企业成长五阶段理论格瑞纳重点

企业成长五阶段理论格瑞纳企业成长五阶段理论格瑞纳企业经过一段时间的稳定发展之后，就会碰到激烈的改革，激烈的改革如果能够成功的话，企业就会进入另一个阶段的稳定成长，它是交替进行的。如果改革不能成功，企业就会停止发展，甚至就此倒下，只是或快或慢而已。格雷纳据此，将企业成长分为五个阶段：第一阶段：因创意而成长因创意而成长就是指企业开创期，因为创业人有了一个好的概念，好的想法，一个好的产品，可以服务于某一个市场，从而企业得到了成长。但是因创意而成长的企业，当成长到一定阶段，便会出现危机，通过格雷纳的研究，这样的企业成长之后的第一个危机一般是缺乏领导的危机。因为从零开始的老板，一般自己都很能干，所以，他们一般都身先士卒，事必躬亲，什么东西都自己干。但是，他忽视了指导别人去怎么干，指导别人如何成长。这样的企业成长越快，老板也就越忙，老板忙本来就是管理问题的现。因此，这时老板如果不改变它的领导作风、领导，不进行变革的话，这个企业就将它称为缺乏领导的危机。缺乏领导，也即缺乏管理，我们常说什么是管理，管理就是将经验、技术、方法、制度通过、灌输去推广和执行。从而达到提高效益的方法，就是管理，就是领导。第二阶段：因指导而成长当企业在第一阶段的成长遇到了缺乏领导的危机，如果管理者能改革领导的作风度过这个危机的话企业就将继续成长。如果能够继续成长的话，这个阶段就是因为指导而成长。在这个阶段，老板不应再整天忙于具体业务，而是应将．自己从具体业务中解脱出来，成为教练。分配一些时间用来指导培训企业员工如何做事，如何做人，如何管人管事，如果老板能这样做的话，他的企业将继续成长。第三阶段：因授权而成长企业在第二阶段因指导而成功成长之后，就会来到一个新的时期，在新的时期又会遇到新的危机，这时候的危机通常是企业缺乏自制的危机——就是只会做事，不会做决策。企业在这个阶段，由于经过了因指导而成长的阶段，企业中的人做事的能力提高了，老板只要叫他们做什么他们都有能力做，但是，这些人没有办法做出决策，他们每一件事情还是要请示老板怎么做，为什么？因为原来整个组织的机制只让他们工作，而没有将权力授给他们。在第三阶段，企业一般已进入准备做大做强阶段，在这个时候，老板就应该解决另一个管理的问题，将权力给授出去。如果授权能够成功的话，对方不是所托非人的话，企业就将进入第四个成长阶段。第四阶段：因协调而成长在因授权而迅速成长的企业，很快又会出现更新的危机，这个危机一般是迅速成长的各事业部，各分公司用兵自重，出现山头主义，出现“将在外，君命有所不受”，出现各自为政。这样的话，企业的整体竞争力就无法得到有效的提升。这时企业就会出现所谓的大而不强的局面。这个局面就是公司面临了缺乏控制的危机。这个危机给管理者的考验是非常严峻的，因为这些问题需要综合的管理改革，经营机制改革，组织变革等。譬如增加官僚、增加协调部门等，以便到各事业部、各分公司、各部门的资源与工作能协调一致，统一解决。如果这个阶段的工作能做好的话，企业就将因协调成功而继续成长。第五阶段：因合作而成长因协调而成长发展到一定时候，一般又会出现官僚的危机。官僚就叫照章行事，不负责任，官僚也叫只照顾局部利益，不顾全体利益。比如有些问题本来他就可以解决的，但他却要等整个系统去解决，明明这东西他决定就行了，他却说，不行，我们等开会再来说吧。这样他就可以完全不必背负那个责任，这就叫官僚。企业到了官僚危机的时候，就需要合作来解决问题。什么叫合作？实际上就是精诚团结解决问题，解决矛盾的方式。．如果企业能够解决官僚的危机，那么企业将进入因合作而成长阶段。企业成长五阶段理论，是20世纪70年代的理论，很具有企业层级阶段的代表性。企业成长的七阶段第六阶段：因管理创新而成长格雷纳研究了企业成长五阶段理论，我国《境界》一书的作者王贵国继续研究发现，企业在经过第五阶段的发展之后，企业便会面临大企业病的危机，表现为：机构臃肿，市场反应迟缓，企业缺乏效率。出现大企业病危机时，就需要管理的全面创新，管理的全面提升，即将管理型企业上升为领导性企业，这一转变要解决的问题：第一，创新领导风格，使大公司像小公司一样在简捷与速度上运行。第二，变管理者为领导者。第三，重视价值认同，以使组织扁平有效。如果管理者能解决这些问题，那么，企业就会因管理创新而成长。