《第三方物流》陈雅萍等编著 清华大学出版社出版（同步练习）模拟练习题与参考答案

模拟练习与参考答案《第三方物流》陈雅萍等编著清华大学出版社出版（同步练习）第一章第三方物流概述一、名词解释1、物流一体化：以物流系统为核心，对由生产企业，并经由物流企业、销售企业，直至消费者的供应链的整合化和系统化。2、物流联盟：当客户不再拥有在即的车队和仓储、库存，而是全部依赖于第三方物流为他和他的客户提供部分或全部的物流服务时，客户和第三方物流便形成了“一荣俱荣，一损俱损”的利害关系，因此第三方物流又被称为物流联盟。3、全方位物流服务公司/整合服务提供商：由于第三方物流公司一般是比较专业化的物流企业，能够承担客户全部的物流服务，所以第三方物流又被称为全方位物流服务公司或者整合服务提供商4、狭义第三方物流：物流的实际需求方（假定为第一方）和实际供给方（假定为第二方）之外的第三方部分或全部利用第二方的资源通过合约向第一方提供的物流服务。二、简答题1、第三方物流的特征有哪些？第三方物流的出现和发展对物流资源的合理配置、物流成本的降低、物流效率的提高具有极为重要的意义，在发展过程中第三方物流呈现如下特征：以为导向的服务；新型客户关系的物流服务；个性化的物流服务；以现代电子信息技术为基础。2、第三方物流公司分类有哪些？第一类是针对少数客户提供低集成度的物流服务；第二类是同时为较多的客户提供低集成度的物流服务；第三类是针对少数客户提供高集成度的物流服务；第四类是同时为较多客户提供高度集成的物流服务。3、第三方物流的利益来源有哪些？第三方物流服务供应商必须以有吸引力的服务来满足顾客，而且服务必须符合客户对于第三方物流的期望。这些期望就是要使客户在作业利益、经济利益、管理利益和战略利益等方面都获益。作业利益、经济利益、管理利益和战略利益即第三方物流的利益来源4、简述第三方物流的价值P12成本价值服务价值风险分散价值竞争力提升价值社会价值三、案例分析华润物流:"1+3"模式的典范1、华润物流的"1"华润物流不仅仅是一个提供第三方物流服务的物流公司，同时还是一个提供"第一方"物流服务的物流公司。它是华润集团整体发展战略中的一部分，是与集团其他产业同步发展、共同推进、协同作战的一个公司。零售业是华润集团的主业，而零售业又是一个对运输、仓储、配送等物流服务需求量很大的行业。华润超级市场在香港和内地共经管333家超级市场，是香港和内地最大超级市场连锁店经营商之一。华润创业近年在中国与世界著名品牌经销商积极合作开拓中国内地市场，木集团亦迅速成为主要的品牌时装经销商之一，经销网络遍布全中国，现已发展成为一个拥有超过520问连锁专卖店的销售网络。2003年9月，华润正式入主万佳百货，与此同时，万佳珠海拱北店、中山石峡店相继开业，万佳百货高速规模化扩张正式启动，到?004年，万佳百货在广东省的分店总数超过34家，年管业额突破110亿元。如此大的规模，需要一个大的物流体系来支撑，华润物流将帮助集团解决这方面的问题。解决了集团第一方物流问题，华润物流在第三方物流市场上并没有停下脚步。2、华润物流的"3"华润物流在香港和内地建立了多家合资船公司、货运公司等大型货运仓储企业，并在主要城市建立了一批全资货运公司、业务代表处，形成了一个覆盖广泛的运输服务网络。其业务范围包括码头与集装箱管理、仓储管理、配送、货运代理、速递、供应链管理、船舶修理等。2001年6月1日，华润物流和GE塑料举行了简短的物流服务合约签约仪式。华润物流经过长达半年的准备，在美国通用电器公司(GE)塑料、有机硅两大部门网上招标和审核中，成功获得GE塑料和半导体产品在中国区域7个城市，包括香港、上海、深圳、广东南沙、厦门十天津、大连的全面物流服务合约，有效期两年。此次中标，是华润物流第一次为跨国公司提供全方位一站式的物流服务，是其由传统的货运仓储企业向现代物流企业转型的可贵尝试。2002年2月20日，华润物流占TCL，集团海外销售公司在香港正式签订物流服务合约，华润物流将为TCL彩电外销俄罗斯提供陆运、海运、海外保税仓储管理及配送的一体化物流服务。此次签约是华润集团与TCL.集团高层领导探讨物流及分销领域合作的成果，是一个全程一站式物流合约。在物流信息管理方面，华润物流实施了位居世界先进水平的MK物流信息管理系统，以满足第一方和第三方物流服务的应用要求，将第一方物流服务与第三方物流服务统一到一个信息平台上。在历时6个月的深入评估后，华润物流在2002年1月16日正式实施了MK物流信息管理系统，此系统是对华润物流现有软件系统的全面升级，使其信息平台有了飞跃性的进步，从而使其可在中国物流市场获得技术领先优势。思考题:l·什么叫"1+3"模式?2·为什么华润物流要采取"1+3"模式?3·华润采取了哪些成功的物流措施？第二章第三方物流理论一、名词解释1、交易费用：“交易费用”理论——交易费用至少包括两项费用：一是企业搜集有关交易对象和市场价格的信息而付出的相应费用，称为获取准确市场信息的费用；二是为避免冲突进行的谈判、爽约并付诸法律致富的有关费用，称为谈判和监督履行的费用。交易费用分为事前交易费用和事后交易费用。2、沉没成本：代指不可回收的成本，是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。第三方物流企业和物流服务需求企业之间战略合作伙伴关系的建立，促进交易费用降低。资产专用性是其中最为重要的方面。资产专用性越高，意味着投资所带来的固定成本和可变成本包括了相当部分的沉没成本。3、核心能力：企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内存能力资源。它是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延伸的能力。4、逆向选择：指由交易双方信息不对称和市场价格下降产生的劣质品驱逐优质品，进而出现市场交易产品平均质量下降的现象。