食品安全危机管理

食品安全危机管理*第一节危机和危机意识1危机定义危机是指突然发生的变故，危及组织或个人的形象、利益甚至生存，使组织或个人面临十分紧急而又危险的状态。“组织”：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。示例：公司、集团、商号、企事业单位、研究结构、慈善机构、代理商、社团和上述组织的部分或组合。2危机特点危机的突发性是指危机的发生往往是难以预见的。危机的普遍性是指任何能出错的都会出错，这是危机的法则。危机的严重性是指危机对于组织自身利益、形象和生存的影响是很大的，甚至是致命的。危机的特点是：突发性、普遍性和严重性第二节食品安全危机 食品安全危机是指由于食品安全问题导致对人群、组织、社会和国家产生的重大危害事件。 隐性食品危机是指食品危机事件必须通过特定的科学技术手段或者在现今的条件下还无法被人们所认识的食品危机事件； 显性食品危机是指引发食品安全事件的原因、结果、危害事实均以外在的形态表现出来而为人们直接认知或通过判断而认知的危机事件。1食品安全危机定义与分类2食品安全危机的特征2.1预示性食品安全危机的预示性是指食品安全危机爆发之前会有各种各样的警示，包括小范围的类似事件、风险食品的大流行等，预示有时是一个综合的概念，不仅仅反映在检测方面，而且会在长期内反映在市场交易、经济发展、#管理#等各个方面。食品安全事件很少作为个体发生，一般来说都是群体性的爆发，像安徽阜阳的“大头娃娃”事件、海城豆奶事件、陈化粮事件、三鹿“问题奶粉”事件，等等。这些危机事件的覆盖面一般都涉及到一个地区或一个群体组织，从而在社会上造成了极端的恶劣影响。2.2爆发性食品安全发生的原因包括生物性、化学性、物理性等多种原因，食品安全体系复杂广泛，食品安全管理机制机构重叠，责任不明确。因此，食品安全危机的专业性非常强。食品安全危机爆发后会导致各种信息迅速在民间传播，但因一般的消费者缺乏食品安全的专业知识，这又会导致食品安全的加剧。因此，专业性是食品安全危机的一个重要特征，更是在食品危机管理中需要重点考虑的特征。2.3专业性食品作为一种与大众日常生活息息相关的产品，使食品危机的影响更加广泛。由于食品是消费物品中最为普遍，日常消费量最大，与全体社会大众联系最为紧密的特殊商品，且食品安全与生存权紧密相连，因此，人们对食品危机事件十分敏感。现今的网络和媒体信息传播迅捷，每一次食品危机事件的发生都会引起人们的关注。2.4广泛性食品危机从产生到发展都呈现出非线性特点。从食品危机的产生看，影响食品安全的主要因素涉及方方面面，非常复杂，主要包括环境因素、消费因素、管理因素、生物因素、技术因素、人为因素等。从食品危机的发展看，危机造成的结果受到各种各样因素的影响，如消费者自身对风险感知的不同、消费者的人口社会学特征、危机事件本身的特征、企业的规模、企业的知名度以及大众传媒的影响力，等等。从食品安全危机的发展过程来看，其发展程度往往难以预料，这就大大增加了其控制难度。2.5非线性第三节　危机管理策略一、企业危机管理四阶段理论1、发现危机2、确认危机3、控制危机4、总结危机【超市案例1】：南京市民阮某和已怀孕5个月的徐某到市区的“南大”超市购物时，被营业员怀疑偷窃商品，双方在争吵时发生推拉，夫妇俩的颈部和胳膊被拉伤。之后出现病症，医生诊断为植物神经功能紊乱。次年3月她的孩子出生后，被医院诊为脑发育不全。在消协介入调解未果后，夫妇俩把“南大”超市告上法庭，被判决赔偿医疗费等费用6000余元，并登报道歉,但南大始终没有履行。1999年3·15前夕，夫妇俩又以孩子名义，再次把南大推向法院，要求赔偿199万元。【超市案例2】宁波电视台两名记者就消费者在“麦德龙”超市购买的夹心面包有部分长出长毛，严重变质一事进行采访。刚走进商场，工作人员就阻挠和威胁：“不要拍，否则敲碎你的摄像机。”一位经理出来后就气势汹汹地质问记者：你拿着摄像机是什么意思，是不是要曝光，你敢不敢拿到电视台去放？！