《麦肯锡培训实用大客户营销管理六步分析法》PPT课件

（Suitableforteachingcoursewareandreports）麦肯锡培训实用大客户营销管理六步分析法1.1“六步分析法”是一套系统的售前工具,以加强主动营销银行业通信业务的需求较为单一，以数据业务为主随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，银行业客户要求具有更加复杂的一体化通信竞争对手争夺大客户的趋势明显在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如银联的长途通信线路的备份方案）银联的业务需求基于其大力推广银行卡应用及服务理念，搭建安全、高速、稳定的综合化业务平台建立全国数据中心及呼叫中心成为当务之急网络各通信线路力求稳定、安全在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出6个可能的销售方案和合作机会根据不同方案的可行性及银联需求的迫切性，可按短期、中期和长期将6个优先机会进行排序为银联承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等根据短、中期的可行性方案制定银联方案推广与实施，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案行业分析个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析中国银联客户举例*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.1.1行业分析报告模板行业分析报告行业影响因素分析供应商分析行业总体发展趋势客户分析行业电信产品的关键购买因素要点行业发展历史行业发展潜力（增长率）处于何种市场阶段（婴儿、成长、成熟、衰退）行业可能的前进方向（技术方面、应用方面等）近期重要举措行业内竞争状况，竞争对手，趋势行业供应商对行业的影响力，供应商的发展趋势行业主要客户，客户对行业的影响力，消费的趋势行业产品的替代品，替代品的可替代程度，各自不同的特点行业吸引力，可能的进入者，行业进入壁垒的高低其他可能影响行业发展的因素，如宏观政治、经济环境，新技术的发展等了解该行业客户在购买电信产品时考虑的关键因素，如价格、可靠性、安全性等行业内竞争趋势替代、潜在进入分析其他外部环境资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.1.2加强有针对性的定性行业分析替代、潜在进入其他外部环境客户供应商行业内竞争趋势行业电信产品关键购买因素与其他金融行业类似，银行卡行业要求电信产品线路稳定对信息高度保密良好的售后服务，尤其是具有快速故障排除能力解决方案复杂线路覆盖全国银行卡行业与一般金融业相比的需求特色快速响应能力以适应行业的快速发展可扩展性以适应未来的发展银联分析举例未来网上支付、手机支付等对银行卡都有潜在替代作用。但根据专家预测，在近期难于对银行卡形成大的冲击IC卡对磁条卡有潜在替代作用。但根据国家金卡工程协调领导小组表示，未来IC卡将主要应用于非银行卡领域电信行业的改革为银行卡业务的发展提供了更多的通讯运营商选择，降低了成本，提高了服务水平卡商和设备制造商进入壁垒低，竞争激烈，会有助于银行卡行业的发展银行卡的主要用户是城市居民。消费者持卡消费的意识不强，造成银行卡交易次数少，平均交易额小的问题国际客户有银行卡使用习惯，但在国内还难以方便地使用国际银行卡商业客户对接受客户使用银行卡进行消费没有积极性政府指定银联作为行业协会，协调各银行卡的联网互通。314工程为近期联网互通指明了目标中国加入WTO将逐步引入国际金融机构进入中国市场，包括VISA、MASRTER等国际银行卡行业协会银行卡业务发展迅速，要求银行对次有充分的准备和快速的响应能力各大银行都已经开始或正在筹备数据大集中。工行在这一领域处于领先地位。其他3大银行和交通银行都有类似举措资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.1.2进一步完善客户业务发展趋势的定量分析*根据客户带宽要求公式递推结果资料来源:文献检索；银联网站；银联需求书银行卡发展潜力大各国、地区银行卡交易额占总消费的比例近五年内银行卡受理网点年递增51%，发卡量年增60%，交易额年增76%314工程为银行卡联网通用提出了更高要求300个以上地市级城市实现银行卡的联网远行、跨地区使用100个以上城市实现各行各类银行卡的跨行通用40个城市推广“银联”标志美国香港台湾中国大陆银行卡交易量将有高速发展跨行年交易量(亿次)CAGR=155%2002年2005年2008年…并对电信服务提出更高要求跨行交易总带宽要求2002年2005年2008年CAGR=157%银联分析举例*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.2“六步分析法”是一套系统的售前工具,以加强主动营销银行业通信业务的需求较为单一，以数据业务为主随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，银行业客户要求具有更加复杂的一体化通信方案竞争对手争夺大客户的趋势明显在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如银联的长途通信线路的备份方案）银联的业务需求基于其大力推广银行卡应用及服务理念，搭建安全、高速、稳定的综合化业务平台建立全国数据中心及呼叫中心成为当务之急网络各通信线路力求稳定、安全在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出6个可能的销售方案和合作机会根据不同方案的可行性及银联需求的迫切性，可按短期、中期和长期将6个优先机会进行排序为银联承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