人有关连?在甚幺地方会发生?在那一个时段会出现? 3.征询补救建议 如果员工犯规的确是他的过失,要求他找出补救办法是最合适不过了.所谓解铃还须系铃人,最清楚问题的来龙去脉,同时要作出相应行动的都是同一人的话,那他自己提出来的方案,肯定会是最可行;这样亦给了他一个机会去主动“改过自新”. 假若犯规的责任并不尽在员工,部份是由于机构制度,规则不合时宜,或管理不善的话,譬如订单突增,为及时补充配件,没有依足采购程序入货;又或未向主管交代,便要赤膊上阵,不知事后要将工作细节列明和向有关部门汇报.这样员工也可说是情有可原,请他提议改善方法,是显示出你尊重他.同时一个过来人的意见,肯定是值得参考的.而且在你须要将问题反映给上司的时候,可以引用他的见解来支持你的论点,增加说服力. 4.协商解决方法 听过员工的意见,你便要衡量那是否能够对症下药.换句话说,就是依照他的建议去做,同样的问题会否再出现.例如员工表现懒散,工作时间听收音机,看报纸,原因是空闲时间过多;那幺将工作重新调配才是釜底抽薪的方法,若提出不准带收音机,看报罚钱等祇是治标不治本的方法,纪律问题尚未彻底解决,只会以另外的形式出现而已. 5.定期跟进 当你觉得已经找到合适的方法,便要和员工商讨如何推行补救工作,最好能够取得他的承诺.尽量以机构利益为大前题,行使你的权力去落实计划.切勿犹豫不决,令员工无所适从,对你失却信心.在与员工商讨落实计划时,不要忘记包括一个跟进时间表,与员工订明检讨日期. 6.作出处分 员工有违纪律,无论责任在谁,员工本身也难辞疏忽的过失,因此你要作出相应处分,同时亦要让其它员工知道不遵守规则所带来的后果,以收阻吓之效. 七.处分行动 处分行动应酌情而施,现介绍几个由轻至重的处分方案: 1.口头警告 适用于对初犯者及影响不大的无心之失,例如工作时嬉戏,乱放工具等.主管与员工面对面倾谈,明确指出所违反的规则,警惕再犯的后果,同时告知正确的方法,希望员工日后知所警惕,最好能够带出鼓励他改过的用意. 2.书面警告 对口头警告不收效,明知故犯,及不服从上司合理安排的员工,例如迟到屡劝不改,无理拒绝工作调配等,便要采取比较严厉的书面警告.即将所犯事情始末写出,言明再犯的惩罚,记录在案,以收阻吓之效.不过要言出必行,如有需要,出信前应先与上司商讨获取支持.然后当面将信交给员工,让他了解内容. 3.停职 当一切警告都无补于事,下一步便是停职处分.显示除了警告之外,你还可以作出一些实质行动,不准他工作一段时间,令他蒙受经济损失.同时你不妨强调这是迫不得已的措施,因为除他本人外,机构,部门其它同事都是受害者,希望他从速改过. 4.辞退 员工持续违反纪律,加重上司的监管负担,亦累及其它员工多花工夫去补救他的过失,影响正常运作.当发觉员工并不适合留任便要将他辞退,以免引起更大的负面影响. 7.激励你的员工 一.激励员工浅释 激励员工,是指主管运用管理技巧,找出影响员工表现的因素,继而帮助员工发挥本身潜能,将工作做好. 二.激励三部曲 激励员工的步骤 激励员工可循留意症兆,追查原因和采取行动等三个步骤进行. A.留意症兆 主管应经常留意员工的表现,若发现某员工的工作表现与工作目标或有所偏差,应该及早探究原因. B.追查原因 主管可以与有关员工单独面谈,详细了解问题症结所在.了解员工工作表现偏差的原因后,才可对症下药,找出正确的改善方法. C.采取行动 了解员工的问题后,应立刻针对个别情况,作出适当的安排或采取新措施,以激励员工投入工作,改善工作表现. 三.四类影响工作表现的因素 第一类: 个人因素 A.症兆 情绪化,工作表现不稳定. B.原因 有些员工较为情绪化,与人交往时,往往反应过于激烈,因而影响心情,导致无心工作,影响表现. C.行动 1.提出问题所在 主管应实时会晤有关员工,指出其工作上出现的问题,及表现不佳所导致的后果,从中查探其导致情绪化的原因. 2.消除心理障碍 在了解导致问题发生的原因后,主管便应与员工详细分析有关问题,协助员工克服情绪上的困扰;或给予适当的心理辅导,使员工明了公私分明的重要性,令他再度投入工作,保持员工应有的工作态度,积极争取表现. 3.作出适当安排 消除员工心理障碍后,主管应该立即与员工商讨是否须要安排一些新措施或工序,协助员工稳定情绪,直至员工的工作再上轨道为止. 