第七阶段：因境界提升而成长因管理创新而成长的企业，就已经来到一个企业发展的很高阶段了，这时的企业已盛极一时，然而也正是这种兴盛，企业的危机就更大了，因为世界万事万物，均逃不过盛极而衰的规律，月满则亏，物极必反。这时企业的危机往往来自企业领导人自身的危机，不仅企业容易失去目标，企业领导人也容易失去目标。这时，企业就要靠管理者境界的修炼与提升来推动企业继续发展。因此，第七阶段的企业是因管理者境界的提升而成长。企业发展的五个时期及经营重点选择企业发展不同阶段，有不同的管理重点，同样，企业在不同的时期也有不同的经营重点。一、创业期企业在创业期，它的工作重点是为企业找切入点。创业期的切入点有四个方面：第一是创意，对于创业期来说，首先是创意最重要，一个好的创意会产生好的产品与好的服务，来满足消费者的需求。第二是科技，因为有了科技，有了技术，在加上创意，就可以创造出产品和服务。前几年，曾有人做过一个创业人员调查，结果发现，那些读工科类专业的人创业概率最高，为什么？因为他们掌握有技术。第三是市场，创业概率居第二位的是搞市场的人。因为他们了解市场的需要，他们知道市场有哪些空档，什么样的产品与服务可以渗入进去。所以，创业期的第三个重点工作是市场，要以市场为切入点。第四是创业人的企图心作为切入点，在创业期，企图心修炼是很重要的。企图心就是敢冒风险，敢创新，能承受压力，不达成功不回头的雄心。如果有人在创业期搞很多的制度，搞很好的架构，那它的创业期是必败无疑的。因为任何管理对经营都应该是有负面影响的。（二）维持期任何从创业发展起来的企业做到一定规模之后，再发展就会显得有些力不从心，这时就需要整固、维持，以求再发展，这就是维持期。．企业维持期的主要矛盾是要找支撑点，有三个方面：一是人才，只有引进人才，才能摆脱单打独斗以求再发展；二是搞组织架构，要打组织战，而不是个人战，用柳传志的话讲，就是要建班子，带队伍；三是设定管理的制度。在维持期，这三点很重要，我们只有将人请进来，按战略将组织职能架构这些企业大厦的基础建设好，我们才能建造出宏伟的大厦。因为，组织、架构、制度是企业的基石，企业要想成长壮大，基石一定要先建牢固。（三）发展期如果企业在维持期建立了牢固的管理基础，那末可以进入第三个阶段——发展期。维持期的企业是积蓄能量，能量积累到一定程度就要奋勇向前，做企业如逆水行舟，不进则退。所以，在维持期整固之后，就要进入发展期，企业在发展期的重点是寻找发展点。三个发展点：一是概念形成战略，没有新的思路，新的理念，新的企图心，企业就难以形成新的发展点。所以，这时新的概念很重要。这主要靠领导的创始力。第二个发展点则是扩大市场网络，寻找新市场，新关系，新客户，寻找新的战略伙伴等。第三个发展点是发展企业的核心专长，也有人称他为核心竞争力。核心专长是指一个企业的科技、技术或管理的特殊组合，这种特殊的组合所产生的一种能力，使你有别于他人，使他人很难模仿，使你做的比别人更好。发展核心专长是企业发展期最重要的工作。（四）转型期转型期的重点是寻找突破点，企业改革不改革，企业转型不转型，其主要态度看管理者、看老板。因此，转型期的主要突破点在于老板自己，有三个点：一是领导人的眼光。转型期是一个大的决策，这时领导人的眼光是决定因素，它决定着转型的方向。二是领导人的魄力。在现实中，有的领导境界很高，他能看到问题的本质，但就是不一定敢做，那么这时还需要魄力。所谓魄力，就是胆识。因为不成就败，你要承担得起，要够胆。三是团队精神。转型期除了境界与魄力，还强调团队精神。因为转型期实际就是改革期。所谓改革，就是要革过去的命，这种革命一旦决定下去，就再也难以回头。而且，在转型期，即使转对了，在一两年之内也是很难看到成绩的，要慢慢地走。但是，如果走到半年的时候，有人开始动摇了，怎么办？特别是原来的持反对意见的人，如果没有强有力的团队精神做支撑，转型改革就会中途夭折，对企业造成极大的伤害，所以转型期第三个工作重点是团队精神。（五）永续经营期企业如果能够成功转型并成长的话，接下来管理者要面临的课题便是永续经营。长生不老是生命的最高追求目标与境界，永续经营的工作重点就是寻求常青点，即企业靠什么才能做到永续经营。结论是靠企业文化。所以，在永续经营期，企业建设的重点是企业文化。