《销售项目管理》PPT课件

一、关于项目销售二、项目销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控目录电信运营商营销的三种典型模式渠道销售项目销售大客户销售分类五大特征特征1.项目成交周期较长，需多次沟通才能解决问题2.项目销售金额偏大，客户选择供应商非常慎重3.非常重视售后服务，同时列为项目评估的因素4.客户购货非常小心，由项目评估小组决策确定5.人与产品缺一不可，甚至人比产品来得更重要举例工程机械、大型机电、系统交换机、IT集成、咨询服务项目销售的五大特征项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。——国际标准化组织（ISO）项目销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。项目销售与一般大客户销售有明显区别项目销售对比①阶段性采购；②采购周期长；③规律性差；④决策流程和决策组织复杂；⑤信息不透明。①阶段性采购；②采购频繁；③规律性强；④决策流程和决策组织简单；⑤信息比较透明。大客户销售坚守大客户市场，对大客户的潜力进行深度挖掘，与大客户建立战略性的合作关系，跟踪的项目基本都出自大客户；其销售额的提高大都源于大客户挖潜；农夫模式的销售费用会逐渐降低，销售额基本不会受销售队伍波动的影响，呈稳步提升状态；农夫模式不刻意的去发展和维护大客户，喜欢跟踪新的客户的新项目，用高超的销售手段去抢项目；其销售额的提高往往要通过不断开发新客户和跟踪新项目来实现；猎手模式的销售费用长期居高不下，销售额随景气和销售队伍的状态上下波动猎手模式vs大客户战略是项目性销售企业一种基于从游击战转变为阵地战的战略思想，农夫模式+猎手模式是项目销售的最佳销售模式！项目性销售与大客户销售存在着必然的联系一、关于项目销售二、项目销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控目录销售项目管理项目分析项目立项第一阶段客户分析自身分析对手分析环境分析客户需求分析客户决策分析客户内部关系分析市场位置销售位置项目要素产品分析当地竞争趋势客户所在地环境第二阶段确立目标制定策略制定计划确立目标原则目标的分解SWOT分析项目策略明确项目目标工作分析结构明确责任界定活动对手产品特点对手战略区域重点对手销售政策分析行业现状与发展项目要素产品分析第三阶其余阶段计划执行技术确认关系支撑确定商务谈判客户决策第零阶段信息收集的渠道营销人员必须掌握的信息项目总结段新项目延伸各阶段费用控制项目实施和服务人员客户自身对手销售项目管理总图阶段优点缺点第一阶段粗放式管理单兵作战，只关注结果，管理简单。难以控制过程，新人流失率极高，业绩瓶颈。第二阶段销售漏斗管理对项目进行阶段划分，强调团队配合和过程管控，管理效率显著提升。缺乏策略、技巧、辅助工具，属于半自动化的管理工具。第三阶段项目性销售流程管理对项目进行阶段划分，强调团队配合和过程管控，强调阶段性成果，并将管理制度、策略、技巧、辅助工具融为一体，管理效率大幅提升，属于全自动化的管理工具。对销售管理人员的素质提出了较高的要求。对项目销售管理方式认识的三个阶段项目销售的三大困局项目性销售过程与结果的关系：1）失败的项目往往是在项目进行到一定阶段时已经注定要失败。2）不控制过程，就不会有好的结果。毫无头绪找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系搞不懂客户的真实需求不知道竞争对手的动向。无法推动找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系面对竞争对手的步步紧逼却束手无策。局面失控好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱。找不准人搞不定人上边没人中途换人项目销售人员四大“烦”项目销售人员的烦恼项目销售流程客户内部采购流程辅助工具销售成交与里程碑分析工具工作目的分析需求销售促进项目的采购流程与销售流程客户采购流程调查初选产生需求制订标准采购决策采购实施12345初步接触项目立项技术突破商务突破现场投标合同签约与执行12345供应商销售流程项目的采购流程与销售流程客户采购是有计划按步骤进行的…有针对性地形成一一对应的销售流程项目立项初步接触技术商务突破现场投标合同签约与执行目标完成100%目标完成50%目标完成25%目标完成5%目标完成95%用什么策略?