第三方物流企业和物流服务需求企业之间一次性的背叛和欺诈行为等容易导致面临逆向选择的高昂代价。5、业务外包：业务外包，也称资源外包，是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。6、双边规制：交易双方仍然保持各自的独立地位，但相互之间出现了某些旨在维持双方长期合作关系的机制。第三方物流企业与物流服务需求企业建立的战略伙伴关系采用的就是这种规制方式。二、简答题1、影响交易费用的因素有哪些？交易主体行为。交易的双方（买方和卖方）往往产生信息不对称的情况，从而导致价格偏离价值的现象。交易特征。交易双方具有很强的依赖性，一方违约将使另一方产生巨大的交易风险。也表现为资产的专用性，如果这些专用型的字串已经投入而交易却被终止，所投入的资产就会全部或部分的音无法改变用途而损失。交易具有不确定性。由于市场环境复杂多变，交易双方主体的稳定性都会受到影响，因而导致交易具有不确定性。同时交易双方的信息不对称，相互依赖程度不同，增加了交易的不确定性，也增加了履约的风险。交易频率的高低与交易费用密切相关，频繁的交易行为意味着签约行为也要反复的进行，必然会导致平均成本和交易费用的提高。2、核心能力的特征有哪些？有价值性。核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。独特性。这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。难以模仿性。由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，其他企业模仿。延伸性。核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品服务，使企业得以扩展到相关的新的业务领域。动态性。企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。综合性。核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。3、业务外包的动因有哪些？信息网络化时代的信息传输成本和市场交易成本的大幅下降，使得企业搞规模经济的动因相对于工业时代明显减弱，而实行业务外包的动因相对增强。企业信息系统的业务外包，可显著减少对信息网络设备和设备人员的投资，避免投资风险，提高科技投资效率。以信息资产共享为手段，实行业务外包，可形成淡化企业边界的虚拟整合组织，有利于建立企业间长期合作、协调发展的伙伴关系。业务外包适应信息网络时代企业对人力资源的弹性需求。通过业务外包，企业可以集中资源，加强核心业务。业务外包可节省成本支出。业务外包是企业再造的有效手段通过业务外包，实行价值链的虚拟整合，可形成企业间的优势互补。4、业务外包观念的兴起对第三方物流的影响有哪些？业务外包观念的兴起对第三方物流的影响可以从三个方面来认识。首先，业务外包使原本局限与企业内部的物流转变成了企业外物流，企业外物流的增长为组织社会化物流、开展第三方物流服务提供了广阔的市场空间。其次，对于绝大多数企业而言，物流业务不能构成其核心竞争力，这些企业具有将物流业务外包的愿望。与此同时，大量的物流企业只能将物流业务当做自身的核心竞争力来加以培养，以吸引顾客、扩大市场。如果二者结合，物流需求企业把物流业务外包给物流企业，一第三方物流的形式进行管理，则可发挥各自的优势，在合作中实现双赢。因此，第三方物流策略是厂商业务外包的重要内容。最后，不同物流企业的核心竞争力也有不同的侧重点。任何一家物流企业都难以在全球范围内、在所有的物流功能要素上都拥有绝对优势，因此它们在经营第三方物流的过程中，也会存在业务外包的问题。物流企业间的业务外包可以使全社会的物流能力得到合理利用，在物流产业内部实现资源的优化配置。三、案例分析福特汽车公司的物流外包1、福特汽车公司概况福特汽车总部设在美国密歇根州的迪尔·伯恩，公司创建于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务行业的领导者。到l986年，福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司。其创始人亨利·福特一直有一个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。除了庞大的汽车制造，亨利·福特还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的士地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。这是福特公司要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加的一部分。但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场的转变，庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场，福特公司发现独立于自己控制之外的专业化公司不仅能够完成最基本的工作，有些工作甚至比福特公司自已的官僚机构干得更好。所以公司管理层决定把除了核心业务——制造轿车和卡车外，其他相关的职能进行外包，其中，最重要的是对物流活动的外包。2、福特汽车公司物流外包决策过程(1)确定公司的核心能力在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原材料供给，在公司总部及底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络并且投资于运货卡车、内河运输和远洋运输，公司拥有庞大的车队用于物科和原材料配送，意图控制整个原材料供应、制造、运输、销售过程。