没等记者解释完，这位负责人转身就走。边走边下指令：“把他们摄像机的镜头罩住”。商场多名工作人员闻讯上前推挡镜头，抢夺摄像机，并开始推打记者。【超市案例3】某市家乐福超市试营业的第四天，某小学余某等5名男生逛完超市结了帐，刚要从出口处出去时，被一位超市女性工作人员拦住。该工作人员问他们买东西是否付了钱。学生们说已经付了钱，并出示了账单。不料，该工作人员却把他们带进一间办公室，强行搜了他们的口袋，因未搜出东西，这5名男生才得以脱身，不久，另有2名女生也遭到“家乐福”搜身。【超市案例4】2001年3月23日，杭州家世界超市重新开张的第6天。为酬谢顾客，“家世界”推出大量商品特价促销。早上7时30分许，就陆续有顾客前来排队等候开门，到8点钟超市开张时，门口约有200余名顾客。超市卷帘门开启后，顾客不顾有关工作人员的劝导，争先恐后进入超市，因人群拥挤，玻璃大门被挤破，造成一名顾客的手指被划破。事发后，家世界超市立即委派两位员工送伤者去医院治疗，向受伤者家属予以慰问，并由该超市承担受伤顾客的医疗费用。【分析】上述四则案例表明，危机有以下几个共性：　1、突发性。它大多是在人们毫无察觉或准备情况下发生的，并给超市带来一定程度的混乱。　2、未知性。危机往往潜伏着，超市很难预料什么时候受到批评和指责，事情是否会越闹越大。　3、严重性。危机事件不同于一般的矛盾或小问题，如果处理不妥，甚至遭到灭顶之灾。　　4、关注性。当危机发生时，公众和媒体的注意力会聚焦于出事的超市。　5、复杂性。一旦发生危机，无论是控制危机，还是与危机有关的方方面面都非常复杂。二、企业危机管理的基本原则（一）危机管理基本原则1、主动性原则【分析】处理危机的两种模式：■危机管理中的“雄鹰政策”模式——主动迅速出击，果断承担责任。■危机管理中的“鸵鸟政策”模式——消极逃避，被动挨打。2、真实性原则（实事求是原则）（1）遇到危机时，你绝对不可以改变事实，但你可以改变公众的看法。（2）危机出现后，坦诚的态度是最好的应对策略。3、承担责任原则危机爆发后，公众强烈关注，表现为：→非常情绪化，对于媒体的信任度远高于对企业的信任度；→有罪推定，“宁愿信其有，不愿信其无”。4、速度第一原则（1）好事不出门，坏事传千里。（2）危机一旦发生，需要：→正确地处理，以减少或避免损失。→正确地传播，即公关，客观、理性地告知公众，以减少或消除恐慌。（3）24小时法则   企业应该在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作【案例】2004年4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入不合格产品的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉。双方很快就政府出面向三鹿道歉一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相。5、系统运行原则危机一旦发生，绝不可顾此失彼。6、权威证实原则（1）自己称赞自己没用，没有权威的认可只会徒留笑柄。（2）危机一旦发生，需要：→充分发挥新闻媒体的权威传播功能。→争取权威机构的支持。→赢得消费者代表的支持。（二）媒体应对法则现代企业的危机几乎都与媒体有关系。→一个系统。→一个声音。→一个态度。→一个形象。1、“先发制人”法则在危机出现后第一时间作出反应，引导舆论走向，避免出现大量谣言。英国危机管理专家里杰斯特的“填补信息真空策略”。【问题】企业流行一句话：“防火、防盗、防记者”，突发事件发生后，许多企业不按媒体运作规律办事，不在第一时间引导舆论，避免谣言，而是保持沉默，或者发表模模糊糊的“声明”，千方百计地推诿责任，或者干脆用“无可奉告”推挡了事。【案例】雀巢奶粉碘超标事件在雀巢奶粉碘超标事件发生后的媒体应对上，雀巢公司选择了一条不同的道路。