[教学研究]中国式管理系列课程一人力资源管理VS组织人员发展讲义考题

[教学研究]中国式管理系列课程一人力资源管理VS组织人员发展讲义考题 D14中国式管理系列课程一人力资源管理VS组织人员发展测试1. 阶段性调整成功与否的关键是: 回答:正确 A.的健全 B.员工的努力 C.调整前后的心理建设 D.领导层的重视 2.下列哪种表述不正确: 回答:错误 A.一个会带动其他人的人，就是要打动对方的心 B.爱管人的人经常会既费神费力又不值得 C.一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心 D.让员工努力工作的最高境界叫做理人 3. 哪一个不符合中国的传统文化: 回答:错误 A.成功时与大家分享 B.协同一致力 C.合理的不公平 D.对人是先从相信开始的 4.管理的软件指的是: 回答:正确 A.沟通 B.领导 C.激励 D.以上都包括 5.哪一个最符合西方人的沟通方式: 回答:正确 A.沟通时不讲话 B.先通情，后达理 C.直接讲道理 1. 哪一个不符合中国人的管理方式: 回答:正确 1. A 激励方式上追求合理的不公平 2. B 沟通时以情入理 3. C 合乎人性的领导，能使大家自觉自愿，不斤斤计较 4. D 公平合理是最有效的激励方式 2.为了真正发展人员，领导需要做的是: 回答:错误 1. A 员工第一次做错的时候绝不批评 2. B 给员工独立做事的机会 3. C 学会检讨自己，不要总说员工有问题 4. D 以上说法都包括 3.中国人衡量人的价值好坏基础是: 回答:正确 1. A 修养 2. B 才华 3. C 能力 4. D 职位高低 4.把人当作资源进行管理带来的直接后果是: 回答:正确 1. A 员工士气提高 2. B 人员流动频繁 3. C 员工缺乏竞争力 4. D 工作效率普遍提高 5.让员工努力工作的最高境界是: 回答:正确 1. A 管人 2. B 理人 3. C 安人 4. D 以上都不正确 6.哪一个最符合西方人的沟通方式: 回答:正确 1. A 沟通时不讲话 2. B 先通情，后达理 3. C 直接讲道理 4. D 以上说法都不正确 7.人员发展需要遵循: 回答:正确 1. A 民族性 2. B 统一性 3. C 间断性 4. D 多样性 8. 开发中国人的潜力,必须从哪里着手: 回答:正确 1. A 心理 2. B 知识素养 3. C 价值观念 4. D 薪酬体系 9.下列表述不正确的是: 回答:正确 1. A 组织人员发展的策略必须重视阶段性调整 2. B 人员发展不需要遵循民族性 3. C 阶段性调整成功了，公司就可以持续发展 4. D 调整前后的心理建设，是调整成功与否的关键 10.符合中国人的传统意识的观念是: 回答:正确 1. A 只有有利用价值的人才是社会需要的人 2. B 人可以被当作机器、工具或者物料 3. C 职业有高低贵贱之分 4. D 人不应该被视为资源 11.运用各种资源的组织主体是: 回答:正确 1. A 机器 2. B 工具 3. C 人 4. D 物料 12. 哪一个不符合中国的传统文化: 回答:正确 1. A 成功时与大家分享 2. B 协同一致力 3. C 合理的不公平 4. D 对人是先从相信开始的 13.在管理过程中，哪一项具有民族性: 回答:正确 1. A 沟通 2. B 领导 3. C 激励 4. D 以上都包括 14.下列表述不正确的是: 回答:正确 1. A 中国人的和谐是建立在和而不同的基础上 2. B 中国人所说的在安定中求进步，其实就是在进步中求安定 3. C 企业文化即制度和产品 4. D 感觉得出来，但是说不清楚，然而能令员工变成坚强的力量，就叫协同一致 力 15.哪一项反映了西方的人力资源观念: 回答:正确 1. A 人是有情绪的主体，是不受摆布、事事都要自我决定的主体 2. B 人是顶天立地的万灵之物 3. C 人应当作为人力资源去利用、去处理 4. D 以上都不正确 第1讲 人力不应视为资源 【本讲重点】 人不是资源 视人为物 违反人性 人基本不能纳入管理 人不是资源 人非资源体现中国人的价值观 人不应该被视为资源，人根本就不是资源，这是东西方文化很重要的一个差异。被利用的对象才是资源，而人不能被当作机器、工具或者物料，所以人不是资源。这种观念符合中国人的传统意识，是中国人自身特性的一种体现。 在中国的传统思想中，一个人只要修养好且不伤害他人，这个人就有价值，所以，我们才说职业没有高低贵贱之分。