但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日木、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用汽车公司的蚕食。公司的决策层经过分析发现，物流活动并不构成公司的核心竞争力。福特公司对整个供应链进行控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财务包袱，损害了公司汽车业务的发展。而且随着汽车业务的业绩的下滑，庞大的供应链条不能及时反映这种变化。此外，当时美国国内也出现了像联邦快递、UPS等优秀的专业物流提供商。在这种历史背景下，福特公司审时度势，将许多不具有竞争力的子公司剥离出去，其金融资源都被转移用于开发和维持自己的核心业务——汽车制造和汽车租赁等具有竞争优势的业务，而原材料的供应、运输等不具竞争力的工作都交给独立的专业化公司去做。(2)物流活动的外包在决定将公司的物流活动进行外包后，福特公司要做的工作就是选择低成本的供应商及保持对供应商的控制，以确保公司要求的物流服务水平及以最低成本完成物流功能。其中，重点评价的是供应商的交货和配送速度。福特公司采取的做法是进行全球资源配置计划及重点供应商进行运输外包委托。福特汽车公司的全球资源配置计划着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。它在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。后来，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集团化的"福特2000"采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都将在全球范围内进行。为此，福特汽车公司建立了一个"日报交货"系统，应用于它的17个分厂。该系统反映各厂每天对原材料大致的需求量。尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现实时供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系。对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此得到缓和。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司也尽量保持生产计划的稳定性，短期计划调整频率也比以前更低。这样，福特汽车公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。福特公司与供应商在经营上协调一致并实现了信息的共享与集成。它们以顾客的需求驱动顾客化的生产计划，共同开发产品和工艺流程，实现了相互之间的工艺集成、技术和运作的集成，丛而改善了相互之间的交流，增强了矛盾冲突解决能力，进而提高了产品质量，缩短了交货提前期，并提高了其可靠性，因此获得了柔性敏捷的市场响应能力。除了采用全球采购策略，福特汽车公司还将运输业务外包，缩短了零部件和成品的交付时间，降低了运输和库存成本。2001年年初，福特公司先后与美国联邦快递公司(FedEx)和美国联合包裹运送服务公司(UPS)签订了合作协议，这两家公司分别为福特卡车零部件和整车的运送提供物流服务。根据协议，对重要零部件的运送，FedEx将本着优先服务的原则，保证所订货物在第二天到达客户手中。其中，从周一至周六，将以美国东部时间的午夜为接单截止时间，保证绝大多数货物能在第二天付运，在周日和其他节假日则通过无线传呼系统接收重要零部件的订单，从而实现不问断服务。而TIPS将对福特整车实行实时运送，以满足客户的需求。该合作使福特整车的运送时间比原来的时间节省26%。同时，福特公司在其分拨中心内的整车库存量减少29%，从而使每年的库存开支减少10亿美元，库存搬运开支减少1.25亿美元。福特公司的材料、计划和物流部副经理乐观地表示，随着公司网络系统日益精确和完善，上述成本开支还将继续降低，运送时间也将进一步缩短。福特汽车公司的经营模式上的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，并与供应链上其他企业通力合作以最有效地利用内、外部资源，才能成为真正的赢家。思考题:l·福特公司的核心能力是什么?2·试用核心能力理论和业务外包理论来分析福特公司的决策。第三章第三方物流服务开发与方案设计一、名词解释1、第三方物流需求：包括对传统物流基本功能的需求，更包括对信息物流服务、增值物流服务的需求，对企业供应链物流的规划设计需求，具有明显层次性。2、供应链整合服务：供应链上下游合作企业的相互服务的强大能力和坚定承诺，通过优质服务将产品流、信息流（资讯流）、现金流、商流整合起来。3、客户物流服务方案：为客户制定一个准确及时满足其个性化需求要的物流服务计划。二、简答题1、分析影响第三方物流服务的需求的因素。（P64）1、原有物流系统的限制；2、企业抵制变化的惰性；3、对第三物流服务缺乏认识；4、企业惧怕丧失控制和商业机密外泄；5、物流外包的复杂性以及我国物流服务能力较弱；6、第三方物流服务的效果评价不确定性；2、简述第三方物流服务的风险。（P68）。1、独家供应商问题2、委托—代理机制所固有的信息风险，包括逆向选择和败德行为3、企业文化方面的问题4、IT技术的缺陷会制约供应链物流作用的发挥5、信息传递方面的问题6、经济波动的风险7、合作管理中的问题3、第三方物流的风险防范措施1、加强对物流供应商的选择管理；2、建立基于互联网、面向电子商务的第三方物流管理信息交换平台；3、建立合作信用机制，加强物流服务合作双方中的信用管理，不断增进合作信用；4、明确分工责任，加强绩效评价管理；5、建立开放式交流机制；6、制定处理突发事件的应急措施；合作协议中明确终止条款；4、第三方物流服务内容开发的要点。