2005年5月25日，雀巢奶粉碘超标经媒体披露后，雀巢公司基本上“保持沉默”。这一态度给媒体和消费者留下很多猜测的空间，结果引发了中国媒体的大量指责和批评，最后导致全国性的“撤柜”后果。2、公开法则在危机出现后，如不在第一时间做出回应，会出现大量谣言。制服谣言最有力的武器就是公开信息。莱德贝特提出了危机处理的“公开管理”法则。其核心就是“公开地向报界和公众提供迅速而准确的消息”。【危机管理格言】有信息比没信息好，信息越多越好【问题】现在许多企业危机发生后，记者找不到人，“不接电话”等回避媒体情况经常出现。【案例】2002年，山东福胶集团因央视《焦点访谈》节目的“马皮替代驴皮造阿胶”而轰动全国，一时间福胶成为众矢之的。在“马皮事件”发生之后，即使面临全国经销商撤柜的压力，在媒体一边倒的声讨声中，福胶集团对电话问询一概无可奉告或者含糊其辞。而集团负责人因为“怕有其他媒体打电话来，解释不清”，甚至关闭通讯工具。直至事发10天，经专案调查组调查，宣布造假不存在,企业负责人才首次面对媒体，言语中又直指竞争对手。虽然事件结果是企业又可恢复生产和销售，但不成功的危机应对却给企业带来了有形和无形的损失。3、针对性法则第一，应明确向公众和媒体表态，而不是专家，也不是上级领导。第二、对不同的公众或消费者，要说不同的话，使用不同的语言风格和内容。【案例】2005年3月7日，消费者吕女士状告宝洁公司化妆品SK-II。起诉理由有两点：   1.虚假广告：SK-II广告册上宣称“使用4周后，肌肤年轻12年，细纹减少47%”。然而,吕女士使用后不但没有广告中所说的那样变得年轻12岁，反而出现皮肤搔痒和部分灼痛的情况。广告涉嫌欺诈。2.侵犯消费者知情权。在撕去该款产品瓶身上贴着的不干胶中文说明后，发现日文说明：这款SK-II的成分包括氢氧化钠（俗称烧碱），具有较强的腐蚀性。由此吕女士认为,不在产品包装上用中文予以相关成分警示,侵犯了中国消费者的知情权。3月９日，代言该化妆品（SK-II）的香港明星刘嘉玲发电子邮件表示声援，声称“我很高兴继续支持SK-II”。宝洁公司搬出产品代言人刘嘉玲进行声援。虽然宝洁擅于用明星作广告，但这次却收效甚微。原因在于：技术问题引发的信任危机中，只有与技术相关的权威部门或医学部门的试验证明才具备说服力。而明星在技术问题上是完全缺乏公信力的，反而为原本可以逐渐平息的舆论增加传播热点。正确的危机处置是：在权威部门给SK-II做出结论前，暂停销售该产品，显示对消费者负责的态度，公司也应该能承担停止销售造成的损失。SK-II事件并非形象代言人公关可以解决的问题，而是一个法律事件，只能依靠国家法律来解决。4、统一口径法则这一策略不仅对政府处理公开突发事件非常重要，对企业危机管理也至为关键。企业应指定新闻发言人统一对外发布信息的工作。避免出现多人表态或擅自表态的情况。【案例】2004年８月２日某媒体发表了两篇文章，质疑某医院依靠广告和名人效应制造包治百病的神话，随后两篇文章被全国各大媒体广泛转载，众多媒体开始对该医院进行指责和批评。首先，它选择了与媒体对抗。8月4日在其网站首页张贴“律师声明”，声称媒体报道严重失实，是对医院的“恶意攻击”，院方将依法追究其法律责任。接着，举办新闻发布会进行反击。但该新闻发布会违背了统一口径法则：院方重量级人马悉数到场，依次发言。但发言的人越多，越容易出现漏洞。从事后媒体对此次“发布会”的报道看，其诚信危机并没有消除。并且院方的这一态度和众多发言人的表态引起了公愤，纷纷批评医院答非所问、声东击西，还有人批评一些发言人不冷静。5、息事宁人法则企业出了事，为什么必须采取息事宁人的策略？【分析1】现在一些媒体，特别是一些网络媒体有几个特点：（1）喜欢报道和炒作奇闻、丑闻。（2）喜欢一哄而上，甚至不分青红皂白。（3）同情弱者，攻击没有同情心者。（4）反感狡辩或挑战者。与一家媒体对抗往往意味着更多媒体或网民的介入和攻击。