等根据短、中期的可行性方案制定银联方案推广与实施计划，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案行业分析个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析中国银联客户举例*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.2.1客户经理客户竞争信息收集—工作流程要点竞争对手与客户目前的关系和业务活动竞争对手业务方案的获取竞争对手业务受理和售后服务信息的获取从客户处了解客户对竞争对手服务满意度竞争对手营销方式信息的获取从各种媒体获取竞争对手资源和业务提供能力信息客户经理日常走访观察注意从政府的发展规划中了解“竞争资源调查”了解竞争对手信息时要注意询问的方式和技巧；收集信息要充分发挥主观能动性和团结协作的精神，切记多方证实的信息可信度对于提供高价值竞争信息的员工要给予肯定，以鼓励员工进行此项工作获取的竞争信息严格保密，不得外泄，否则按照安全保密管理作业程序文件考核信息收集工作给予必要的资金和其他方面的保证客户竞争信息高级竞争信息采集关键注意点基本竞争信息采集高价值信息的奖励竞争信息保密的工作信息工作的预算保证资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.2.2竞争分析报告模板行业分析报告上海电信SWOT分析电信运营业概论Opportunities（机遇）Threads（挑战）要点电信业发展历史电信业发展趋势（增长率）电信业发展的影响因素（宏观政治经济环境、技术发展趋势、规制）主要竞争对手，市场份额的分布，趋势等上海电信相对于其他竞争对手有那些优势（技术、资金、客源、管理、、政策等）上海电信相对于其他竞争对手的弱势目前客户特定行业对于上海电信存在的机遇目前对上海电信的不利因素和挑战上海电信可采用的主要手段和策略主要竞争对手各自具有的优势、弱势、机遇和挑战竞争对手所采用的主要竞争手段和策略Strengths（优势）Weaknesses（弱势）主要竞争手段主要竞争对手SWOT分析Opportunities（机遇）Threads（挑战）Strengths（优势）Weaknesses（弱势）Threads（挑战）资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.2.3上海网通SWOT分析和竞争手段优势(Strength)劣势(Weakness)机遇(Opportunity)挑战(Threat)举例主要竞争手段价格竞争往往全免用户端设备费用通信费用上也往往比上海电信低20-50%响应速度快利用虚拟团队的形式快速提供客户方案客户经理有充分授权，能快速作出决定集中资源抢大客户、数据业务等投入少效益高的产品、客户群拥有北方网络资源在上海拥有国际端口机制灵活，市场意识强没有承担普遍服务的义务网络资源相对上海电信，技术较新客户量比较少，资源相对于客户量而言，冗余度较大有一定的成本核算能力南方和西北部地区网络资源少在上海的网络资源少，必须租用部分上海电信的资源在上海的人员数量少，难以对全市的客户提供快速响应员工电信业务素质还有待进一步提高缺乏全业务能力，无固话业务等许多客户希望采用不同运营商作为备份线路与北方网通合并后，资金短缺问题得到很大程度的缓解在商务楼宇、宾馆行业市场占有率高，为未来开发高端大客户提供了条件资本市场要求上海网通必须提高利润率近期，必须完善中国网通整合工作，必须改进客户对其维修保养能力的信任业务规模的扩大对上海网通保留其企业文化和灵活的机制提出了挑战资料来源:内部访谈，客户访谈，文献检索，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.2.3大客户经理面向竞争客户的沟通对策举例大客户经理经常面临的竞争对手主要竞争手段低价格推广低成本替代产品先承诺、后找解决办法大客户经理与客户沟通对策主要困难1将对话从单纯价格引入性价比概念,对客户强调以质取胜2适当调整价格，减价格差距1客户更关注价格，或质量不够好，造成客户流失2价格下降空间有限；或价格失控，造成低质印象1强调传统产品的性能特点2强调传统产品的可靠性和经受过时间的考验3适当降低传统产品的价格1强调中国电信的质量信誉,强调我们只承诺我们能够实现的指标2努力收集竞争对手失败案例,用案理说服客户3提高响应速度1客户可能并不关心性能差别2可靠性可能不是客户关心的重点3下降空间有限；或价格失控，造成低质印象1必须有生动的案例,否则难以有很强的说服力2容易形成恶意诋毁的印象，影响中国电信整体形象3需要良好的内部管理作保障资料来源:麦肯锡分析客户部经理应该组织专题小组，总结客户经理常见的问题（FAQ），并组织有经验的客户经理，编辑建议的沟通方式，比如常用对答以及数据、案例等。*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3“六步分析法”是一套系统的售前工具,以加强主动营销银行业通信业务的需求较为单一，以数据业务为主随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，银行业客户要求具有更加复杂的一体化通信方案竞争对手争夺大客户的趋势明显在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如银联的长途通信线路的备份方案）银联的业务需求基于其大力推广银行卡应用及服务理念，搭建安全、高速、稳定的综合化业务平台建立全国数据中心及呼叫中心成为当务之急网络各通信线路力求稳定、安全在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出6个可能的销售方案和合作机会根据不同方案的可行性及银联需求的迫切性，可按短期、中期和长期将6个优先机会进行排序为银联承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等根据短、中期的可行性方案制定银联方案推广与实施计划，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案行业分析个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析中国银联客户举例*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3.1需求分析:流程工作内容与负责人负责人工作内容2.1收集客户信息(客户基本信息、客户的其他相关信息，通信产品的使用情况，客户的决策流程)2.2了解客户的业务需求2.3了解客户的关键购买因素客户经理客户经理客户经理收集客户的基本信息。