第二类: 主管因素 A.症兆 员工对工作认识不足,虽努力以赴,但却达不到工作的要求. B.原因 新到职的员工或被调派新工作岗位的员工,由于对工作未有充份认识,加上训练不足,以致工作上经常出现错误.这样,员工会缺乏工作成就感,信心渐失,并对工作产生恐惧. C.行动 1.安排适当训练 主管应适时地安排员工接受适当的在职训练,使其掌握有关工作的知识,建立信心. 2.提点和鼓励 员工在学习期间,若出现错误,主管应避免责骂员工;反之应该耐心指导,作出鼓励,直至员工能够独立工作.之后,主管仍须留意员工的工作进展,随时作出适当的提点. 第三类: 小组合拍因素 A.症兆 员工与其它同事格格不入,得不到同事的支持. B.原因 在任何一个机构里,很多工作都需要一群员工彼此协调合作才可以将工作做好.但若个别员工因某种原因,未能与其它员工衷诚合作,建立互相支持的工作关系,其工作表现便会失准. C.行动 1.促进有关员工与其它组员的合作关系 小组不合拍的原因很多,除了人际关系外,亦可能因工作程序方面出现问题,阻碍组员间之沟通.主管须要主动改善工作程序,如设计纪录文件,增添设备等,从而给予该员工与其它组员一个良好的基础去建立相互的工作关系. 2.帮助有关员工建立人际关系 良好的人际关系是要花工夫建立的,主管应该向有关员工解释良好人际关系的重要性,帮助他掌握基本概念和确认其重要性.然后提点他推己及人,学习一些改善人际关系的技巧. 3.排难解纷 如果组员间各有不是之处,导致小组关系出现问题,主管须要作出调解,消除彼此芥蒂,使组员日后能通力合作. 4.作出适当的人事安排 虽然人际关系技巧可以促进组员的关系,但若组员之间已经有严重的心病;或各组员的性格及处事作风截然不同,非简单的人际关系技巧,可使组员彼此谅解及协调.在这情况下,主管应该考虑更换组员的组合,例如将有关员工外调,以期在另一个组合下,达致合拍的效果. 第四类: 措施转变因素 a.症兆 公司措施改变后,员工变得无心工作. b.原因 公司因应业务发展或管理需要,随时推行新措施.执行新措施后,员工可能对新措施产生误解,或认为有损其利益.而员工一般很少主动向公司查询新措施背后的意义,或提出对新措施不满意的地方.在苦无投诉的情形下,因而使士气低落,无心工作,主管应该随时留意. c.行动 1.纠正有关员工对新措施的误解 发觉员工因误解新措施而影响工作表现,,主管应该向员工解释清楚措施背后的意义,让员工明确了解公司未来的路向.在解释过程中,主管应该尽量保持中立,客观地向员工分析,切不可以作无根据的推断,这样才可以令员工信服及安心工作. 2.将有关员工合理的意见反映 在解释新措施后,主管应该尽量鼓励员工发表他们对新措施的意见及提出改善的建议.如果发觉员工的意见可取,或新措施的确有漏洞的话,主管应该向上层反映有关意见,藉此让上层管理人员了解员工的需要.倘若意见不被接纳,也应给该员工一个回复,并向他解释清楚意见不被接纳的原因,以免有关员工作出不必要的惴测,引起误会. 8.人际关系在你手 一．人际关系与工作 公司的日常业务,必须要由所有员工上下通力合作才能顺利推展.所以,为了顺利完成任务,主管必须与上司,下属和其它同事建立良好的人际关系.大家相处融洽,没有磨擦,工作安排便容易得多. 因此,身为主管必须了解及掌握人际关系的技巧,在与下属或同事相处的时候适当运用,才能令工作事半功倍. 二.行为背后的意义 每个人的行为,都受一些隐藏在心中的思想所影响,这牵涉个人的立场,信念,感受和行为的动机等因素.所以,行为只是个人思想的表现,而且仅是显露了个人思想的一小部分,犹如冰山一角.但是,佷多时候与人相处却只能从这一小部分来评价他.所以我们在与人相处的时候,更要十分留意自己的言行,以便将准确的信息带给对方. 对一个主管来说,除了需要控制自已的言行,令下属对自己信服,愿意全力执行自己的指令外,还要细心观察和分析下属及同事的行为,尽量探求隐藏在他们行为背后的动机,立场,信念和感受,从而明白他们各种表现的原因,进而改善与他们相处的关系. 三.建立人际关系的要诀 要建立良好的人际关系,可采用“三心两意”这个要诀.三心即是“知人之心”,“积极之心”,“自信之心”,两意就是“诚恳之意”和“主动之意”. 1.知人之心 与下属或同事相处的时候,要多从对方的处境了解其感受和看法.