【分析2】在强大的媒体和舆论面前，企业永远是弱者。一是媒体可以决定你的形象。媒体可以随时炒作和攻击企业，企业无招架之力。而且，企业的反击只会招到更多的攻击。二是网民和消费者基本上都站在媒体一边。企业除了道歉，说的任何话都容易被当成辩解或者没有诚意。【分析3】比较恰当的应对策略■尽量避免出事。■出现危机、媒体关注后，要设法尽早跳出来，淡出媒体的视野。■息事宁人。让事情向常态发展。不应该再制造新的事端，给媒体提供进一步炒作的素材。■有时要委曲成全，以柔克刚。这样，那些媒体也就没有了炒作的兴奋点和动力。■反复申明感谢媒体、受害者、公众的监督，甚至聘其为企业监督员。【案例】：2002年3月14日，《南方周末》头版刊登了《脑白金真相调查》一文，史玉柱和脑白金再次成为消费者关注的焦点。《脑白金真相调查》一文对脑白金的功效、广告提出了质疑。在这场危机中，史玉柱始终没有出来在媒体上乱讲话，而是采取低调的、息事宁人的方式，并且，还反复表示：“《南方周末》还是一个比较负责任的媒体”。给人一种受了委屈的感觉，安然地度过了这场危机。（2）英国危机管理专家里杰斯特著名的三“T”法则（TellTheTruth）：→提供真实情况；→提供全部情况；→尽快提供情况。【分析】为什么要遵循三“T”法则？■危机发生后，一般媒体和公众的反应 →非常关注。 →更加信任媒体的报道和评论。 →对企业的否认或辩解只能激发反感。【案例】美国有一家生产漱口水的公司生产的漱口水味道很难闻，大家都知道。另一家生产一种叫“好味道”牌的漱口水的公司向其发起了攻击。该公司承认漱口水味道不好，并自嘲说这种漱口水是“使你一天憎恨两次的漱口水”。这种坦诚的举动赢得了消费者对其的信任和好感。以后，这家公司转入了积极的宣传，宣称这种漱口水“会消灭大量细菌”。这种说法说服了消费者，因为消灭细菌当然比口味更重要。结果，这种牌子的漱口水更为畅销。正是坦诚策略使这家公司克服了气味的危机。如果该公司进行狡辩，硬说它的味道是一种特殊的“好味道”，其结果肯定使事情变得更糟。7、不与媒体对抗法则（1）与媒体对抗，几乎没有成功的案例。令人遗憾的是，很多企业在出现危机后仍然在采取这种方式。（2）对媒体有理也要让三分。在不负责任、负面的报道面前，要学会忍气吞声。要运用一些技巧和策略来消除负面影响。【危机管理格言】向媒体宣战，虽然听上去很诱人，但实际上却是一场无法打赢的战争。　【案例】1994年三株公司创立。年销售额达到80亿元,行销人员超过15万。但1996年湖南常德77岁的陈伯顺买回10瓶口服液，喝后出现病状并死亡。其子断定与喝口服液有关，找到三株公司,要求赔偿30万元。但三株公司认为是敲诈，拒绝这一要求。于是,老汉之子向法院起诉。1997年常德中院将老汉未服用的2瓶口服液送中国医药生物制品检定所，检定称：“该检品为不合格制品”。1998年法院判决公司赔偿家属30万元，没收公司非法收入1000万元。随后媒体广泛报道。三株公司不但向省高院上诉，更把媒体告上法院。此时三株公司产品销售陷入困境，工厂全面停产。1999年湖南省高院判决，指出：据中日友好医院等专业单位提供的检定报告，三株口服液是安全无毒、功效确切、质量可靠的高科技产品。现有证据不能认定老汉死亡与服用口服液有因果关系。判决三株公司胜诉。但是，这一迟到的“胜出”除了证明自己的清白以外，已无法挽救公司的命运。企业最后走向破产。这样的官司赢了又有什么意义呢？【案例】2004年11月16日，《河南商报》以《消费者当心，巨能钙有毒》为题，披露巨能钙含有致癌作用的工业用双氧水。巨能钙陷入有毒危机。巨能公司在第一时间发布《律师声明》，称有关报道内容严重失实，属于不实报道，声称保留通过法律途径追究有关报纸法律责任的权利。然后召开新闻发布会，大声喊冤，为了表明自已的产品无毒，巨能的负责人还面对记者大吃巨能钙。正是由于巨能公司对媒体的这种强硬态度，导致许多媒体跟进，将事件继续推向高潮。