包括：客户档案、账务数据、产品使用种类及数量、组织结构、历史大事记收集客户的其他信息。包括业务战略发展及计划、经营策略、经营效益和电信业务预算了解客户通信产品的使用情况。包括客户的网络结构、业务用途、服务要求、面临的问题及意见和建议了解客户决策流程。包括零星、批量购买电信业务决策流程，与客户进行业务合作的决策流程通过客户的基本业务使用信息确定客户的关键业务需求分析客户战略及财务状况了解客户对电信业务的需求规模及购买力分析客户的产品使用情况了解客户的直接需求和潜在需求分析客户的决策流程，发现客户需求的发起部门及决策部门，同时在业务合作方面发现新的业务领域分析客户关键业务的特性分析客户对通信业务的质量服务敏感度和价格敏感度2.4需求汇总行业经理将个体化产品需求汇总，作为市场预测的基础，为与后端签定SLA作准备汇总各类信息作为行业分析的依据资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3.2客户基本信息收集时限要求客户档案概况相关人员基本情况通信业务使用情况表相关业务关系表基本信息总表普通电话业务通信条件说明数据通信业务竞争者业务使用情况客户经理在建立客户档案后两周内，应该完成除年度营业额以外的所有初级信息数据的收集工作本表须在首次客户走访后两周内完成与CRM系统中数据的核对本表须在首次客户走访后两周内完成与CRM系统中数据的核对初级信息两周内完成；中级信息六个月内完成；高级信息十二个月内完成；本表须在首次客户走访后两周内完成与CRM系统中数据的核对六个月内完成客户决策流程的资料建档工作本表须在首次客户走访后两周内完成填写资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3.2其他基本信息收集包括政府规划、开发计划，工商登记资料，税务税收资料等本部门全体员工都要时刻留意并尽力获取上述信息，一旦获取，分别上报行业经理、营销管理部客户其他信息业务发展战略及计划财务状况、经营策略及效益、电信业务预算等客户所处的行业和市场状况客户的购买决策流程其他特殊信息的收集其他信息的处理客户经理分析客户的电信业务购买决策流程和关键购买因素，作为客户档案的附件，并及时更新每年10月份，提交客户发展战略和发展计划报告部门经理和行业经理每年（6月和12月）对客户经理以上工作做两次详细检查每年10月底以前，要形成区域或行业的客户发展战略和发展计划营销管理部经理每年11月中旬组织行业经理、IT和方案支撑经理和工程支撑经理等分析并形成全市集团客户的客户发展战略和发展计划报告客户经理分析客户零星、批量购买电信业务的决策流程及业务合作的决策流程了解、分析和确定客户关键购买因素了解、分析并确定客户的组织架构、管理体系和关键人物以及在购买决策流程中所处的地位客户经理经常性了解客户的经营业绩目标，客户业绩计算和考核的主要内容经常性了解客户的经营情况、经营效益、财务状况经常性了解客户经营策略和增值策略客户经理经常性了解客户企业的战略方向分析客户市场定位及对我们的影响行业经理汇总客户发展战略和计划并上报客户经理了解客户所处行业的特点、产品的市场占有状况，确定其所处的地位和发展的前景，分析产生的影响行业经理对于重点行业的整体情况、发展趋势及其产品的市场占有情况汇总分析，并将分析的结果给各个为重点行业客户服务的客户经理，提供该行业基础数据的参考资料信息管理专人每年购买最新的统计年鉴以供分析为政府各部门服务的客户经理，应经常性了解开发计划、规划、招商项目、工商信息、统计信息、税务信息等资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3.2收集客户的组织结构信息有助于了解客户决策流程和业务发展需要主要领导：万建华–董事长兼首席执行官刘永春–董事执行副总裁（卡类业务）柴洪峰–董事执行副总裁（技术）李凌–执行副总裁（市场）陈显明–财务总监总裁室业务管理部市场服务部国际业务部风险管理部技术管理部新系统总体组IC卡应用部北京信息处理总中心上海信息处理总中心总裁办公室战略发展部人力资源部财务部工程筹建处上海分公司北京分公司广州分公司深圳分公司南京分公司杭州分公司厦门分公司大连分公司沈阳分公司福州分公司济南分公司武汉分公司天津分公司昆明分公司青岛分公司长沙分公司郑州分公司中国银联北京代表处POS机子公司业务经营系统技术支持系统各子公司主要部门：业务管理部：制定银行卡跨行交易业务规范。市场服务部：推广银行卡的应用范围及领域，寻找新的业务品种，协调和仲裁银行间跨行交易业务纠纷。国际业务部：推进外卡通用业务。风险管理部：对信用、金融及银行卡业务的风险管理与研究。技术管理部：工程项目管理，制定银行卡跨行交易技术标准，开展银行卡技术创新。IC卡应用部：对IC卡产品的研究、应用和推广。新系统总体设计组：建设、维护银行卡跨行信息交换网络，研发新产品。北京信息处理总中心：现在为信息处理中心，未来为远程备份中心上海信息处理总中心：尚未建立，未来为信息处理中心，包括浦西同程备份中心各会员机构接入端，现在有一定的信息处理能力，未来将定位为服务前端，不再负担后台交换工作银联分析举例海口分公司资料来源:银联访谈，银联网站，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3.2明确客户购买电信服务的决策部门语音：技术管理部总体设计组数据：技术管理部语音：技术信息部全国统一的网调、扩建规模、网络投资计划、商务谈判、集中购买。