（P72）1、第三方物流运作服务；采购订货、运输配送、仓储保管、整合分拨、流通加工、客户服务、货代报关、逆向物流2、第三方物流信息服务；订单处理、货物跟踪、信息分享、库存控制、物流设计规划和操作流程的数据统计和分析3、第三方物流供应链整合服务；仓库选址和规划、运输过程设计和管理、物流系统的计划和设计、供应链的策划和整合5、第三方物流服务业务开发人员应具备的素质（P78）1、清晰的目标2、相关的技能3、团队合作和奉献精神4、一致的承诺5、良好的沟通6、得力的领导7、内部支持和外部协作6、客户物流服务方案的内容要点。（P84）确定客户服务水平；渠道设计和网络结构；仓库内部管理和运输管理；信息系统建设及组织管理。7、客户物流服务方案的设计策略。（P88）商流和物流相分离；延迟策略；差异化策略；简化物流网络结构和流程。8、分析物流服务持续改进的意义、内容(P90)意义：1、建立长期的合作伙伴关系2、持续改进能力是企业核心竞争力之一（没有最好，只有更好）内容：1、内涵型持续改进，是对现有体系的完善（1）体系的局部完善（2）流程重组2、外延型持续改进，指在原有服务基础上拓展新服务内容（1）广度延伸（2）深度延伸3、开发型持续改进，指开发出全新物流服务项目9、物流服务持续改进需具备的要素？（P92）树立持续改进的观念；建立服务缺陷反馈机制；建立持续改进推进技术小组；在绩效考评中考虑持续改进。10、分析我国第三方物流服务需求的主要来源。我国需求和使用第三方物流服务的企业主要为国外跨国公司和合资企业。而国有大中型企业往往很少对物流业务外包，这导致第三方物流市场业务总量增长滞后。究其原因，中国企业尤其是传统的国有企业，主要是由于原有运行机制的作用，许多国有企业实行产、供、销一体化，仓储、运输一条龙的运营体制。在这些存量得不到妥善解决的情况下，他们不会将业务委托给第三方物流企业。而“三资”企业特别是进入或者即将进入中国的跨国公司存在着对物流的大量需求，他们不可能将这部分业务纳入自己的业务体系下，一方面是因为它们本身习惯了将许多非核心业务外包出去的做法，将精力集中于核心业务；另外一方面，作为在中国的子公司，只为自己而成立的一个物流企业，其市场容量是相当小的，因而也不可能实现规模经济，寻找第三方物流企业是它们的必然选择，这样他们就是目前中国第三方物流市场的重点。三、案例分析江苏扬州邮政物流运作三药公司一体化物流项目2006年度，江苏省扬州市邮政物流分局运作三药公司一体化物流项目收入180万元。2008年至11月底，已接近300万元。而此前的在10月9日第38届邮政目的这一天，随着江苏省中邮物流公司总经理陈明在与扬州第三制药有限公司一体化物流项目服务协议上签了字，扬州邮政物流分局的一体化物流项目跨年度发展战役也打响了。这意味着，扬州邮政物流与三制药公司之间的全面合作正式拉开了序幕。扬州三药公司坐落在扬州市东郊宜陵工业园区，占地面积l08亩O，是扬州市规模较大的制药企业，拥有固定资产I亿元，年销售额达8000万元，员@.1100人，具有完善的管销机制和#管理制度#，销售人员达310人，丑都训练有素、能征善战，有较强的市场开拓能力和产品促销能力。其遍布全国各地的销售点的正常运营是建立在畅通的药品流通网络上的。这就产生了对高品质物流运输的需求，成为众多物流运输企业垂涎三尺的"大蛋糕"。扬州市宜陵工业园区日益繁荣的医药市场在为物流产业带来无限商机的同时，也形成了竞争白热化的格局。早在2006年3月，扬州邮政物流分局就组织营销人员对该地区医药企业进行了大规模全面深入的调查，在分类筛选的基础上了解到三药公司的胶囊、片剂销量很大，且包装牢固、定期发运，最适合一体化物流项目运作。深知家底才能从容面对每一个客户。在进行登门拜访了解后得知，随着该公司近两年生产规模的不断扩大，本公司的物流队伍已很难完成全部药品的配送，有不少产品都是从多家社会物流公司的渠道发运的，但由于其转货成本高、处理缺乏统一性、配迭时限又不能及时掌握等原因，合作一直不是很理想。此时，扬州邮政物流分局对该公司药品的生产及销售情况都己了如指掌，便锁定其为市场开发的主攻目标。一种新业务的推广要得到客户的认可，首先要从双方的角度认真做好分析研究，要充分考虑合作双方的利益，4能在项目公关时赢得客户的认可。三药公司项目确定的同时，扬州邮政物流分局迅速成立了以分局一把手为负责人的一体化项目小组，负责人刚亲自和营销经理上门公关，介绍申邮物流一体化业务的优点以及完善健全的"三流合一"的网络资源。因当时三药公司已与华字物流、中铁快运等社会公司建立了合作关系，加之对中邮一体化业务不了解，企业老总不是很认可，业务公关陷入困境。但项目组并没有气馁，而是积极地向该公司老总推介邮政一体化服务的网络优势、服务优势、信誉优势和保险优势，并帮助客户核算总体物流费用成木以及对客户的影响度、诚信度等，同时承诺无论货物多少，只要一个电话，就立即派人、派车上门服务。老总有些心动，答应先把部分到县城的货物试走邮政物流。在先期有限的合作过程中，扬州邮政物流分局信守承诺，安排专人专车随时上门服务，货到后立即赶发最快有效班次，尽快将货物发运出去。同时通过网络查询系统及时将签收信息反馈给客户。在近两个月的试运行期间，扬州邮政物流分局将邮政物流的优势毫不吝蔷地展示给对方，在加深三药公司对邮政一体化物流认识的同时，也使其逐渐认同邮政一体化物流项目是专为大型企业量身定制的全方位物流服务方案。与此同时，项目组不失时机地将一份酝酿多时的《扬州第三制药有限公司一体化物流服务方案巧摆放在公司老总案头。服务方案全面解决了三药公司货物的安全、时效等关键性问题，取得了该公司以老总为首的管理高层的充分认可，为正式签订一体化物流合作协议扫清了最后障碍。