12月3日,卫生部通报了调查结果，称按照巨能钙的推荐食用量，产品中的过氧化氢残留量在安全范围内。8、留有余地法则（1）说话留有余地。【实例】出现危机后，回答提问时说话不要太绝对。例如，我们的质量绝对不会出现问题，甚至批评人家是造谣、诽谤等等。如一经查实，你的质量有问题，哪怕有很小的一点问题，你就会失去了公众信任。【案例】2005年6月，上海光明乳业郑州公司“回炉奶”事件发生后，公司董事长在第一时间被推到媒体面前，充当了“新闻发言人”的角色。她在接受《每日经济新闻》采访时称，“我们已经公布了《告消费者书》，请广大消费者放心。我们也恳请媒体和消费者进行监督。河南这个厂现在仍在生产，仍有新的订单”。“我们已从上海派人到郑州进行调查，这个事情不存在，光明不可能做这个事情”。但是，随后在郑州证实有“回炉奶”，在上海、杭州还发现早产奶，企业陷入极大被动。光明乳业的危机应对最大的失误就在于没有给自己留有余地。【实例】有同志在国外回答记者提问，当有记者提出在中国发现了非法贩卖囚犯器官的情况时，该同志马上予以否认，并说这是造谣，无中生有。沈国放（曾任外交部发言人、中国常驻联合国大使、外交部部长助理）在“世界知识论坛”上指出，这是一种不负责任的做法。事实上，万一有一例这种情况被发现，你就会陷入非常被动的境地。如果利润丰厚，谁能保证有人不会铤而走险？（2）不要让老总充当新闻发言人。【实例】许多公司危机应对的败笔就是在第一时间把公司董事长推向了前台，直接回答记者关心的问题。董事长的回答实际上就是公司的最终回答，没有可以回旋和调整的余地。现在，企业一般都由老总或副总担任发言人，虽然更有权威，但不太科学。 企业声誉危机事件迅速上升 许多企业在诚信度、对相关法律法规的遵守力度、社会责任履行等方面都出现诸多问题，这些问题直接或间接地导致了企业危机的爆发。 企业在做好基础的产品质量要求与保障的基础上，对涉及企业声誉方面的价值链流程进行严格管理，视企业声誉为立信之根本，并未雨绸缪，制定危机管理的应对措施，当出现危机事件时，能够快速有效地进行处理。三近年来企业危机出现的新特点： 网络成为企业危机策源地 中国网民已突破3.38亿，“自媒体”时代全面来临，每一名网民都可以成为企业、品牌的“杀手”。近年来企业危机事件中，几乎每一个危机事件的爆发、扩散、深化都与网络舆论息息相关。网络成为企业危机重要策源地。 从传播影响力的角度来说，网络负面传播的影响力已经开始在超越平面媒体，直逼电视媒体，甚至许多网络话题反过来影响电视媒体的选题或引起其关注报道。所以，研究网络传播是每一家企业进行危机管理时非常关键的工作之一。 行业领导品牌遭遇危机冲击机率大增媒体对领导性企业的监督力量也是空前巨大，企业将面临比以往更加巨大的透明化的压力——这要求领导企业必须更注重信息沟通、情感交流、价值分享，在媒体沟通方面，必须将自身从封闭走向开放，从对抗走向对话，从抗拒走向合作，真正成为一家将社会利益、公众利益与企业利益相融合的公民企业，以良好的企业美誉度去构筑成企业天然的危机防范天盾。2009年4月13日，杭州消费者起诉王老吉，称自己的胃溃疡是由于饮用王老吉所致。5月11日，国家疾控中心营养与食品安全所常务副所长严卫星给红罐王老吉定了性：王老吉中的有些成分和原料，不在食品安全法已经规定的既是食品又是药品的名单之列，王老吉卷入“添加门”危机风波骤然掀起。 行业领导品牌遭遇危机冲击机率大增危机之后的第二天，广东食品协会就紧急召开记者招待会，称王老吉凉茶中含有夏枯草配方是合法的，不存在添加物违规问题。事发仅4天，卫生部也发布声明确认王老吉凉茶在2005年已备案，并认可夏枯草的安全性。由于王老吉的巨大知名度与品牌影响力，“添加门”事件发生之后，迅速点燃了众多媒体的兴奋点，在客观报道的同时，各种各样的谣言与攻击也铺天盖地而来，让到王老吉一时间背负着巨大的舆论压力。事件思考：王老吉这次事件平息得这么快，最重要的原因就在于其政府公关出色。