预 算 管 理

预 算 管 理 预 算 管 理   企业实施精细化管理需要依靠一个相当重要的执行工具——预算/核算/绩效激励三方有机结合的管理系统。预算管理的使命是下达利润保护的指令和方向；核算系统的使命是检查利润保护的效果；绩效激励的使命是实现利润保护工作的利益驱动，强化各级工作人员的行为一致性。精细化管理就是把企业中与绩效管理相关的各项工作汇总在一起，组成一个各因素之间相互促进的管理系统。在这个系统运行的过程中，财务管理人员需要不断及时地发现问、改进问题，使整个管理系统随着企业的发展不断深化，不断挑战企业的增值潜力。 一个企业在资源扩充之前，是做好技术升级工作的最佳时机，因为这个时候企业规模相对较小，做技术升级工作相对简单。财务部门首先必须建立和完善这个管理体系实施的基础——具有科学性和实用性，适合内部管理者使用的营运资讯累计方法和表达技术，也就是财务数据的统计、计算、分摊、提供相关管理人员使用的报表形式等等；第二，财务管理人员通过预算系统进行分析和策划，确定实现管理层经营目标的步骤和过程，然后将分解后的经营目标明确落实到恰当的部门或者责任人身上，并预测达到上述经营指标需要提供哪些资源支持；第三，通过核算系统准确表达预算执行的结果，分析执行过程中出现的问题，并提出改进措施建议；第四，人力资源部需要根据预算中重点改善的经营指标制定相应培训计划、完善相关体系，合理配置薪酬和绩效激励政策，协助财务部门实现所有职员为了达成企业目标一致努力的结果。   预算工作做的是否成功，其实并不完全在于企业在年终的时候是否达到了预算目标，而是在于我们是否通过预算控制体系优化了企业内部管理？预算控制行为是否有效降低了成本费用？预算工作是否增加了企业的附加价值？利润保护是预算管理工作的起点及核心，为了达到利润保护目标，企业每年编排和执行预算的出发点就是更有效地使用经济资源。如果一个企业决定做预算，就要把预算做出效果来，也就是说要让为此花费的时间和精力真正产生它应有的财务管理附加价值。 按照众多企业惯常的做法，一般在每年11月底各部门上报明年的预算，然后由高管层预估明年销售收入的成长率和成本额度，财务部门将高管层的意图编制成预算书，并下达给各部门要求遵照执行。这种预算方式的弊病在于：其一，高管层让部门经理自己上报明年的重点工作目标，以及完成这个目标需要的成本费用，这样做在某种程度上相当于高管层把本来应该自己承担的那部分设定部门经营管理目标的责任往下分解掉了。评估企业在未来市场大环境中面临的机会和威胁，分析竞争对手的发展变化，考虑企业长期目标，设定企业年度重点目标，并将此目标分解后明确落实到恰当的部门或者责任人身上，这些是高管层应当肩负的经营责任。如果高管层把这部分责任下放到部门经理身上，根据各个部门经理对未来的认识和打算设定工作目标，那么很有可能造成企业的未来发展目标整体处于模糊无序的状态之中。 其二，当各部门经理拿到明年费用预算的总额，大家只能顺从地接受和认同。经理们成为高管层决策的被动支持者，反而有可能因此造成企业经济资源的浪费。为了保护明年的预算额度资源，如果到了年底部门预算没有花完，经理们一定要尽量花完；如果到了年底预算不够用，为了保证预算指标考核能够达标，部门就只好把一些工作暂停下来留到以后再做，然后想办法明年向高管层多要一些预算。 市场真的能够按照企业高管层预算中的趋势和比例发展吗？实事求是的讲，没有人真的能够做到这一点。如果一个企业的预算准确执行度能够达到100％，也就是说在每年12月份编制预算的时候就明确知道明年12月底各部门花掉多少费用说明工作是最有绩效的，那么其中必定存在自欺欺人的因素。事实上只有在以下二种情况下预算才可以显示出相当的准确性和贯彻执行度：一是预算不够用的部门削减工作量；二是预算花不完的部门设法全部花完。 企业如果实施这样的预算管理方法究竟有多大的实际意义？如果企业要求部门预算编制的尽量准确，并以此作为年终绩效考核的依据，那么只会造成各部门尽可能给自己多保留一块成本空间在手中，用于保护自己的利益，使得企业营运成本变得更加难于下降。这种预算管理体系仅仅可以支持高管层对各部门总费用的控制，但是不能做到引导各部门进行优化管理。   预算管理工作的目标和方法 第一：利润保护责任 企业中绝大部分工作人员的责任是创造收入，但是财务管理人员的职责是利润保护。