全国网建方面运营商的选择。电信业务购买的决策部门购买决策范围一般语音业务或相应语音增值电信业务的购买------银联分析举例总公司下属各分公司资料来源:银联访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3.2明确客户购买电信服务决策流程战略发展部总体设计组市场服务部国际业务部风险管理部业务管理部技术管理部工程筹建处IC卡应用部电信公司银联数据业务集中采购、语音零星采购的方式需中国电信配备相应营销队伍支持。针对关键决策部门制定相应的营销计划。对中国电信的启示银联分析举例资料来源:银联访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3.2客户关键购买因素分析模板全国业务网络的可靠联网全国OA网络的联网张江数据中心的建设POS机、ATM的传输网络24小时不中断通信需要多种及先进的通信方式保证客户方便拓展卡类应用范围，包括电话银行、手机银行、网上银行等围绕发卡系统建设全国范围的客户服务平台（CallCenter)重点通信业务需求业务种类提供同城双路由裸光纤互备提供长途ATM双路由互备传输网同数据网互备关键购买因素通信网络的覆盖区域广提供给最终用户的接入手段多所选运营商的用户群体应能覆盖其他运营商（尽可能集中购买）价格有竞争力话音线路的通常性最终用户的使用习惯和便利性价格有竞争力主备电路的切换速度要快应急通信电路的保障能力固网话音业务上网通信（窄带、宽带）家家易业务移动通信（个人金融业务）所有电路均需考虑备份，以业务网络为重短号码、E1中继、智能网平台业务租用成熟的CallCenter平台业务网络稳定、安全实时故障处理相应能力业务网络要有足够的扩容能力张江的通信满足能力迅速的响应及开通速度及时预占资源价格有竞争力数据网（DDN、FR、ATM、分组交换网、VPN）传输网（SDH、网元出租）银联分析举例资料来源:银联访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3.2客户关键业务需求分析模板金融类大客户的电信费用划分上海期货交易所给中国电信支付的电信费用*，2002年1月-9月万元，百分比期交所数据业务长话业务其它市话100%=200对中国电信的启示金融类客户目前的需求比较明显，数据业务和本地语音业务占中国电信收入的主要来源，约为66%，但增值业务源很少长话业务也占具相当大的比例，且面临潜在激烈的竞争，是今后受冲击幅度最大的一块数据业务仍将是期交所今后业务需求的主要增长点上海期货交易所举例资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3.3客户的业务发展战略分析银联发展战略的总体目标主要举措举例建立全国综合业务系统建立全国OA办公系统推进银行卡跨行通用数据信息集中处理主要内容建立上海张江数据处理总中心，北京数据灾备中心，上海同城备份中心；连接18个分中心，在同一平台上进行业务处理建立上海总部同各省分支机构的办公内部网络，今后可延伸为备份网络实现任意银行信用卡在他行终端进行取款、转帐、消费，同时探索外卡在国内通用的可能性今后所有银联卡交易数据直接集中到上海总中心进行处理，再分流到各发卡行进行细化处理，而18个分中心将从处理后端逐步演变为业务前端对中国电信的的启示高速、安全、稳定的通信网络是帮助银联实行发展目标的关键要素之一中国电信有可能在多种领域为合作伙伴提供增值服务对电信技术方案的特殊要求提前扩充通信资源，提供高级别安全优质的传输网络，基本达到无中断；充分考虑主备系统的间的合理性考虑使用与主业务网络不同的通信电路提升银行业通信电路的安全性和可靠性数据中心应具备相当大的扩容能力；根据银行业数据大集中的思路，合理安排网络资源以全国业务网络改造和综合业务推广为重点，建立起以市场需求为导向的业务发展体系，运行安全高效的电子银行系统，为广大卡类客户提供不受时间、地点、方式等因素制约的优质高效的电子化金融服务，逐步实现一卡通用及数据大集中中国银联举例资料来源:银联访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3.3项目小组根据行业分析和客户个性化需求分析，发现了现有技术方案中需改进的问题,以及可能有的新业务行业分析发现的潜在问题各大银行都在实施或筹备实施数据大集中。主要交易处理中心将逐步集中到北京和上海。因此，在全行业通讯需求总量不变的条件下，通讯流量的分布有可能发生根本性的变化－北京分公司的通讯量将大大超过其他地区。资料来源:文献检索；上海电信“中国银联骨干网络通信线路方案书（SDH组网）”；客户小组分析由于数据大集中,银联希望将几大银行的上海数据中心直接和张江的数据中心连接.我们的技术方案中没有体现这个变化.各银行数据中心与银联张江数据中心的线路可能成为我们的新业务SDH本地网银联分析举例北京办事处北京总中心上海备份中心串行线路光纤连接已有线路图例：骨干层集散层接入层SDH155M2M同轴电缆张江数据中心备用线路北京分公司广州分公司深圳分公司厦门分公司昆明分公司长沙分公司武汉分公司福州分公司杭州分公司南京分公司大连分公司沈阳分公司天津分公司郑州分公司济南分公司青岛分公司2M光端机广州某分支公司FR/DDN/ISDN长沙某分支公司FR/DDN/ISDN沈阳某分支公司FR/DDN/ISDN中元帧中继2M同轴电缆×42M光端机光纤直连SDH全国网SDH155MSDH155MSDH全国网SDH本地网几大银行的北京数据中心直接和银联北京数据中心连接。然后通过上海备份中心再与张江数据中心连接。没有直接和张江数据中心的链路。这样的结果是环节多，故障可能性增加。与数据大集中后北京的重要地位不匹配。