当企业知名度及影响力很大时，任何一点失误都可能成为受攻击或广泛报道的根源，所以企业必须做到以下三点：严格遵守行业法则，减少危机漏洞；其次是营销宣传有度，避免过分夸大授人话柄；第三是积极建立品牌美誉度。四、企业危机管理体系的建立　　四、企业危机管理体系的建立中国式企业危机管理提纲一、引言二、危机管理定义三、危机管理对策四、案例分析一五、案例分析二六、给我国企业带来以下几点启示七、结语一、引言当今社会作为一个竞争日益激烈的多元化社会,任何企业都处在风云莫测的环境中,企业将不可避免的会面临随时可能发生的危机。无论是享誉世界、规模庞大的跨国公司,还是那些默默无闻、为数众多的中小企业,都会面临危机的困扰,都可能会遭受危机的侵袭。面对危机时,不同的危机处理方式会给企业带来截然不同的结果。成功的危机处理,在主观上和客观上对危机有足够的准备,企业做到冷静应对、及时处理,不仅能成功地将企业所面临的危机化险为夷,而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解,并利用这种机会重塑企业的良好形象。二、危机管理定义危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给企业带来高度的紧张感和压力。危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。危机管理就是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空万里。危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想做的也告诉公众。三、危机管理对策1、做好危机预防工作;2、进行准确的危机确认;3、危机处理的理论依据;4、危机的善后工作。1、做好危机预防工作;如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预防危机是危机管理的首要环节。·树立强烈的危机意识·建立预防危机的预警系统·建立危机管理机构·制定危机管理2、进行准确的危机确认;危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做好前期工作。三、危机管理对策三、危机管理对策3、危机处理的理论依据;·承担责任原则（SHOULDERTHEMATTER）·真诚沟通原则(SINCERITY)·速度第一原则(SPEED)·系统运行原则(SYSTEM)·权威证实原则(STANDARD)4、危机的善后工作·进行危机总结、评估·对问题进行整顿·寻找商机四、案例分析一家乐福企业背景家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位　1995年，家乐福在北京开设第一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布局中国的帷幕。2008年，家乐福在中国的销售额超过300亿元，比上年增长20%；店铺数达到123家，比上年增长了11家；销售总额占家乐福在亚洲的一半左右，名列第一。在中国，家乐福分别列全国零售百强和连锁百强的第六位。2010年全年总收入为926.85亿欧元（不含汽油业务）；2009年为873.79亿欧元；拥有15661家门店（截至2009年12月31日）。在中国拥有176家大型超市（截至2010年12月底），360家折扣店（截至2009年12月31日）企业在中国运行状况家乐福2010年第四季度业绩快报显示，家乐福第四季度在华销售同比增长了12.9%，其中9.6个百分点来自于经营面积增加和收购，3.3个百分点来自于坪效增长，2010年其在中国市场获得了14.8%的增长。从家乐福近期披露的2010业绩快报来看，其全年在华增加了22家大型超级市场(Hypermarket)，其中第四季度就有14家，其管理层在年报中亦反复强调扩展中国、巴西这些新兴市场的重要性。　　