牢牢吸引客户最有效的法宝一是个性化服务。道理很简单:"你让客户满意，客户就会和你合作，对于三药公司一体化物流项目来说，邮政的服务质量是最为关键的，直接影响到合作的规模和深度。根据三药公司具体实际情况，项目组为其创新地实施了客户经理一站式负责制，将市场部主任定为项目纽经理，全权负责三药公司货物发运管理及突发情况、异常问题的处理，客户只需和他一人联系即可。二是推行了派驻服务制，选派了优秀营销员长期驻点其公司内，实行面对面与客户进行沟通交流。做到出现问题及时处理，新的变化及时调整，新的需求及时满足。此举既方便了客户又便于扬州邮政物流分局对项目运行情况进行掌握。三是重视项目运行监控和信息反馈。自三药公司一体化运作以来，项目组每天将其发货量、目的地、货物的交接运输动态情况以及配送签收信息等都一一记录在案，并于次日及时反馈给客户，实现了项目运作情况的动态跟踪。由此受到了客户的高度赞誉。四是有破损邮件时，不论是内部哪个环节的责任，都及时进行赔付。此举进一步提高了邮政物流的可信度。五是定期主动回访客户。分局负责人在每月的第二个星期一上午必然会出现在三药公司，现场查看项目组驻点服务情况，亲自协调解决出现的新问题，同时和公司高层进行面对面的交流，征询意见，从而增加了该公司对邮政物流的信任感和依赖性。在精心维护的日常工作中，正是靠细心周到、全方位的服务赢得了客户，赢得了市场，赢得了竞争的胜利。合作中，只有达到了互惠互利，实现邮企双赢，双方才能得以持续全面的合作，这样才能达到邮企双方共同发展。通过与三药公司近两年的精诚合作，有效地促进了双方业务的全方位拓展。三药公司方面由于邮政的品牌信誉和安全迅速的寄达等优点，在其客户面前树立了规模企业的形象，保证了产品的及时发出。客户收得及时，促进了三药公司业务的快速发展，而且通过与邮政物流合作，综合评估企业年降低物流成本近M0万元。在该企业快速发展的同时，也为邮政创造了可观的业务收入。邮政物流从初步合作时的每月几千元，到2006年的180万元，再到2007年的近300万元，年年递增。扬州邮政物流分局提高了企业的收益，同时也锻炼了自身的管销队伍，为下一步拓宽市场、开发市场，积累了宝贵的实战经验。邮政和三药公司同属企业，均以加快发展、创造效益为目的。三药公司一体化物流项目最大成功之处就在于仁创新"。从节约对方整体物流费用开始，慢慢吸引客户的兴趣，然后循序渐进地推介邮政一体化物流运作的优势，到关键的深度洽谈、提交方案以及最后的项目运行等一系列的开发过程申，都做到了服务创新、策划创新、运作创新。扬州邮政物流分局及时了解和把握客户信息和需求，且迅速与其自身业务结合起来。此项目在正常运行过程中，做到宣传了邮政业务、展示了邮政实力、提升了邮政形象，同时也体现了"客为上、诚为本"的现代企业经营理念。思考题:1·扬州第三制药有限公司一体化物流服务方案的主要服务项目是什么?2·扬州第三制约有限公司对物流服务的关注点是什么?3·江苏省扬州市邮政物流分局采取什么措施赢得客户信任?4·江苏省扬州市邮政物流分局物流服务的优势是什么?第四章第三方物流经营管理一、名词解释1、运输决策：运输作业前作出的有关运输方式，运输工具，运输路线，运输时间的选择，运输成本的预算，运输人员的配置和运输投保等多种方案及最佳方案的选择过程。P962、运输过程管理：对发运，接运，中转和运输安全的管理以及对伴随商品流动而进行的人员流动，资金流动的管理。3、运输结算管理：运输费用的结算和帐务管理，还可以包括索赔，处理他人索赔，运输设备的维修与采购等。4、服务成本定价策略：承运人运价策略是基于提供运输服务的成本加上一定比例的利润。服务成本定价是运输定价的基础，它被广泛使用在高度竞争的市场环境下，运输低价值货物。5、服务价值定价策略：承运人运价策略是基于提供的运输服务被货主认可的价值的基础上。一般来说，在有限市场竞争的环境下，承运人对运输高价值货物采用服务价值定价策略。6、仓储的集约化法则：仓储的集约化法则就是集中仓储策略。其最大优点就是能够降低总体库存水平，节约仓储运作成本。7、库存控制：是事先库存策略的管理程序。库存管理对企业具体来说，是在一个特定地点，负责控制可使用的一定数量的单位库存，以及跟踪记录它的增减。8、服务水平：是一种特定的管理绩效目标。有关库存的服务水平可以被测定、量化为订单完成周期、订单完成率等。9、准时制：准时制就是指按照客户要求的时间、地点，按照其需要的数量，生产或提供其所需的产品或服务。这样就意味着将库存降低到最低限度，并且所有的经营活动都要有益、有效，具有经济性。二、简述题1、简述运输管理的基本原理：规模原理，距离原理，服务原理，成本原理P97（1）规模原理：规模增长，单位重量的运输成本下降，固定成本不变。（2）距离原理：每单位的运输成本随距离增加而减少（3）服务原理：运输经营的目标在满足客户的服务期望。（4）成本原理：加强运输成本控制，实现运输服务与运输成本的合理统一2、简述运输的一般业务流程：运输的一般业务流程包括接单、发运、到站和签收四个环节，以及在发运和到站中可能存在的短驳或中转。接单管理：物流业务中一个重要服务内容就是配送、拆装等增值服务，为了保证在进行货物配送时不混乱、不丢失，就必须知道货物的明细信息。因此，在物流的接单环节，除了一般的货运信息外，还应提供货物明细信息的维护功能。发运管理：在发运环节中，除了货物本身的发运信息之外，还需要记录运输工具、集装箱箱号和承运人信息。有了这些信息，当货物在运输过程中出现货差等意外情况时，可以容易进行责任管理。到站管理：除了正常的到站信息外，还应记录异常到站的信息以及原因、造成的经济损失等。签收管理：提供正常签收管理以及运输过程中的单证管理，运输过程中的单证应包括装箱单、关单、联运提单和海运提单等。简述影响运输成本的因素：距离：距离是影响运输成本的首要因素、它直接影响到可变成本是多少，如工资、燃油费以及维修费用。