*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3.3根据客户时间要求，确定项目进展时间表主要工作方案规划-需求分析-张江通信规划方案开发-资源调查-制定技术方案方案承诺-资源确认-商务谈判方案实现-开通-验收方案学习负责人银联分析举例1月8月10月2月3月4月5月6月7月9月115115115115115115115115115客户经理客户经理大客户部综合支撑部和网络部技术支撑中心规划部、网络部大客户部综合支撑部大客户部综合支撑部和网络部技术支撑中心*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3.3确定客户的潜在需求和现实需求业务需求网络平台CT的产品（方案）方案策划数据备份POSATM办公信息系统业务数据传输长话市话上网IP电话客户服务、会员服务与18个分公司的联接网络OA系统18个分公司与上海数据中心的网络和备份电路电话网络CALLCENTERDDN专线2M传输线网络PSTNISDNADSLCALLCENTER技术方案资费定价范围未来潜在开发方向产品捆绑策略银联分析举例+目前竞争今后的竞争资料来源:银联访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3.4为SLA的制定与调整而建立的大客户市场预测流程客户深访需求预测预测汇总预测调整预测评估每年每季度每年与每季度对大客户部的启示大客户市场（如DDN，FR，ATM、SDH等）主要通过客户深访，了解客户需求来进行预测，同时结合市场环境的变化进行调整。市场预测分为年度预测与季度预测两种，年度预测较粗，为年度SLA制定作准备，季度预测较细，为季度SLA调整作准备客户经理对管理范围内的大客户分别作出预测，而后由综合支撑分部客户部经理汇总，形成市场预测访问客户，了解需求收集资料，预测需求种类、容量、时间节点根据市场变化,调整预测需求量，端点及速率根据准确性评估结果，进一步改善预测方法汇总客户需求，合计总共数量，和时间分布汇总调整后的市场预测评估客户经理市场预测准确性客户需求预测年表大客户市场预测年表客户需求预测季度表大客户市场预测季度表行业分析信息客户经理营销管理部资料来源:小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3.4为SLA的制定与调整而建立的大客户市场预测的基本模板(1/2)大客户名称海通证券工商银行通用汽车总计本地网DDN举例第一季度小计15M18M7M39M1月2条2条2月2条2条3月第二季度4月10条2条12条5月2条10条2条14条6月第三季度7月4条10条14条8月2条2条9月第四季度10月11月1条1条12月4条1条5条年度：2003编号：2003---DDN负责人签名日期带宽2M1M3M带宽8M5M2M15M带宽2M1M3M带宽4M10M4M18M资料来源:小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.3.4为SLA的制定与调整而建立的大客户市场预测的基本模板(2/2)本地网DDN举例年度：2003编号：2003-1-DDN负责人签名日期大客户名称1月2月3月端点A船舶大厦船舶大厦端点B上海广场金桥速率512K512K服务水平速率1M1M服务水平速率服务水平工商银行通用汽车端点A端点A外高桥外高桥端点B金茂大厦漕河泾端点B资料来源:小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.4“六步分析法”是一套系统的售前工具,以加强主动营销银行业通信业务的需求较为单一，以数据业务为主随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，银行业客户要求具有更加复杂的一体化通信方案竞争对手争夺大客户的趋势明显在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如银联的长途通信线路的备份方案）银联的业务需求基于其大力推广银行卡应用及服务理念，搭建安全、高速、稳定的综合化业务平台建立全国数据中心及呼叫中心成为当务之急网络各通信线路力求稳定、安全在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出6个可能的销售方案和合作机会根据不同方案的可行性及银联需求的迫切性，可按短期、中期和长期将6个优先机会进行排序为银联承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等根据短、中期的可行性方案制定银联方案推广与实施计划，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案行业分析个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析中国银联客户举例*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.4.1技术方案管理流程图需求确定方案开发制定方案承诺确认方案实施跟踪大客户大客户部(客户经理)方案学习提出需求需求确认调整需求反馈客户签字确认技术方案库是否有资源方案开发NYN录入需求单资源查询初步可行性分析是否可行方案决策方案开发内部承诺确认内部承诺确认工程建设跟踪反馈竣工验收资源调度业务开通反馈客户工程立项97系统/网络部资源中心大客户部综合支撑部网络部技术支撑处虚拟团队总师室方案审核业务调度部门工程单位资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.4.1技术方案管理流程改善要点明确方案承诺所包括的内容，与负责单位结合SLA，区分不同客户服务等级建立后端部门向虚拟团队授权，由虚拟团队对方案承诺作出决定的机制，并明确时限需求确定招聘有技术背景的客户经理，加强技术销售能力明确综合支撑部的技术支撑经理参与客户访谈，为销售提供技术支持的责任和方式规范用户需求单内容，明确需要客户经理与客户沟通的需求确认内容建立三级支撑体系，明确大客户综合支撑部，网络部技术支撑处及总师室的职责大客户综合支撑部负责简单、成熟方案的制定网络部技术支撑处人员扩充，负责对虚拟团队的管理，组织并提供大型综合性项目方案。