我们可以从以下三方面来入手: A.明了背景 主管要对下属或同事的资料有所了解.透过翻阅一些会议记录,工作档案及日常观察,主管可以了解各人的个性及工作能力. B.了解别人对自己的印象 员工或同事对自己的印象会直接影响他们对自己的意见和工作安排等的接受程序.这除了可在日常谈话中,从对方的态度领会出来,还可询问第三者的意见,以知一二. C.查察别人行为的诱因 下属或同事对自己的态度恶劣,便要反省是否自己的行为出现问题或是否自己的一些举动令人误会.若果主管能够查出对抗的行为诱因,便要平心静气,对症下药,作出应变措施,纠正自己的行为,与人攀谈,解释误会,以冰释前嫌. 2.积极之心 每个人都非常重视自己的意见,希望得到别人认同.因此,“积极之心”就是鼓励主管需要正面地了解别人的建议,在适当的时候表达意见.我们可以从以下四方面入手: A.在对方的建议上加以发挥 当某人提出建议时,他的意见是应该受到尊重.同时,其它人应从不同角度去分析,研究该项建议的利弊,然后才因应需要作出响应或加以发挥. B.对好的建议,要表示支持 如果认为某一方的建议可行,便要适当地表示支持,或在其建议之基础上,提出更多改善的策略 . C.如有异见,先说明原因 假若认为某一方的建议并不可行,应该首先提出反对原因,其后引出例子或资料作为证明,有技巧地提示他所忽略了的地方,让他心悦诚服.切忌一开始便大肆批评,这只会惹来别人反感. D.表明配合的行动 若果某一方的建议获得接纳,其它人都应该提出自己可以相应配合的行动.这除了有助当事人感受别人的支持外,对彼此建立良好的关系,便更加容易了. 3.自信之心 有些主管办事独行独断,固执己见,不顾下属感受;又有一些主管因为未能掌握工作的窍 门,处事进退失据,令下属无所适从.两者都是自信心有问题,导致与下属关系恶劣.改善之法,可 参考下列三点: A.将事实与意见分清楚 遇到问题时,主管应该首先与下属分析事实,避免在确定事实之前,因个人的经验而先入为主,固执己见,勉强下属执行命令. B.表白和确认双方看法 在了解事实真相后,主管应该让下属表达他们的看法,及向他们说明自己的观点,用事实证明自己的观点是正确的,令下属心悦诚服. C以务实的方法解决问题 主管需要详细向下属指导解决方法的步骤,令下属可以从中学习汲取经验. 4. 诚恳之意 主管待人诚恳,才可以得到下属的信任.所以,要表现诚意,首先须注意以下四点: A.言行一致 身为主管千万不可“讲一套,做一套”,要言出必行.不然,便会令同事及下属感到无所适从,难以取得他人的信任. B.公开目标 向下属表明自己的目标,与大家交流意见,,争取下属认同,共同努力达成目标. C.公开立场 假如主管犯错,不妨在众人面前道歉及承担后果,然后再领导下属寻求解决的方法. D.分享感受 人是感情的动物,主管不妨与下属分享个人的喜悦和焦虑,让下属体会自己的感受,亦藉此了解下属的需要;这有助彼此建立更和洽的关系,日后加强合作. 5. 主动之意 主管是领导者,需要带领属下员工完成工作.所以主管必须采取主动;当然,亦应该尽量让 下属参政,取得他们的共识. A.共商方向 遇到前景不明朗,大家不知如何是好的情况时,主管应该主动向员工探索原因,参详有关人等的意见,与各人共商方向. B.推敲后果 共商方向后,主管应该带动员工推敲所要承担的后果风险,分析其对各方面带来的影响,尽量兼顾各方面的利益,才判断决定是否适合实行,以解决当前的问题. C.勇于任事 面对艰巨的问题,主管应以责无旁货的精神去承担.另一方面,员工在执行任务上遇到难以克服的问题,主管应该拔刀相助. 四.改善人际关系的六个步骤 主管可以参考以下六个步骤,将以上五个改善人际关系的要诀付诸实行. 1.分析形势 采取任何改善人际关系的行动前,主管必须先分析清楚同事的性格,以及他们对自己的印象,进行的方法就正如“三心两意”要诀中之“知人之心”,这正是知己知彼,百战百胜的道理. 2.定立目标 在分析形势后,主管可利用一个合作意愿指数来衡量自己与各人的工作关系. 合作意愿指数: a.对方完全反对自己的意见 b.反对多于赞同 c.中立 d.赞同多于反对 e.对方完全赞同自己的意见 例如某人自己的意见通常不表示立场,这人的合作意愿指数是[3],即[中立]. 改善人际关系的目标是将各人和自己的合作意愿指针推移到[5]的位置.