运输成本上升速率随着距离延伸而减慢（距离经济）数量：每千克运输成本随着载重量的增加而减少（规模经济）比重：比重就是单位体积货物的重量。比重越高的货物，其每千克的单位运输成本就越低。可堆码度：堆码度就是货物的尺寸是否适合运输工具的货厢。装卸难度：货物的尺寸和重量大小以及是否集装都会影响到货物装卸的难度，同时会影响到货物的运输的破损率。责任：责任包括货物的特性是否会导致货物容易受损。可以通过买保险，改进货物包装或其他减少货损的措施来减少风险，或者增加运费。市场因素竞争性：不同运输模式之间的竞争、同一运输模式的线路竞争以及同种运输方式之间的竞争会影响运输费用的波动。空载率：运输回程的空载率也会对运输成本产生重要影响。P100-1014、简述第三方物流运输和供应链管理的关系P103（1）为实现最终市场的最终产品销售奠定基础（2）为供应链创造市场竞争优势奠定基础（3）与顾客计划，沟通，共担风险和共享利益5、简述仓储管理的基本原则P104（1）集约化法则：集中仓储策略（公式在104页）（2）差异化原则（20/80法则）（3）总成本最低法则6、影响自营仓储或外包仓储决策的因素：P104,105（1）产业协同效应：第三方物流企业按产业类别整合并提供服务带来的利益（2）操作灵活性（3）地理位置灵活性（4）规模经济简述货物存放的合理化：先进先出原则，零数先出原则，重下轻上原则，ABC分类规划原则P1078、简述运输合理化的措施：分区产销平衡合理运输按经济流向组织商品运输直达直线运输“四就直拨”运输合理使用运输工具考虑输送系统的基本特性运输网络的合理配置选择最佳的运输方推进共同运输建立有效的信息系统P99-100三、案例分析沃尔沃第三方物流企业开源之道极度分散而导致的低规模经济，节节攀升的油价，以及运输价格的不断下滑，正在蚕食着物流企业原木并不丰厚的利润。第三方物流企业的出路在何方?对此，业内专家指出，物流企业是时候告别直接降低物流成本的"节流"时代了，它们应该把更多关注的目光投向"开源"。1、危机与机遇并存近期在湖南举行的一次研讨会上，全国政协外事委员会副主任周可仁披露了中国仓储协会的相关调查数据。据不完全统计，目前，我国生产企业原材料物流50%靠供货方提供，另有31%靠自己，第三方物流所占份额仅为19%；成品销售物流方面，27%的执行主体是生产者，l8%来自第三方物流，55%是部分自理和与外包相结合;商贸企业物流执行主体27%为第三方物流，11%由供货方承担，62%由公司自理，而在这个领域，美国却有57%的物流量是通过第三方物流来完成的。在社会化配送发展得最好的日木，第三方物流业占整个物流市场的比例更是高达80%。尽臂物流企业近年来如"雨后春笋"般涌现，但第三方物流的市场份额却始终难以有效突破。目前，仍然有近90的货物运输是通过"原生态"的货运场站进行的，甚至有些原本采用第三方物流外包模式的制造企业，也开始琢磨绕过物流服务商，直接指挥货运场站的货车进行运输。这既是一个危险的信号，更多的又是一种无奈。低水平的利润率使物流企业难以实现服务、信息化和利润的同步增长，而政策层面的一些不合理规定，以及高速公路的高收费比例，也成为制约第三方物流发展的重要政策因素。比如，我国关于半挂车的收费规定，就导致代表先进快速运输方式的甩挂运输难以得到推广。世界上70%的收费高速公路在中国，也反映出我国物流企业的负担沉重。沃尔沃卡车公司(以下简称沃尔沃公司)作为全球著名的卡车提供商，对于各行各业的运输状况非常关注。该公司对中国和欧洲国家的物流行业所进行的对比研究表明，我国公路运输市场跟20年前的欧洲类似，快速发展的高速公路必然带动运输市场从公路零担网络逐步升级为快递网络，我国的物流企业正面临着一次重新洗牌的考验。随着一些重量级的物流企业不断涌现，物流行业分散混乱的局面将有望得到改善。与此同时，外部环境也在清晰地表达整合前兆：社会的平均流转规模下降，物流企业控制范围由小到大地发展，无关税障碍区域不断出现……随之而来的将是物流行业内部大规模企业并购重组的市场整合，优质的具有区域优势或细分市场优势的中小企业也有望获得丰厚的"价值重估"机会。全球著名咨询公司IDC关于外资物流企业将进一步加快并购的观点与此不谋而合，而行业内的多起并购案例也印证着这个趋势。2007年3月，TNT完成对华宇的收购后，重资购入260辆卡车投入新公司使用，彰显出其对我国物流市场的信心;2007年6月，美国最大的公路运输商RYCWorldInc收购上海佳宇物流有限公司，亦显示出中国物流市场对跨国企业的吸引和价值。2、创新的哲学探究第三方物流困境的根源，沃尔沃公司的物流专家杨光喜告诉记者，第三方物流在承揽物流业务时，普遍存在一些认识上的"误区"。比如，他们认为上游企业在实施物流外包时，只是出于对非核心业务的简单外包，因此在接受外包业务后，只想从事职能业务的管理，而不愿意更深入地了解客户的业务并提供创新性服务方案，由此必然导致物流企业被视为可有可无的"苦力"。问题的实质是，高效供应链已成为决定企业成功的关键因素，企业实行物流外包的原动力，在于希望借助第三方物流提供其自身所缺少或无法及时掌握的物流运营能力，以此提升企业的供应链管理水平。对于第三方物流来说，只有充分认识到这一点，努力做好这一层面的工作，才能成为客户不可或缺的战略伙伴，才有机会分享客户的价值成长成果。沃尔沃公司业务发展总监朱波用严肃的口吻告诉记者:"卡车是赚钱的工具，只有赚钱的用户才会认为沃尔沃是好的供应商，因此沃尔沃十分乐意帮助客户提高盈利能力。我们非常不愿意看到客户使用沃尔沃卡车后，成本反而提高了。哪怕出现一个这样的客户就是一个负面教材，那对品牌造成的负面影响是难以估量的。任何企业都不敢拿自己的品牌来开玩笑，何况沃尔沃这样一家全球著名的企业。"据他介绍，作为卡车公司却来探讨和研究物流行业的问题，并为客户提供全面物流解决方案的，在中国只有沃尔沃一家。