任务任务任务任务销售流程里程碑—目标/任务/策略产生需求调查初选制定标准采购决策采购实施产生需求可行性分析论证项目正式立项成立采购小组发现项目线索对项目进行评估、立项成立项目小组开始跟踪项目搜集信息供应商初选初步确定采购标准初步明确采购流程了解客户采购组织和采购流程寻找教练和关键人了解客户关键需求确定方案和技术标准确定供应商标准明确采购规则和采购流程供应商入围评审与客户方关键人建立关系展示产品和方案并获得客户认同引导客户认同我方的优势发布招标公告出售标书现场开标决标购买标书制定目标和投标策略撰写投标文件参加现场投标与供应商谈判与供应商签约支付项目首款与客户谈判与客户签约收到首付款，下达生产计划客户行动工作任务项目立项初步接触技术突破商务突破现场投标合同签约与执行完成客户评估获得内线和关键人以及其它关键信息获得入围资格指定采购标准指定竞争对手成功中标阶段目标签订供货合同收到首付款销售流程里程碑—目标/任务/策略10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%客户规划和电话邀约客户拜访，初步调研提交初步方案商务谈判方案演示与技术交流需求分析与正式方案设计项目评估签约成交，移交实施发现问题，提出需求研究可行性，确定预算项目立项，组建采购小组建立采购标准招标，初步筛选确定首选供应商合同审核，商务谈判签约客户内部采购流程项目性销售流程辅助工具项目销售成交流程3管理工具--项目性销售与流程管理的模型产生需求调查初选制订标准采购决策采购实施售后服务不完整的销售流程——失败完整的销售流程—成功过程比结果更重要项目性销售需控制好过程—*—项目推进里程碑模型一获得项目线索项目得到确认信息收集完毕完成机会分析初步认可产品完成最终方案内部敲定我司完成招标投标拿到中标下单签订合同项目推进里程碑模型二项目性销售需控制好过程招聘、培训、激励、考核管理工作流、管理费用流、管理信息流、管理实物流市场定位、竞争策略、产品策略、渠道策略、价格策略、服务策略、组织设计.项目销售管理体系管人管事管战略项目销售团队的管控体系把复杂留给自己，把简单留给员工团队配合，分工协作工作标准化，标准流程化，流程手册化项目性销售流程管控体系设计的三个基本原则一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控目录提高效率聚焦资源通过项目筛选把资源有效的聚焦于最具有吸引力和最有把握的项目上通过对项目立项这一时间节点的把握，可以把那些进展迟缓或者还处于前期准备的项目暂时搁置，而全力以赴的运作那些已经启动的项目，提高我们的效率控制费用把项目立项作为开始使用费用的起始点，可以帮助我们控制销售费用为什么要建立项目立项的里程碑？完成项目评估通过项目评估，进入正式跟踪状态项目立项阶段的阶段目标及任务发现项目线索通过各种渠道搜集项目线索收集初步信息收集必要信息，以便于项目评估进行项目评估用设定的标准，对项目进行评估开始正式跟踪评估通过开始正式跟踪，不通过。。。项目线索与订单的关系项目线索潜在客户-10意向客户-5洽谈客户-3成交客户-1订单身高1.7米左右，长相一般，皮肤略白，五官圆润，戴近视眼镜，发型传统不吸烟、不喝酒、不赌钱，恋爱经验少之又少。公务员、教育类、IT行业、技术类等。月薪在3000元至10000元之间。项目立项的判别标准-美女征婚记美女征婚记老客户介绍专业项目网站信息环保局环境信息销售同行介绍行业网站新闻报刊杂志设计院介绍招投标公司介绍客户网站新闻政府网站新闻获得销售线索的策略——结网法“MAN”原则M：MONEY，代表“金钱”。所选择的对象必须有一定的购买能力。A：AUTHORITY，代表购买“决定权”。该对象对购买行为有决定、建议或反对的权力。N：NEED，代表“需求”。该对象有这方面（产品、服务）的需求。遴选项目的MAN原则和目的确认机会匹配资源是不是机会?是不是能赢?是不是存在竞争?是不是值得赢?客户评估的过程实际上是一个平衡风险与机会的过程”规模预算资金需求匹配关系竞争优势赢利其它商机时间资金机会项目评估的四项原则一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控目录提交采购组织分析图提供客户采购组织分析图，明确线人（教练）和关键人提交项目关键信息表了解为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，KI(Keyinformation)了解客户采购组织寻找教练和关键决策人了解项目关键性采购信息绘制客户采购组织分析图在客户决策小组内部找到线人或教练，准确的找到不同阶段的关键人了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即KI(Keyinformation)阶段目标工作任务初步接触阶段的目标及工作任务找到接受我们的人在客户组织内部寻找接受我们的人了解客户采购组织寻找并利用线人与教练了解客户关键性采购信息找到不同阶段的关键决策人绘制客户采购组织分析图在客户决策小组内部找到线人或教练了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即KI(Keyinformation)准确的找到不同阶段的关键决策人到达初步接触阶段的五个检验标准在客户组织内部找到教练1步绘制客户采购组织分析图2步了解客户成员角色、立场、性格3步了解客户成员相互关系4步锁定关键人5步客户组织分析5步法教练在哪里？