值得一提的是，资产负债表中，家乐福的商誉(Goodwill)为114.73亿欧元，沃尔玛该科目为161.26亿美元，商誉往往产生在并购交易中，考虑到家乐福的经营体量约为沃尔玛的三分之一，我们推测，相比较沃尔玛，其在扩张中可能更倾向于采用收购的方式。家乐福事件概述2008年4月7日,当国人还沉浸在奥运火炬在全世界进行传递的快乐的时候,从法国巴黎传来了令人震惊的事情,当北京奥运会圣火抵达巴黎传递后,藏独分子企图从坐在轮椅上的我国残疾运动员金晶手上抢夺火炬未遂,便用其他种种方法来破坏奥运圣火传递活动,辱骂爱国留学生、撕毁五星红旗。而法国媒体的态度,发行量很大的《费加罗报》用火炬在巴黎惨败来报道圣火传递,而一向以左派客观面目出现的《解放报》更是以给中国一记耳光之类语言,来抹黑中国和奥运。法国政府、媒体这次对奥运、对中国人民的行为,激起中国人民强烈的反法情绪,大家纷纷通过网络论坛,聊天工具和手机短信方式呼吁抵制法国货。此外,家乐福的大股东路易威登-莫特轩尼诗集团涉嫌资助达赖,加上网上又流传家乐福将采取大幅度的促销活动,以平息中国的怒火。但是,网上称家乐福的促销活动是针对中国人的故意行为,希望以此让中国人发生踩踏事件,于是大家开始纷纷抵制家乐福。然而抵制家乐福这一在当时开展得热火朝天的事件,一个月后却消失在人们的视线和网上各种论坛之外。可以说,家乐福管理层在这一过程中成功的解决了一次非常严重的危机。我们可以看到,抵制活动一开始,家乐福的高层迅速做出反应,法国总部多次表示:家乐福不愿扮演任何政治角色,只想做好自己份内的事,家乐福不仅对北京奥运会的成功举办充满信心,全力支持北京奥运会,为奥运做出贡献。并打出支持奥运会的标语,希望借此挽回人们对其的负面印象。随后家乐福公开宣称取消了家乐福在五一期间的任何促销活动。表达出对目前中国广大人民情感的充分理解和高度尊重。避免了网民的高涨的抵制情绪继续扩大、蔓延,同时也很大程度上消除了对家乐福不利消息的负面影响。开始有国人同情家乐福,一定程度上缓解了危机的继续加大。家乐福又巧妙的把握住汶川大地震这一重大灾难事件,进行了一次完美的市场公关。在汶川大地震发生后,家乐福快速及时地做出反应,是第一批向灾区捐款的,5月12日,就捐赠人民币二百万元。可以看出家乐福高层以及公关人员对市场公关活动的时间准确把握,恰到好处。同时,利用这一捐赠事件,公司高层频频接受媒体访问,再三强调:没有给予达赖集团经济资助,并强调支持北京奥运。至此,家乐福的危机已经完全过去。五、案例分析二创维公司的危机管理2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。一时间，山风满楼，乌云压城。然而，创维公司迅即出招，环环相扣，招招致敌，成功化解了危机。　12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日黄宏生以百万港元保释。12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。　12月5日创维高管在京召开新闻通报会。创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。　创维公司危机公关的成功之处表现在：符合速度第一原则。创维数码在香港被停牌，黄宏生及多名公司高管被捕当日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体，答疑解惑，稳住大局。符合系统运行原则。难能可贵的是，创维公司在十面埋伏之中，没有顾此失彼，而是四面出击，争取到了各方的支持。12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。符合真诚沟通原则。在整个事件中，创维都及时召开媒体见面会或新闻发布会，将真相及事件进展状况告知公众，从而最大限度地遏制了谣言。