因为如果企业所有人员都一致为了创造收入的目标努力工作，那么企业营运的结果就不一定会有利润保留下来。 编制一份各部门成本总额的预算并不困难，但是编制一份根据《绩效指标考核图》中投资回报率为核心的预算计划就不容易了。因为编制这份预算的前提，必须是财务管理人员深入到部门营运的各个层面观察问题、分析原因、提出改进措施，最后才能确定部门明年的工作目标。如果企业中关于部门作业活动的数据资料笼统而简单，甚至模糊不清，那么预算编制的结果只能是模糊简单的，财务管理人员就更不可能编制出具有可操作性的预算执行计划。 企业保护利润能够利用的执行工具就是——预算/核算/绩效激励三方有机结合的管理系统。《公司绩效指标与解析》中已经明确表达了企业改善经营指标的方向在哪里，财务管理人员在预算工作中可以根据各部门实际营运状况选择设定绩效指标，把利润保护责任分解传递到各个部门中去，落实到恰当的责任人身上，通过预算指标分解可以使中层管理者明确了解为了达成企业目标自己应该去做哪些事情。 财务管理人员在核算工作中可以运用适合内部管理者使用的数据统计方法和表达技术——作业活动分摊法，把直接成本和间接成本全部分解到产品中去承担（具体方法参照《成本管理与绩效考核》中相关内容），然后结合针对各部门的财务绩效指标评价工作，引导他们在创造收入的同时主动承担起保护利润的责任，在部门营运中主动追求投资回报率，追求成本控制，追求净利润率最大化，主动成为利润保护的工具。 当财务管理人员有了大量的历史数据和分析资料作为预算的基础，部门经理在成本额度的问题上也就没有了多少讨价还价的余地。这个时候各部门经理与高管层博弈的核心问题，将转变为部门的年度工作目标和责任方面。 第二：培养预测市场脉动的能力。 预算就是高管层针对未来一年中企业的收入、成本、资源耗费、价格波动、系统性风险和非系统性风险首先进行一系列假设，然后在这些假设的基础上制定出应对的计划措施。虽然以上这些未来变化因素全部都是推测和假定，但是它们却是我们开展预算工作的前提。事实上市场永远都不会按照我们事先规划和计算的轨迹运行，即使一个由专家智囊团精心设计的预算，也不可能在市场检验中亦步亦趋地完整实现。因此，预算工作的真正价值并不在于预算数额本身，而是在于编制预算规划的过程，在于对管理者预算前瞻能力的锻炼过程。如果一个企业对管理人员的前瞻能力不进行培养，那么企业的未来发展前景就会在一片模糊之中，高管层的决策也将在一片模糊之中。 企业编制预算的重要性在于管理人员站在预测市场、顾客、竞争对手等一系列因素变化的基础上，合理安排好企业的经济资源配置，认真思考企业的外部环境可能发生哪些变化？企业有可能因此面临哪些风险？企业内部需要采取哪些优化管理措施规避或应对可能面临的风险？企业可以采取哪些方式引导部门主动推进这些优化管理措施的落实？通过开展预算管理工作，高管层主动把握企业运行的方向，随着市场环境的变化调整计划随时可以出台，从而有效控制企业的外部和内部风险，而不是主要依靠某些高管层自身的快速反映能力去被动应对企业的各种环境变化。 任何企业都不可能做到对市场未来的变化发展预测100％准确，但是如果我们经常对预测与现实之间的差异部分进行分析和总结，就可以有效提高对未来的预测、追踪、调查、分析、应变的能力，因此，深入分析预测与实际状况之间产生差异的原因，提高预测市场脉动的能力，是预算管理工作的重要内容之一。 第三：培养管理人才 高管层通过对组织结构的合理设计，逐步将成本中心转变为利润中心和投资中心，并且通过预算/核算/绩效激励三方结合的管理系统运作，在把利润保护的责任传递分解下去的同时，也把一部分工作权限传递分解下去。随着财务管理工作的深化，中层管理人员可以更加清晰地通过数字管理去理解整个供应链运作的过程和结果，锻炼机会和成长空间将因此被扩大，个人工作能力也会在锻炼中得到提高，企业在保护利润的同时可以培养出一批优秀的管理人才，也将会因为拥有这样一批人才，奠定企业未来发展壮大的基础。 第四：成本控制 任何一个企业当中，如果高管层将所有部门设置为成本中心进行管理，而不让部门经理承担利润中心的责任，那么预算执行的结果就是企业的利润无法保障。企业只有做好了前面三项工作，才真正具备了优化内部管理，有效控制成本、保护利润的前提条件