与客户经理投缘认可我们的品牌与专业利益驱动与竞争对手敌对中层：项目决策小组构架里层：项目决策小组中的每个人角色、立场、性格、需求外层：影响项目决策小组的外部力量不能全面的分析组织是项目失败的最主要的原因之一！组织分析的三个层次——由表及里决策层管理层操作层董事长技术经理采购经理财务经理采购人员项目决策小组决策流程工程师设计师上级主管设计院业主上级单位组织分析-确定采购小组管理层级B：死敌（blocker）：坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹C：教练（champion）：坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹S：支持者（supporter）：态度上支持我方产品或方案N：中立者（neutral）：公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方E：对立方（enemy）：态度上不支持我方产品或方案研究项目采购组织的模型—采购小组成员立场以事为主I型(公关高手)D型(决策高手)S型(EQ高手)C型(分析高手)研究项目采购组织的模型—采购小组成员性格客户公司内部关系链客户家庭关系链上司下属客户情人恩人恋人邻居政府金融机构朋友崇拜者客户家庭关系链爱人爱好相同者兄弟姐妹子女战友竞争对手同事秘书同学客户公司内部关系链校友保姆岳父母父母老师客户的客户客户关系网络分析绘制客户采购组织分析图依据三依据二依据四依据一企业组织治理结构与文化决策者的管理风格与性格本次采购占整个采购的比例决策者的技术专长锁定项目关键人教练指引&分析判断客户关键信息具体内容客户决策关键流程和关键规则主要是项目决策的流程和时间表，以及决策的规则，例如：初步设计何时开始？何时招标？招标采用何种形式？有何特殊的规则？客户关键性事件即客户决策过程中的重要事件的时间安排，比如设计院与业主的图纸会审，业主对厂家的考察，确定入围厂家的时间等等，掌握了这些关键事件的时间，我们就可能利用这些机会进行项目运作。关键决策组织1参与项目的决策小组关键成员，2参与项目的部门之间的回报和制约关系关键竞争对手1、有哪些竞争对手参与项目2、这些对手与客户合作的历史，与客户内部人员的关系情况3、竞争对手在客户内的产品使用状况以及客户满意度4、这些对手的动向客户关键需求1该项目中客户的定位、预算情况，以及客户提出的一些要求2客户原来的产品使用情况关键反常细节在与客户交流时，我们时常能发现一些反常的细节，这些细节包括：项目进度异常、相关负责人异常出差、联系人态度与立场突然改变等等。把握客户关键信息没有在内部找到合适的教练，堵塞了信息来源，形成信息孤岛信息获得渠道单一，无法验证信息真伪，易犯方向性错误过于轻信他人，把假话当成真话，掉进“陷阱”缺乏对项目全局的思考，犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角尖最终导致被客户“忽悠”为何我们会被客户“忽悠”？相信证据发展教练交叉验证全局观如何防止被客户“忽悠”？与销售人员投缘认可我们的品牌与产品利益驱动与竞争对手敌对探询事实假设验证假设如何发现客户需求中的关键需求？销售人员应养成“十万个为什么”的习惯！善于发现客户关键性反常细节一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控我定规则招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写获得资格获得投标入围资格技术突破阶段的阶段目标我定规则招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写屏蔽对手获得资格以技术壁垒屏蔽最具威胁的对手获得投标资格到达技术突破阶段的三条检验标准应聘平阳电大法学教师无需教师资格证书，但必须有普通话二乙及以上的技能等级证书何为技术突破？技术壁垒：说服或影响客户以我方占优势的技术参数作为采购时的技术标准；商务壁垒：说服或影响客户以（我方占优势）交货期、注册资本、经营年限、行业业绩等作为采购时的商务标准竞争对手设置壁垒“设置壁垒”的四种策略其下攻城再次伐兵其次伐交上兵伐谋主导客户的决策标准，不战而屈人之兵如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的。