我们也不接受类似“赚了钱的人就了不起，就有价值，而没有赚到钱就没有价值”的观点。 西方人则认为只有有利用价值的人才是社会需要的人。这也是为什么在中国很难辞退一个人，而在西方社会辞退员工是轻而易举的事。 中国人以修养的好坏来衡量人的价值。如果一个人修养不好，就算身居要位、才华横溢，大家也不会将他作为自己的典范和榜样。再者，就算这个人很善于赚钱，他依然不被我们所看重;反之，只要这个人从不危害他人，他就有价值。 但是，现在很多人盲目地接受许多西方的观念，不再以道德衡量他人，而是“一切向钱看”，致使整个社会的价值标准发生了倾斜和扭曲。如果我们还提倡西方的人力资源管理，无疑会助长这种恶劣的社会风气。 人是运用各种资源的组织主体 人是能够运用各种资源的组织主体，而本身并非资源。有人说组织是以物料为本的，这种说法显然不合理，再多的物料也需要人去整理、去分析、去制造。把人当作资源就是把人当作物品、工具，物品和工具是没有思想、任人摆布的，而没有哪个人愿意被他人摆布。 人富有创造和自主的本性，每个人都应该受到尊重，人是运用资源的主体，而绝非资源。 视人为物 违反人性 不能把人当作资源利用、处理 在西方的人力资源观念中，把人当作人力资源去利用、去处理，这种观念本身就是错误的。这种观念视人为物，这无疑严重地违反人性。 人是有情绪的主体，是不受摆布、事事都要自我决定的主体，将利用和处理加诸在人的身上，就会引发他们的反抗情绪，这种情绪会造成严重的后果。 人是顶天立地的万物之灵 在中国人最基本的观念中，存在天、地、人三项。正所谓天大、地大、人亦大。中国人重天，因为天赐给人类雨水，有了水才有了生命;中国人也重视地，地是万物生存的根本所在;中国人更看中的是“人”，因为人是由天地孕育而成的灵物，没有人，这个世界就失去了色彩。 自古以来，中国人就明确地将人与动物区分开来。天、地之中有很多生物存在着，其中人最重要。只有人才具有开发、利用资源的能力。 由此，中国人才提倡以人为本，因为中国自古以来就重视人的价值。正因为人是万物之灵，人有别于其他任何事物。所以，如果把人作为资源，就是视人为物、违反人性。 人基本不能纳入管理 管理的对象是物不是人 谈管理是需要一定背景的，管理不是管人，管理是管事、管物、管人以外的资源。把人纳入管理，相当于把人当作了物。外国人是根据钱来管人的—你给我钱我就听你的;而中国人是“你给我钱，我拿了，我还是不听你的”。中国人讲求的是权利义务，权利义务明确了，他就会遵守。 而且，人基本上不应该被管。比如你把你的小孩管的太多了，他就不能独立，他将来出去后始终会很依赖你，你就要对他操心一辈子，一旦你不在了，他就会孤苦伶仃。过度管理会伤害所有的人，什么都要管是不对的，人是不能管、也不必要去管的。 敬人者人恒敬 人性和动物性是很不同的，最大的不同之一就在于人性需要受到尊重。看到一个乞丐，如果你把钱丢给他，他心里就会很不高兴，他会暗暗说:“你有几个臭钱就了不起吗,希望你过街的时候被车子轧死。”对猫或狗你可以没有敬意，可是人是需要被尊敬的。你不尊敬他，他就不愿理睬你。所谓“敬人者人恒敬”，敬其实就是看得起、给面子。你对他人不敬，他人就不会替你尽力。讲人力资源，也就是把人贬为资源，也就表示了看不起人，这是一种大不敬。敬就是让对方感觉到他受尊重，而人力资源无法显示对人的尊重，所以我们建议把人力资源改成人员发展，因为组织是由人员组成的，它不是物料组成的，而且人们都需要发展，不管他在哪个位置。 【本讲小结】 人不应该被视为资源，人根本就不是资源，这是东西方文化很重要的一个差异。人是运用各种资源的主体，所以人本身不是资源。 中国人提倡以人为本，因为中国自古以来就重视人的价值。正因为人是万物之灵，人才有别于其他任何事物，所以，如果把人作为资源，就是视人为物、违 反人性。而且，人不是物，应该受尊重，基本上不能够纳入管理。 第2讲 管人?理人?安人 【本讲重点】 管人带来的三大祸害 学会理人 学会安人 有人会产生这样的疑问:“人不能管，难道对其完全放任吗,”或者“组织是个团体，非管不可。”但是，无论怎样，对人进行管理不会有好的效果。既然人不能被管理，那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力，这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。 人之所以不能管，是因为管人有三大祸害，下面就先从这三大祸害说起。 