事实上，沃尔沃公司之所以跨越一步做出"分外之事，去研究用户的客户，一方面是希望能够引导我国物流行业的消费观念;另一方面，也是为了增加自身的话语权;同时，他们也希望能够凭借自己丰富的全球经验，从国外引进一些新的运输方式和先进的物流理念，更好地为中国的客户服务。对于物流企业如何重塑市场这个问题，朱波根据沃尔沃公司对我国运输状况的了解和经验，提出了应对建议，"抱怨环境糟糕是毫无意义的，只有转变观念，创新服务内容，才是物流企业摆脱困境的唯一出路"。他表示，物流企业"开源"的方法有很多种，目的却只有一个，那就是通过创新去提升客户的经济效益。云南玉溪的个体户老朱分多次多批购买了接近l00台沃尔沃卡车，并按照沃尔沃公司免费提供的物流解决方案，创新其传统的运输模式。新的高效运输方式单次运力达到2000件香烟，比以往整整翻了三番。通过核算，他发现创新后的运输成本几乎与铁路运输价格差不多，而且时效性上比铁路平均快15天左右。由此可见，老朱尽管为进口的沃尔沃卡车支付了比国产卡车更高的成本，但通过运输方式的变革，不仅轻易赢得了客户，同时也分摊了卡车的价差，还在很大程度上提升了企业的经济效益。事实上，沃尔沃提供的全面物流解决方案能否为客户提升价值，是通过量化的数据进行对比分析而得出结论的，它并非能帮助所有物流公司摆脱困境。"实现企业效益的提升有一个前提条件，就是要保证一定的货运量，比如满载率达到70%-90%，朱波介绍说，"当然，这个临界比例也不是一刀切的，还要取决于具体的运输方式和运输货种。总的来说，长途运输的满载率越高，对时效性要求越高，采用沃尔沃卡车的经济性也就越好。"3、从红海驶向蓝海米波告诉记者，制造业高效化导致物流外包，高效供应链服务包括企业内部和外也两种供应链关系，这种高效供应链应该具有集成不同操作系统、不同业务流程、不同运营平台以及不同管理方法的能力。能否给客户带来增值，即帮助企业增加利润、提高质量、降低经营成本、提高固定资产利用率和优化全球性成本等，是衡量供应链管理是否有效的标准。从协同客户形成高效供应链的目标出发，创新物流服务内容和运输方式，是物流企业提高核心竞争力的有效手段。"沃尔沃通过和客户一起变革原有的物流模式，引导他们从关注成木到关注操作，进而关注协调管理和信息服务，真正实现从。节流，到'开源，的转变，同时使物流企业从简单的操作竞争上升到管理和创新能力的竞争，朱波透露说，"在这方面，沃尔沃通过丰富的全球经验和自身努力，已经帮助国内烟草、危险品、冷藏等诸多行业的用户进行运输方式的变革，使他们成功地从红海驶向蓝海。"他认为，在创新模式的选择上，物流企业现阶段还不能盲目追求第三方物流的运作模式，而要根据自身的特点，为制造企业提供阶段性的有特色的物流服务。为此，沃尔沃提供了两个可供选择的发展模式：一是以大货主为依托，按照货主的物流服务要求和标准来改造现有储运资产的结构和功能，并重整业务流程，为特定的制造企业或特定的货种提供专业化的物流服务；二是作为更大的物流系统的子系统，提供阶段性的延伸服务。"有的人说，做事越多，越容易犯错误。这话一点都不假，沃尔沃为用户免费提供物流解决方案，每隔一段时间分析客户的用车情况，对车辆的使用情况、车况诊断和预防提出改进建议，表面上出问题的次数显得更多了，朱波停顿了一会儿，用坚决的语气接下去说，但是，作为一家有责任感的公司，即使明白多做事可能会导致差错，也绝不能因为善怕错误而不做事情。如果害怕出错，那只有什么都不主动去做才是最好的了。"好在大部分客户对沃尔沃的方案表示欢迎，毕竟客户知道什么是能为他们带来价值的，也很清楚事前预防比事后维修的成本低很多。"在我国物流业觅须提升专业化、社会化服务水平的今天，对物流企业而言，一方面要对行业发展趋势有一定的客观认识，做好应对困难时期的心理和物资准备;另一方面，要加强对客户需求的研究，寻求和引导客户物流革新的机会，加强自身的话语权和竞争力。总之，第三方物流肩负着左右我国物流业发展高度的重要使命，应该与供应链上、下游专业的合作伙伴一起，洋为中用，取长补短，视物流业创新与发展为己任。思考题:1·甩挂运输有什么好处?2·为什么我国高速公路收费既多又高?3·客户引进第三方物流的原因是什么?4·我国难以实现第三方物流服务的原因有哪些?5·沃尔沃公司是什么公司?它为什么会介入到物流领域?第五章第三方物流项目管理一、名词解释1、第三方物流项目管理：第三方物流项目管理者为了实现其目标按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对第三方物流项目发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通、激励以取得良好效益的各项活动的总称。2、第三方物流项目招标投标：是一种商业行为，是以货物工程服务为对象在招标人和投标人之间进行的交易活动。3、公开招标：又叫竞争性招标，由招标人刊登招标公告，吸引众多投标人参加投标竞争，招标人从中择优选择中标人的招标方式4、邀请招标：又称有限竞争性招标或者选择性招标，由招标单位选择一定数目的第三方物流服务提供者，向其发出投标邀请书，邀请他们参加招标竞争。5、第三方物流项目管理合同：是物流项目招投标双方在物流活动中通过资源协商、明确相互权利义务而签订的一种具有法律效力的契约。它建立在当事人双方相互承担一定经济责任的基础上，并同各自的物质利益相联系。二、简述题1、什么是第三方物流项目？第三方物流项目管理具备哪些特性？答：物流项目主要可以分为两大类:即物流工程项目和物流服务项目。而本书所称的第三方物流项目本质上就是物流服务项目。目前,国内外还没有对第三方物流项目的明确定义。本书中的第三方物流项目是指第三方物流企业为实现既定的目标,在一定的时间、人员和其他资源的约束下,为创造和提供特定的物流服务而开展的一种具有独特性、一次性的活动。第三方物流项目是第三方物流企业为实现特定目的而做的一种努力。而工商企业购买物流服务项目的过程,实际就是物流外包的过程。