DELL供应链

null戴尔供应链的概况 Company LogoCopyright © by ARTCOM PT All rights reserved.戴尔供应链的概况 null 关于1983 年，美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形； 在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破了七千万美元； 1988年，戴尔股票上市； 1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一； 2002年，戴尔公司的年税后收入已经高达382亿美元， 在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2%，成为该行业世界第二大公司。 戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。 null供 应 链供 应 链 杰克韦尔奇:“如果你在供应链上不具备竞争优势,就干脆不要竞争了。” 克里斯多夫(英国管理学家)：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。” 权威市场调研公司AMR：权威市场调研公司AMR：“捕 食 者 的 刀 锋” 戴 尔 位 居 榜 首１，Dell物流部各部门职责 １，Dell物流部各部门职责 null海运组主管所有Dell采购，通过海运送到Dell在世界各生产基地的零部件材料。 空运组负责把需要空运的零部件材料发送到Dell在世界各地的生产基地。 （空运的量<海运量，空运价=海运价） 财会组顾名思义是整个物流部的神算子。他们对各式各样的货运价格都了如指掌。 供应物流中心组管理着向Dell工厂供货且遍及美国各地的18个物流中心。2,戴尔最有特色的“直接模式”2,戴尔最有特色的“直接模式”供应商总部数据中心公共仓库网站800电话清单1.5h伯 灵 顿客户(1h配货) (20s送货)null灵魂：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合 。 供应商=车间 “交易引擎”——越过四面围墙的ERP系统3，虚拟整合，让供应链“敏捷” 与供应商的合作 与供应商的合作 预测一年销售情况 给供应商制定未来三个月的滚动计划 (要什么货,要多少) 及时预测与调整 (1)每个星期给供应商更新的下三个月的生产预测 (2)需求变化较大的零部件一天更新一次 及时预测与调整及时预测与调整微积分:如果把预测无限分割,也就是调整的频率越来越高,那么预测就无限接近于准确. 工厂概念:供应商象你的车间,不可能你的车间亏了,你还能够赚钱. null　　严格挑选供应商 环保与员工福利 成本领先 技术产业化的速度 持续供应能力 服务 品质 　少数及密切配合供应商 供应商可得到足够多的业务 保以有限的人力和供应商密切配合 供应商Ｄell市　场好零件好电脑产量增加4，Dell全球采购中心4，Dell全球采购中心Dell采购中心生产资料通用资料生产日常消耗上海/深圳全球采购中心的三个战略性任务 全球采购中心的三个战略性任务 保证供应商供应连续 保证供应商生产成本有一定的领先 保证供应商产品的品质 5，精髓在于“3A” 5，精髓在于“3A” 反应敏捷（Agile） 能让各方利益协调一致（Aligned） 适应性强（Adaptable）5.1,反应敏捷（Agile）5.1,反应敏捷（Agile）作用：反应敏捷的供应链，能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对措施。 建议:加强与供应商的信息沟通。 成效:减小“牛鞭效应” 。“牛鞭效应” “牛鞭效应” 下游实际需求信息从最终客户端沿着零售商、批发商、分销商、制造商逆行而上传递，在达到最终源头原材料供应商时，被人为逐级放大，乃至严重扭曲失真。 5.2,能让各方利益协调一致（Aligned）5.2,能让各方利益协调一致（Aligned）任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。 供应商产品装配厂经销商零售商5.3,适应性强（Adaptable）5.3,适应性强（Adaptable） “学习的文化”“学习的文化”“BOP”——Best　of　Practice （学最好的） 戴尔在全球有7个工厂每个星期都要做一个叫做 　BOP　meeting的讨论，，看谁做得更好，哪些地方可以学。 null