“设置壁垒”的四种策略需求实现快乐解决问题技术突破的对应对略站在客户的角度思考利润、成本、生产率、竞争、质量、时间、、操作难度、可靠性、性能、可信度、、功能性、安全性、士气、消费者、满意度钻石恒久远，一颗永流传技术突破的对应对略竞争优势（竞争对手相比，能解决客户问题的产品与方案）S-现状（提问了解目前的现状）P-问题（针对现状，发现客户的不满意）I-痛苦（针对不满意进一步扩大痛苦）N-快乐（针对痛苦提供方案的美好梦想）FABE（产品及方案推荐）服务好反应及时与你合作的供应商怎样？与他们合作过程中，感觉有那些问题？服务不好，对维护方面有什么影响？假设解决服务不及时的问题，对你有什么好处？我来分享一下，我们公司的服务好，反应及时的理由USPSPINFABE技术突破的对应对略F：因为A：所以B：因此E：请看我们的产品采用变频装置，比常规产品节能30%，对贵公司而言,每年节约电费可达30万元，这是国家质量中心的检测报告。FABE说服法技术突破的对应对略-FABE说服法S-背景问题P-难点问题I-暗示问题N-需求效益问题获得背景资料隐含需求由问题引发出来明确需要由客户说出销售人员陈述利益以便客户揭示使客户看到问题严重性技术突破的对应对略-SPIN提问模式（一）6Ｗ３Ｈ是ＳＰＩＮ问问题的前提（五）痛苦与快乐是ＳＰＩＮ的精髓（二）开放与封闭式问题是ＳＰＩＮ深入的敲门砖（三）漏斗式销售是ＳＰＩＮ的前奏（四）ＰＭＰ是ＳＰＩＮ的润滑剂技术突破的对应对略-SPIN运用关键一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控获得承诺获得招标小组中主导力量的支持与承诺到达商务突破阶段的检验标准商务突破供应商客户商务两大要素：利益+信任供应商利益：实现了销售客户利益：产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件个人利益：请不要简单地把它看成回扣，它包括：职位稳定、个人收益、上级肯定、个人压力、内部关系商务突破-利益关系个人利益组织利益职位稳定个人收益上级肯定个人压力内部关系产品质量产品价格供方品质供货速度交易条件平衡点商务突破-利益需求不怕领导讲原则，就怕领导没爱好利益需求安全需求转换成本质量/服务/价格/个人利益商务突破-利益需求隐含需求明确需求采购标准客户对困难、不满的陈述客户直接说出的需求客户最终确定的采购标准客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅是销售的起点客户对愿望和需求的具体陈述；是预示大生意成功的购买信号对产品、服务、价格有更细节的需求，同时对每个细节所占的权重有明确的认定。商务突破-明确需求明确需求隐含需求证实能力，展现价值激发需求证实能力，展现价值期望现状商务突破-激发需求商务突破-信任稳重、诚信、专业、有威信。。。组织信任个人信任企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品。。。信任=组织信任+个人信任熟人牵线搭桥自信的态度持续地拜访人品和为人公司品牌参观供应商检测报告和认证样板工程产品的专家吸引力的外表商务突破-建立信任十大绝招建立客户关系四步曲获得好感建立信任了解需求满足利益商务突破-建立客户关系四部曲一、关于项目性销售二、项目销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控标准参加现场投标并最终在竞标中胜出到达现场投标阶段的检验标准竞争态势分析探听内幕消息制定目标与投标策略（商务条件、技术方案）策划行动方案确定人员分工撰写投标文件（商务条件、技术方案）购买标书与理解招标文件投标前的准备与策划评委构成：准确的获得招标小组评委的名单评标小组：了解每个评委的立场、角色和性格，以及他们之间的相互关系，以及评标与决标的关键人竞争对手：参与投标的竞争对手，他们目前的关系运作程度，技术方案的内容、可能报出的价格评标规则：包括评标规则和决标规则评标程序：整个评标会进行的流程客户预算：客户的预算，可能的标底技术答疑：客户非常关注或可能提到的问题注意事项：客户在标书制作、报价方面特别关注的一些问题，例如必须要响应标书、必须要准时到场等招投标前需了解的信息商务壁垒技术壁垒分割订单负面案例调虎离山引狼入室延迟招标暗渡陈仓设计竞争策略3.选择对手策略：2.负面案例策略：4.分割订单策略：1.技术壁垒策略：即以我方独特的产品技术参数或技术标准做为招标时的标准，使对手的产品不能入围。即通过运作关系，让甲方的人按照我们的意图选择竞争对手，以确保我们在价格、售后、货期等一个或几个方面能够占据绝对优势。与对手难决高下的时侯，力争与对手共同瓜分订单，从对手碗里分一杯羹。