特性：eq\o\ac(○,1)项目管理队伍专业化；eq\o\ac(○,2)项目管理需求个性化；eq\o\ac(○,3)项目管理结束人为化；eq\o\ac(○,4)项目管理控制全程化。2、第三方物流项目管理工作过程包括哪些环节？答：eq\o\ac(○,1)启动工作过程；eq\o\ac(○,2)计划工作过程；eq\o\ac(○,3)执行工作过程；eq\o\ac(○,4)控制工作过程；eq\o\ac(○,5)收尾工作过程。3、第三方物流项目投标应注意哪些问题？答：（1）明确投标目的，若投标视为创造经济效益，投标前应详细计算成本、开支、利润等，对大的项目、时间拖长的项目、还应将风险计算进去；将不利的因素统统计算之后，看是否投这个标。（2）投标操作中应注意的问题商务方面：eq\o\ac(○,1)应从多渠道获得信息，包括概算、第三方物流的主要指标等；eq\o\ac(○,2)与项目单位、招标单位进行必要的接触，了解他们的需要（时间是在开标前）；eq\o\ac(○,3)要正式购买招标书，并以购到的招标书中的指标来准备投标；eq\o\ac(○,4)在开保函之前，开户行级别、金额、天数等应合格；eq\o\ac(○,5)投标人应严格按照标书规定，做出合格的投标书；eq\o\ac(○,6)投标书正本一份、副本数份（如标书有规定）。投标书需要签字并盖章，每页都需要小签；eq\o\ac(○,7)提供最好的供应链解决方案。技术方面：eq\o\ac(○,1)应达到投标书中各项指标的要求；eq\o\ac(○,2)争取邀请用户进行考察；eq\o\ac(○,3)标书中的特殊要求应当得到满足。4、第三方物流的特征是什么？答：（1）第三方物流合同的主体相对较为复杂；（2）第三方物流合同的内容具有广泛性和复杂性；（3）第三方物流合同通常是具有混合合同特征的无名合同。5、第三方物流服务项目监控的目标包括哪几个方面？答：eq\o\ac(○,1)物流配送系统必须以精确的时间、精确的地点以及精确的服务方式满足客户的要求。客户服务是物流配送系统的关键，优质的客户服务有利于使被服务的企业获取而竞争优势。eq\o\ac(○,2)物流配送系统的运作必须以不断降低存货水平为前提。而计划、生产、物流的重新组合可以减少周转时间，从而降低存货水平。也就是说要利用信息替代存货，同时要加快信息处理速度。eq\o\ac(○,3)迫于竞争的需要，必须以低成本和高效率运作完成物流配送。精确地运作已成为最佳物流配送系统的衡量标准。因此，第三方物流服务提供者对物流配送系统的合理监控对被服务企业的物流管理非常重要。监控系统必须建立衡量客户服务满意度、存货可得性以及成本控制三方面的标准。三、案例分析万罗物流公司外也物流项目的过程位于伊利诺斯州的美国万岁物流公司(MenolLogistics)是一家第三方物流供应商，拥有自己的车队和仓库。在长期的物流实践中，针对企业物流外也项目特点，总结出了四个阶段和10个环节曲企业物流外包项目管理过程。1、业务规划阶段业务规划阶段的主要环节为项目洽谈。第三方物流供应商的项目来源于市场的需要。一个项目能否谈判成功，取决于项目营销专家的知识、经验、技巧与沟通能力。作为项目经理(PM)，其第一任务是"接单"。与产品销售不同，PM在该阶段的任务除了接单，还要尽可能地搜集顾客关键人物的资料并能与顾客单位各个阶层的负责人建立良好的客户关系，为日后项目实施时的资源调动打好基础。2、项目设计阶段(1)组建项目组织为了做好项目系统分析和计划工作，万罗公司需要与顾客组建一个项目协调组织项目组。在万罗公司总裁的授权下，项目组能支配足够的资源(包括车辆、仓库和人力)，并设定工作目标，使组员同时承担明确的项目责任。(2)制订操作流程计划通过充分的沟通与调查，物流公司首先要了解顾客与其产品的生产流程、当前动态和操作要求。然后，制定出双方企业的物流操作流程图。针对万罗公司所经营的仓库和交通工具等资源，提出满足顾客物流服务反应时间要求的进度考核方法与指标。(3)系统的联合万罗公司与顾客举行"联合一应用一发展"联席会议，来自两家公司的信息技术人员想办法衔接两家公司的信息系统，解决两家业务信息的互通问题，满足物流信息电子化的要求。(4)研制项目计划和活动时间表项目利用前几个步骤所得出的信息，分解项目的结构，利用WBS法，研制出详细的工作计划和活动时间表。该活动计划，包括丛宏观到微观层面的每一个步骤或活动。3、项目实施阶段(1)经常沟通在项目推进过程中，每一活动的进展与完成，都需要明晰地反映或通报至双方公司，经常性的沟通对项目实施的成功非常关键。可以说，没有良好的沟通，就不会有成功的项目。(2)寻找合适的地点针对顾客的供应商、工厂和消费者的地点，需要分析与设计优化的配送业务网络。既可以由万罗公司和顾客共同确定合理的配送中心地点，也可以为本项目专门新建物流设施(如新的配送中心)。一切取决于整个物流系统日后的效率与效益。(3)生产准备招募优秀的项目执行人员(可以是万罗公司内部人员，也可以从市场上招聘)，并对他们进行专业化的培训。在新设施启用前，万罗公司需要对新招聘员工进行所有必要的考核和背景检查。具有必要的物流知识与技能、较强的责任心、一定的营销头脑是衡量人才优秀与否的主要标准。一般在新设施启用前两周，万罗公司开始训练新员工。培训的内容包括:员工如何使用仓库管理系统;实习货物的接收、储存、分拣和发运等工作;普及顾客的产品特性知识、应急事件的处理和危险物科处理方法等。4、项目交付阶段(1)项目试运转这是项目管理的最后一个环节。在这一环节申，顾客会给万罗公司一些具体的指令和一些非正常的要求，考察万罗公司运用该项目能否圆满地完成指定的任务。在试运行中发生问题时，项目组及时组织有关人员加以解决，以提高项目的可靠性。(2)项目移交一旦项目正式启动，项目组将在起初的I一2周密切监视项目运行情况，以确保系统的所有环节都能顺利运转。对一些薄弱环节，再强化人员的培训和管理制度的调整。要求操作人员每天早上都开会重温他们从昨天的运