但是主管须留意所定的目标要合乎现实情况,不能期望一个完全反对自己意见的同事一下子变成完全赞同自己,应该循序渐进,逐步改变. 3.相处时避重就轻 主管可以编制一张清单,列明一些“应做”和“不应做”的行为,随身携带,方便提醒自己怎样与人相处. 4.留意自己的行为 改变行为是很困难的,所以应该经常留意反省自己的行为.利用“应做”及“不应做”的清单来警惕自己,因而逐步改善自己的人际关系. 5.引导他人的行为 先以自己的行为入手,改善自己给别人的印象,从而逐渐在多方面潜而默化地影响别人的想法,以至行为. 6.检讨双方的交往 经过一段时间后,主管需要检讨改善人际关系的目标是否已经达到.假如仍未达到目标,便要分析自己实践“三心两意”的要诀是否成功:自己有没有作出错误的行为;有没有切实执行所订下的事项;以及下属有否完成自己期望的行为.根据分析的结果,帮助再次策划新的改善人际关系行动. 9.时间管理 一.时间管理浅释 古人以“一寸光阴一寸金”比喻时间之宝贵,力诫世人应该珍惜分秒,好好利用不断流逝的岁月.此理念,至今仍是放之四海皆准. 在工商业社会里,身为主管必须有效地利用每天的办公时间,将计划了的事项完成.而时间管理其实多属自我管理;主管须要学习管理自己,按时把工作完成,这可能须要改变个人的工作习惯. 二.时间失控的原因 很多主管往往未能如期将手上的工作完成.导致他们不能有效管理时间的原因可分以下四类. A.缺乏计划 主管身负重任,很多时都会同时有多项任务要完成,而这些任务又各有不同的困难和完成的期限.面对错综复杂的情况,主管惟有见步行步,而未能事先全盘计划如何完成各项任务.渐渐发现时不予我,其中一,二项的时限迫在眉睫.于是匆忙放下手上其它的工作,找寻额外资源去完成任务.这类急就章的处事方法虚耗资源和时间. B.缺乏组织 主管很多时须要将工作分配给属下员工处理,或与其它部门配合,假如在分配工作时没有把员工组织起来,又没有与其它部门取得默契,则员工在执行工作上可能会出错或彼此产生误会;或因缺乏器材或原料而导致无法完成工作等情况,令主管须花时间去纠正. C.用人不当 主管于分配工作给各员工时,对他们的情况不甚了解,例如没有考虑员工的工作能力,工作量及组员间的合作性等.忽略这些因素可能令员工无法顺利如期完成任务,这时主管须要亲自解决或重新分配工作,因而花费主管和员工的时间. D.缺乏控制 每项任务都有完成的时限和要求的标准.若主管在分配工作后没有跟进员工的进度及成效,很可能在限期完结前两三天才发现限期将至,而恐怕工作不能如期完成,导致要费很多时间急谋对策.或者是在工作完成后,发觉其结果达不到要求的标准,须要从头再做,平白浪费不少时间. 三.有效管理时间的方法 针对以上所各漏敝,大家不妨参考以下一些有效管理时间的方法. A.工作计划 计划是有效管理时间最重要的一环.没有计划,主管和其下属的工作便会缺乏一个明确目标.计划的订定有两个重点: 1.定立目标 对一些比较重要的工作,主管应该明确的定立目标.目标包括工作完成的时限及要求的品质水平;同时须将目标记录下来.主管亦须要将定立的目标知会各有关人等,以便取得他们的共识,予以支持,使目标顺利达成. 2.确定优先处理项目 主管若要在同一时限内,完成不同工作的情况下,主管便要分析各项工作的重要性和急切性,即其成败所带来的后果,和目前可资利用的时间.以便比较各项工作的缓急轻重之后,才决定那项工作需要优先完成.主管可以利用以下的矩阵帮助分析,将工作依一,二,三,四来编排次序. 重要性 时限 重 轻 急 <一> <二> 缓 <三> <四> B.组织工作 订立计划后,主管下一步便要组织资源完成工作. 1.充份准备 主管在作出资源分配之前,应该详细研究工作任务的性质,可能出现的问题和解决的方法,务求做到第一次处理便正确无误,减少因为工作出错而需要更正的时间. 2.小组合作 主管完成工作分析后,便要分配工作给员工.主管须要促进组员之间的协调,明确指派每个员工的任务,有关工作的要求及他们可以使用的器材和资源等.在分派工作时,要确保各员工清楚明白工作的要求及彼此互相合作. 3.自我约束 主管的个人工作时间分配亦很重要.主管须要每天将自己的工作时间作出适当安排,尽可能按计划进行.主管应每天尽量拨出一定的时间,例如避免接听电话或会晤访客,以便能处理及集中