并增加工程立项、任务单发放、项目跟踪职能，可设项目经理总师室负责对有争议技术方案的决策、新业务技术方案的制定采用虚拟团队方式协调综合技术方案的开发，明确后端各部门在虚拟团队中的职责及授权内容由大客户部负责用户端工程立项、发任务单及工程跟踪由网络部技术支撑处负责其他工程立项、发任务单及工程跟踪建立工程进展跟踪与反馈IT系统,由工程项目经理录入工程进度建立客户响应中心，负责流程出现问题时的前后端协调建立项目后评估机制建立分行业和产品的方案库方案开发制定方案承诺确认方案实施跟踪方案学习资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.4.2方案制定涉及部门主要职责涉及部门主要职责客户部（客户经理）大客户综合支撑部网络部技术支撑处总师室工程建设部门网络部（维护安装人员）客响中心按照“六步法”的要求，对所负责的客户项目和业务需求做出较为准备的预测尽量详细地描述客户的需求，认真负责填写需求单负责用户端工程立项、发任务单及工程跟踪开通实施过程中，特别是资源确认，要协调好客户的关系，及时将实施阶段过程和峻工信息反馈客户及时准确分析需求单，确认资源，及时反馈信息负责对简单、成熟方案的制定，合理、准确、及时编写方案书，根据客户需求及网络资源情况，制作好客户项目实施方案，并提交客户部门配合网络部技术支撑处，协调工程施工及业务开通负责综合性、大型项目的技术方案制定的组织和提供负责大客户局端级及综合项目工程的立项、组织委托项目实施、跟踪对虚拟团队进行管理和考核负责对有争议技术方案的决策制定新业务技术方案，提供相关验收标准，对实施过程中遇到的问题进行仲裁严格按照工程建设流程实施，确保施工质量和施工时限加强施工队伍建设，不断提高队伍素质，确保大客户满意度及时反馈工程信息及时按工单要求，完成业务开通及时反馈峻工信息负责对流程全程的跟踪、考核资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.4.3方案需求确认责任人工作内容客户经理掌握客户信息，开展电信业务营销，根据客户需求，参与制作个性化客户解决方案主动发现客户的关键购买因素，积极向客户推荐新产品新业务技术支撑经理根据大客户经理的要求，为大客户经理销售提供技术支撑参与客户访谈，帮助客户明确对电信业务的具体需求为新产品提供简单明了的说明资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.4.3方案开发的责任单位及其负责的方案内容制作单位大客户部综合支撑部网络部技术支撑处总师室方案内容常规技术方案，单一、成熟的技术方案综合性、大型项目的技术方案会同大客户综合支撑部共同制作技术方案审核并决策违反现有组网原则的技术方案制定新业务技术方案，提供相关验收标准，对实施过程中遇到的问题进行仲裁指标及时性合理性可仿性可仿性合理性满足平均和客户的需求决策方案的可行性资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)付费方式确认资源和安装期确认商务授权确认工程建设确认“一站式”服务确认维护确认1.4.3方案承诺确认的内容和责任客户经理将客户提出的一点受理、一点收费和一点障碍申告处理的需求详细写入客户需求中，连同方案一并提交给综合支撑部技术支撑经理技术支撑经理核对材料，可通过省公司、集团的一站式服务中心向各个点确认资源、终端、各项费用、安装的周期、维护条款是否可实现等对于重大项目的“一站式”服务需求和除2M或2M以上数字电路、数据端口出租业务以外的其他业务的一站式服务需求，应向集团客户部分管经理和经理汇报，共同商议沟通协调的方案，专案处理对于客户提出或方案设计更高维护和运营需求的，由客户经理或行业经理向技术支撑经理提出确认方案支撑经理通过分析并与后端的维护部门沟通，如可行并能实施的，将确认返回综合支撑部与网络部技术支撑处确认是否需工程解决网络部技术支撑处立项，发工程任务单，确认工程方案和工期，并估算工程预计投入，返回综合支撑部综合支撑部将有关工程初步的投入估算写入项目分析中，下一步的方案评估作业将作为重要的测算依据客户经理向97系统或网络部资源中心查询如根据对于客户网络的情况和业务判断或资源中心确认资源不能提供的，转综合支撑部客户经理应向行业经理咨询确认行业经理不能确认的，由财务支撑经理向相关财务、计费和业务主管部门确认后，反馈给客户经理制定标准合同、标准方案，通过标准的载体授权超出标准方案、标准协议的规定，实行分级个案授权。凡是方案变动后，均需将确不能处理并超出授权的项目再次进行商务授权确认新方案开发和推进可单独授权标准方案的内部支持确认资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.4.3方案实施、跟踪责任人工作内容网络部技术支撑处综合支撑部项目支持经理负责用户端项目的立项、发工程任务单和跟踪业务开通根据通信业务项目要求，与网络部技术支撑处沟通，跟踪业务开通进度，并及时反馈进展信息，帮助相关部门、人员及时了解工程进展情况。发现进度与计划有出入时，在网络部技术支撑处的牵头下协同总师室、网络部、工程部、各事业部等相关部门解决业务开通过程中出现的问题工程项目完工后，将完工信息交客户部门验收确认，以利于客户及时对业务进行验收确认。