通过客户内部的人揭发对手的一些负面案例，就可以直接使对手在投标前早早出局。设计竞争策略5.延迟招标策略：6.引狼入室策略：当我们处于极其不利的局面或很晚才介入项目时，必须通过扰乱局面或制造混乱使项目暂时延缓或停止，为运作关系赢得更多的时间。当我们确信已经处于劣势时，可以引进另外一股力量与我一起对抗竞争对手。7.调虎离山策略：即通过运作关系，让甲方决策小组中反对我们的人出差或中途离去，让支持我们的人填补他的空缺。8.暗渡陈仓策略：在我们处于明显劣势时，制造我们已经无意竞争的假相，麻痹竞争对手。在对手不知情的情况下在决策小组外围暗中寻找更为有影响力的支持者，并使支持者的影响力在招标前的一刻突然迸发。设计竞争策略一、关于项目性销售二、项目销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控合同签订与客户签订正式合同和技术协议到达合同签订阶段的阶段目标筹码心理谈判实质谈判创造利润1）不断降低营运成本包括营销成本；2）以出色的谈判技巧使同样产品卖出更高的价格。公司可以从以下两个方面提高利润:品牌的力量技术的力量专业的力量关系的力量情报的力量压力的力量技巧的力量素质的力量谈判创造利润信息时间力量谈判的三类筹码一、关于项目性销售二、项目销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管理及工具项目性销售管理体系能够为我们提供了一种提升销售技能的框架和辅助销售的工具项目性销售管理体系能够帮助我们明确目标，理清思路项目性销售管理体系能够帮助我们对工作进行自我检查，及时发现工作中的疏漏，最终形成一种正确的思维习惯项目性销售管理体系能够帮助我们建立一种团队内部沟通的标准化语言，使信息沟通更加顺畅项目性销售管理体系为何能帮助我们提升业绩费用流信息流工作流实物流项目性销售流程管理的对象听取销售会议内部报表协同拜访管理工作流——随时掌握项目进展共享性时效性真实性全面性交互性可追溯性管理信息流-项目销售信息管理的几项基本原则产品/服务线细分ABCD销售人员客户N产品/服务线Segment10%20%25%30%上海烟草SKF50%30%交易Channels高层总监销售经理技术服务售前销售售后客户记录资源实际的PSPM的管理职能客户资料确认需要关注的项目阶段促成项目进展的工具其他项目销售管理工具-客户基础数据库为什么客户一定要买？客户做出最终决定的时间？如果项目延迟了，后果如何？如果项目按时完成，对客户有什么好处？这个项目对客户业务的影响如何衡量？有关键人物会受重大影响影响是不可避免的马上会有影响上项目痛苦，不上更痛苦CompellingEvent特征关注并了解客户的燃眉之急CE（CompellingEvent）项目销售管理工具-项目确认工具CE项目销售管理工具-信息收集工具SNILSS找MANDACT的工具SNILSS1234客户的应用或项目客户的业务状况客户的财务状况项目的资金状况客户的需求是什么?问题是什么?这个项目的目标是什么?谁提出这个项目?谁操作这个项目?这个项目和客户的业务策略有什么联系?客户收入和利润的趋势是什么?和同类公司相比他们的财务状况如何?客户的财务前景如何?他们的关键业绩指标是什么？客户的产品和服务?客户的主要市场?谁是他们的主要客户和竞争对手?什么在内部或外部推动他们的业务发展?项目销售管理工具-机会分析工具08070605现在的关系状况销售资源的需求解决方案适用程度正式的决策标准销售团队需要在这个项目上投入多少时间?为了赢得这个项目，还需要什么样的内部或外部资源?这个项目的销售成本有多少?这个项目的机会成本?我们的解决方案是否针对客户的问题?客户怎么认为的?需要做哪些改动或增强我们的方案才能满足客户的需求?需要哪些外部资源才能满足客户的需求?客户决策的标准是什么?客户正规的采购流程是什么?哪条决策标准最重要?为什么?谁制定决策标准?现在和客户的关系如何?每个竞争对手和客户的关系如何?和谁的关系会为这个项目提供竞争的优势?以客户对理想关系的看法，你和每个竞争对手相比如何？项目销售管理工具-机会分析工具信息汇总项目各阶段标志性事件的达成情况及其他信息（如MANDACT、竞争信息等）。项目分析进行组织分析：画出组织结构、政治结构及影响力图，并注意不断更新和完善。分析竞争形势。确定战略形成销售战略，包括：竞争战略、关系战略等。并做行动计划，计划必须目标细化且明确，符合SMART原则。123项目销售管理工具-项目分析会项目阶段5%-25%30%50%60%70%80%90%-100%项目分析会主目标项目分析会辅目标机会分析销售战略关系策略价值传递策略合作伙伴策略招投标策略关系策略关系策略价值传递策略价值传递策略合作伙伴策略合作伙伴策略招投标策略招投标策略关系策略关系策略项目销售管理工具-项目分析会