而创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。符合承担责任原则。对于廉政公署的“打虎行动”，创维公司并未去隐瞒或辩解，而是不断强化公众“黄宏生≠创维”的观念，并通过媒体向外传达黄宏生并不参与创维日常管理的信息。而后创维更是果断“丢车保帅”，让黄宏生承担起责任，黄氏家族成员集体撤离创维管理层，聘请有政府背景的王殿甫出任公司CEO。创维公司危机公关的成功之处表现在：符合速度第一原则。创维数码在香港被停牌，黄宏生及多名公司高管被捕当日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体，答疑解惑，稳住大局。符合系统运行原则。难能可贵的是，创维公司在十面埋伏之中，没有顾此失彼，而是四面出击，争取到了各方的支持。12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。符合权威证实原则。创维不仅积极向政府解释，获得政府支持，出面发话支持的供应商、经销商和银行，也都是业界响当当的。同时，深知北京在全国的影响力，创维的新闻发布会不仅媒体规格颇高，还特意定在北京举行。甚至2005年1月1日创维CEO王殿甫的“促销”秀也是在京城开演。2月4日创维PDP／LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。如此一来，公众自然信服。创维不但没有发生与金正、爱多等家电企业“成也老板，败也老板”的悲剧，反而力挽狂澜，不仅在去年12月份和今年1月份创造了销售和回款的双增长，还实现了从家族式管理向现代企业制度过渡的“革命”。六、给我国企业带来以下几点启示:建立危机预警系统,评估危机源初始化状态风险初步分析建立预警指标建立预警标准收集相关信息危机评估危机预报危机预控危机检测子系统危机评估子系统危机预报子系统危机预警框架图2.采取雄鹰政策,积极应对危机发生原因鱼脊主原因2主原因1主原因3主原因4分原因1分原因1分原因1分原因1分原因2分原因2分原因2分原因2危机原因分析鱼刺图3.政府公关,寻求帮助完全依靠企业自身的力量往往难以确保企业从危机中尽快实现恢复,需要政府提供相应的帮助。此外如果企业危机是由顾客、媒体等公众的误解或敌对情绪引发的,那么政府的帮助显得尤为重要。由于公众已经有了先入为主的看法,企业自己的解释往往不太容易被接受。由于政府所特有的公信力,使得它所发布的信息更容易为社会大众所接受,往往能够使问题迎刃而解。因此,在自身不应承担责任却遭遇不利的舆论压力的情况下,企业应主动与政府有关部门联系,请求政府有关部门对有关事件开展调查,了解事情的真实情况,并取得政府的支持和帮助,说服社会大众改变对企业的不利看法。4.危机善后,重塑形象企业要特别做好危机的善后工作,要通过大量细致入微的工作、采取必要的措施,来弥补因危机造成的各种损失,从根本上改变公众对企业的不良印象,恢复和重建良好的公众形象。所以接下来,企业要积极参加公益活动扭转危机带来的负面影响。社会公益活动将塑造企业良好的社会公民形象,大大提升企业正性的品牌影响力。尤其是当危机事件解决之后,根据市场现状和企业实际情况参加社会公益活动,有利于迅速弱化危机事件带来的负面影响,改变公众对企业的看法,恢复社会、政府对企业的信任。借着前期社会关注较高的机会,企业可以加大在主流媒体进行企业形象的宣传,让更多的人知道并了解企业是一家非常有社会责任感的企业,此种宣传不但可以对已经造成的影响做观念扭转,同时这种公关报道也对稀释前期不利报道起到了很好的作用,能更好的帮助企业重塑形象,重新获得公众认可。只有当企业的公众形象重新建立之际,企业才能真正谈得上转危为安,企业的危机管理才算是圆满的结局。七、结语总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。谢谢！*