根据方案和资源情况立项、发工程任务单到相关单位（网络部、长途、数据、地面局、工程部）跟踪业务开通进度，协调处理实施中的问题，并及时向大客户部反馈进展信息发现进度与计划有出入时，牵头总师室、网络部、工程部、各事业部等相关部门解决业务开通过程中出现的问题，以利于业务开通顺利进行严格按照工程建设流程实施，确保施工质量和施工时限加强施工队伍建设，不断提高队伍素质，确保大客户满意度建立工程反馈系统，由工程项目经理录入工程进展信息工程单位资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.4.3方案学习方案库建立的原则整合优秀组网方案，汇编成册引导市场业务推广和发展方案库内容行业技术方案汇编新业务、新技术方案汇编综合性项目技术方案成功案例技术方案样本汇编方案库使用对方案制作人员全面开放单一行业方案有方案制作人员授权，相关客户经理可阅示资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.4.4成立客户响应中心，作为联系前后端的枢纽，在出现问题时加快对客户尤其是大客户需求的响应市场部客户响应中心的主要职责结合流程管理，全程控制、协调解决有争议的数据和数字业务端到端业务实现参与SLA协议的签署、调整，监督协议完成主要权利就SLA协议完成情况和跨部门的争端解决有最终裁决权负责SLA协议的考核SLA相关信息的获取权大客户部长途事业部数据事业部网络部工程部区局其它产品部、子公司客响中心是在正常流程之外的跨前后端协调部门，只有在流程不能正常流转时才介入进行协调和仲裁网络部技术支撑处是后端对前端响应的牵头部门，负责流程中的跟踪、响应与协调资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.4.3虚拟团队的管理形式网络部技术支撑部负责提供综合方案及相应资源确认虚拟团队的组织、管理、考核项目管理方式考核办法时间投入人员要求小组成员所需的授权参与部门牵头部门责任网络部各中心、长途事业部、数据事业部、信网公司、各地面局、工程部、设计单位、电信技术研究院、新业务拓展中心前端与后端技术支撑人员数量要有一定比例有较好的专业技术背景及相应的职位每个部门设立相对固定的AB角参与部门对各自的团队参与人员的授权范围应能满足方案的实施（所在单位内项目的组织和实施，相应资源提供和预留，项目进度管理及售后服务提供等方面）根据项目要求，项目需要时限，有全职投入和半职投入由网络部技术支撑部按季度根据项目效果、团队成员态度进行打分网络部技术支撑部按半年对参与单位进行检查、打分根据IT系统对项目进行全程跟踪、管理松散型管理，根据项目需要合理参与，但是人员相对固定团队人员根据项目需要，由牵头部门进行合理调配资料来源:内部访谈，小组分析*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.5“六步分析法”是一套系统的售前工具,以加强主动营销银行业通信业务的需求较为单一，以数据业务为主随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，银行业客户要求具有更加复杂的一体化通信方案竞争对手争夺大客户的趋势明显在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如银联的长途通信线路的备份方案）银联的业务需求基于其大力推广银行卡应用及服务理念，搭建安全、高速、稳定的综合化业务平台建立全国数据中心及呼叫中心成为当务之急网络各通信线路力求稳定、安全在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出6个可能的销售方案和合作机会根据不同方案的可行性及银联需求的迫切性，可按短期、中期和长期将6个优先机会进行排序为银联承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等根据短、中期的可行性方案制定银联方案推广与实施计划，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案行业分析个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析中国银联客户举例*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.5.1通过内部SLA协议流程和数据端到端业务开通流程重组，为大客户提供差异性服务提供了保障资料来源:TelemanagementForum，小组分析战略性基础设施和产品规划运营1.战略落实管理2.基础设施生命周期管理3.产品生命周期管理4.业务开通5.服务保障6.计费与帐务企业管理I.战略和企业规划VII.外部关系管理（股东关系、监管政策等）VIII.冗灾、安全和信用管理II.财务和资产管理III.人力资源管理IV.研发和技术引进V.企业质量管理、流程、IT规划B.服务协议设计和管理C.网络资源建设D.采购规划A.市场营销E.客户关系管理F.服务管理及运作II-1预算、控制II-2资本投资管理II-3运营资金管理II-4财务分析II-5会计核算III-1组织结构III-2招聘III-3人员与岗位安排III-4职业发展III-5业绩考核VI.企业整体品牌管理、市场调研和广告E-1.大客户E-2.商业客户E-3.公众客户G.网络资源调度和调配H.供应商和合作伙伴关系管理I-1战略规划I-2业务发展I-3组织规划客户界面内部业务运作供应链管理企业内部支撑客户V-1质量管理V-2业务流程V-3IT规划内部SLA协议流程明确了前、后端的定位，并将前、后端之间的责任和权利紧密联系到一起SLA协议明确前端（现在以大客户部为主要试点部门）必须提供准确的需求预测，后端必须按协议提供分等级的产品和服务在前端引入成本概念。前端以协议价格从后端购买产品，并将收入与协议价格差作为考核前端效益的主要指标之一。以数据专线业务开通为例，进一步深化数据落地流程，提高数据业务实现的效率将数字传输线路业务归口数据部作为业务管理，提高了管理力度和服务水平*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.5.2SLA协议为前端提供了差异性服务机制前端根据需求的产品及服务等级，将标准SLA协议价格乘以SLA协议价格系数，乘的结果作为该级别产品、服务的SLA协议价格**A级服务等级有最高限量要求，要求有备份电路资料来源:内部访谈，小组分析产品服务等级A级**B级C级本地DDN专线（装、移、升）5天7天15天本地DDN专线（需接入层）20天30天40天电路可用率%99.7%99.16%98.9%服务中断时间（小时/月）268SLA协议价格系数*21.21对大客户部的启示后端向前端提供的明确的开通和维护服务水平保证对不同的客户需求，可以提供区别化的服务等级不同的服务等级意味着不同的协议成本。