张经理的难题---绩效考核案例分析

张经理的难题——-绩效考核案例分析展览中心现有绩效考核的表格的不足：缺乏具体的考核内容，考核内容太过概括不具体考核主体太过单一,不能客观有效考核出被考核人的实际绩效考核项目少,缺乏具体的评分及考核细则和说明缺乏考核人签名及意见设计一个新的考评方案确定考核目的，根据考核目的制定考核内容及标准以展览中心对员工的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据，确保考核客观、公正、公开、，充分发挥各部门负责人、行政部、总经理等人力资源管理权限和职能。确定考核对象:展览中心一线员工和展览中心管理干部确定考评的组织和领导,成立考评小组，做到权责具体分明确定考核关系：员工每年两次考评，每年6月份开展半年度考评，12月份开展本年度考评；管理干部每年一次，12月份开展本年度考评。考评由员工自评、下属评、同事互评、直接主管初评、考核小组终评一线员工：员工自评权重占15﹪，部门互评权重占15﹪,直接主管初评权重占70﹪管理干部:下属员工评权重占15﹪，部门同事间互评权重占15﹪，上级直接主管权重70﹪。展览中心各部门对员工考评有政策咨询、执行监督、申诉调查等职能。人力资源部和考核小组是最终决策机构确定考核内容：工作态度、工作能力、工作业绩根据考核目的，确定考核中各类岗位在工作业绩、工作态度、工作能力三方面的权重比例.如考核目的为激励则工作业绩权重大些，如为培养人员适用晋升调配，则工作能力的权重大些等.确认考核结果:确定考评结果等级,考评结果应实行部门控制，优秀员工不得超过本部门员工的10﹪，不合格员工应约占本部门员工总数的5﹪，保证考评结果呈正态分布.考评申诉：对考评结果如有异议可提出申诉，给予协调解决，确保客观准确。考核奖惩：根据考核目的和被考核人员的个人需求，及时、适时、给予有激励力的考评奖励.如何避免案例中提到的考评错误针对考评结果普遍偏高的策略：首先在指标制定上应加大客观业绩权重，降低主观评价权重,其次，通过加权处理严格要求控制各部门优秀、不合格员工的比例数。针对部分员工抱怨考评不客观的策略:首先，首先在指标制定上应加大客观业绩权重,降低主观评价权重，其次,增加考评主体，同事考评、自评、多种考评相结合.最后，增加考评阶段，初评、复评、终评相结合.部门间的考评不客观的策略：做好考评前的准备宣传工作，鼓励做到公平、客观,对于搞手脚可进行举报,严格慎用合部门考评意见，对于那些不合格的不计入考评统计。缩小部门间的考评权重.增加下属和上级的考评比重。针对大部分员工对考评作用、不了解的策略：首先，做好考评前的宣传准备工作，对员工进行企业绩效考核文化培训，让其明白考评的重要作用，其次,提前将考评流程公布与员工告示栏。最后，展览各个部门都将参与考评工作，提供咨询、执行监督等职能。针对各部门经理对考评的错误认识的策略：召开部门经理会议，讲述考评的重要性，使其明白考评并不只是人力资源部门的职责，是展览中心全体部门的职责；其次，人力资源部门应做好绩效考评的组织工作,协调各部门一起参与考评活动,分配其相应的职责让其充分协调配合一起完成考评工作。