因此大客户经理在使用高级别产品和服务时，应该由明确的效益贡献*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)竣工开通安装测试1.5.3数据端到端业务开通流程重组大幅度改善了DDN开通时间，为提供差异性服务提供了流程保障竣工开通安装测试资源调度外线施工资源确认订单受理3天6天（本地）1天7天1天资源确认与调度订单受理3天签订协议外线施工6天15天7天开通时间1天以前改进*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.6“六步分析法”是一套系统的售前工具,以加强主动营销银行业通信业务的需求较为单一，以数据业务为主随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，银行业客户要求具有更加复杂的一体化通信方案竞争对手争夺大客户的趋势明显在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如银联的长途通信线路的备份方案）银联的业务需求基于其大力推广银行卡应用及服务理念，搭建安全、高速、稳定的综合化业务平台建立全国数据中心及呼叫中心成为当务之急网络各通信线路力求稳定、安全在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出6个可能的销售方案和合作机会根据不同方案的可行性及银联需求的迫切性，可按短期、中期和长期将6个优先机会进行排序为银联承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等根据短、中期的可行性方案制定银联方案推广与实施计划，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案行业分析个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析中国银联客户举例*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.6.1制定客户沟通计划—销售专案工作日历销售专案工作日历虚拟小组名称：填报人：日期周一周二周三周四周五周六星期天备注3日4日6日7日5日8日9日10日11日12日13日14日15日16日17日18日19日20日21日22日23日24日25日26日27日28日29日30日7月1日2日3日4日5日6日7日需求确认提交方案方案认可价格认可提交协议协议条款认可签字仪式走访客户，建立初步关系赠送业务宣传品及资料近一步沟通方案再次协商协议条款举例填写说明：1.    工作计划按进度表示2.    进度标准：A.需求确认B.提交方案C.方案认可D.价格认可E.提交协议F.协议条款认可G.安排签订协议3.    在每个方格内写明日期*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.6.1制定客户沟通计划—客户拜访计划及成果计划编号：日期：2002年月日客户经理：客户名称：客户编号：对客户当前状况的了解（概述）：月消费额约万元，其中数字电路和数据电路占%。销售机会主要在于………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………拜访时间安排：2002年月日午时拜访方式：电话预约，在关键人办公室拜访拜访人基本情况：（资料来源：CRMS、原客户经理介绍）拜访要点：1、…………………………………………………………………………………………………………………………2、…………………………………………………………………………………………………………………………3、…………………………………………………………………………………………………………………………拜访成果及进展：1、…………………………………………………………………………………………………………………………2、…………………………………………………………………………………………………………………………3、…………………………………………………………………………………………………………………………注意事项：客户可能已有新的要求，但竞争对手在该客户处并未构成威胁，应在服务保障能力、价格等敏感问题上注意策略。角色关键人性别/年龄职务电话地址已知的特点技术负责业务使用..模板*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)1.6.2销售进度管理—销售专案进度表专案编号：日期：2002年月日客户经理：客户名称：客户编号：专案目标：原始进度：竞争者中国电信-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5目前主要突破：1、2、3、关键影响角色姓名职务原态度*变化现态度*决策人？？？？？技术负责人？？？—？业务负责人？？？↓？关系向导？？？↑？(*态度类型：A=推荐，B=支持，C=认可，D=怀疑，E=反对)现进度：竞争者中国电信-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5行业经理评估意见：下一步的计划：推进措施时间安排需要的支持模板*CTE/021113/SH-BPRtraining-SHCT(2000GB)演讲结速，谢谢观赏！Thankyou.ppt常用编辑图使用方法1.取消组合2.填充颜色3.调整大小选择您要用到的图标单击右键选择“取消组合”右键单击您要使用的图标选择“填充”，选择任意颜色拖动控制框调整大小商务图标元素商务图标元素商务图标元素商务图标元素