管人带来的三大祸害 第一大祸害 管人的人经常会成为费力不讨好的人，这是管人会带来的第一大祸害。这与我们的民族性密切相关。 比如，当你和外国员工谈论权利义务的时候，他会与你讨论，甚至提出自己的意见，他会直接说出“这个我不能接受”或者“你这个要求太过分了”等话语;而中国人不会，因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价很容易丧失机会，中国人相信“人在屋檐下，不得不低头”的理念。所以，即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求，他也会一一答应下来。 但是，口头上的应允并不表示他从内心接受了你的要求，他只是为了马上抓住这次机会而做出的暂时性让步。一旦得到了这份工作，他就会在以后的工作中，想尽办法与当初刁难自己的人为难。他是四点钟来的，但是一来就开始打瞌睡，被你看到了他会说“不好意思，不好意思”，等你一走，他会马上继续打瞌睡。 这种阳奉阴违的行为固然可恨，可是这样的结果却是管人的人造成的。具体来说，是管人之人的无理的、过分的要求造成的，因为这个管理者没有设身处地站在对方的立场上看问题，所以最终造成了这种局面。 第二大祸害 一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心。 所谓公事公办，就是管理者一切照规定处理。凡是公事公办的人，心中必然只有事而没有人。因为规定是死的，而情况是变动的，这样就会抓不住人心。以饭店为例，国内有许多饭店有绝好的硬件，但是饭店的服务员却会在中午休息的时间来清理房间。这样低水平的服务就是来源于忠实的公事公办，完全不替客人着想。而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时，他们却往往无言以对。这样的服务人员根本没有心，根本不了解什么是真正的服务，他们只会嘴巴服务。 第三大祸害 管人带来的第三大祸害是大家维持不被开除的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力。 任何人刚进入一个新环境时都对其充满了希冀，没有人愿意得罪上司、赶走顾客，把事情搞得一团糟。但是他们一进到被人管的公司后，就变得越来越懒惰，越来越没有自信，这就是人力资源管理所带来的祸害。缺乏竞争力就是把人当作资源进行管理带来的直接后果。 学会理人 反感被人管是一种本性 中国人反感被人管是一种本性，比如我们常常可以听到下面的话语:“你凭什么管我,”、“谁让你管,你管谁啊,”、“你干吗管我,不要你管。”中国人还常说这样一句更妙的、独一无二的话—“凭他那种德行，还想来管我,”从这里可以看出，中国人是何等的重视德行，他们认为品德优秀的人才有资格管理他人，这种话在中国人是言之成理、顺理成章的。 只能“理”，不能“管” 管理包含“管”和“理”两个字，中国人习惯说:“你为什么不理我,来了半天都没人理。”中国人对于无人理睬很在意，由此而知，中国人只能理，不能管。 理就是看得起，你看得起人家，人家就看得起你，这叫做敬人者人恒敬，所以人人都愿意讲理;而管就是看不起，所以我管你就是表示我比你大，你就要听我的，那你就很没有面子，即使你挣再多的钱也没有面子。中国人最喜欢听的话语是“我支持你，你放手去做”、“你办事我放心”，这样的话语恰好迎合了中国人的民族性。 如果你对下属使用了“理人话语”，就是表示了对他的尊重，再加上你的以身作则，你就会真正得到下属的支持。所以，我们常听到努力奋进的员工这样说:“我们老板看得起我，给我很大的面子，我只好争气呀，做给他看～” 总之，想要员工尊敬你，想要你的员工对客户好，你就要对你的员工好。只要你对员工不好，他们就不会对你的顾客好。你要你的员工对顾客讲话客气，你就要对你的员工讲话客气。这是中国人很明显的一个个性。 学会安人 安人才是最高境界 “理”人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界叫做“安人”。达到“安人”的境界，你即使不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。可是很少有人能一下到达“安人”的境界，一般来说，都要经历从“理人”到“安人”的过程。 从管人提升到安人 人是不能管的，而事情是要管的，要学会以管事来带动人心，让员工把他们的身心投入到工作中，这样他们自然能与你积极配合，从而把工作做好。但是，你一定要尊重并信任他，如果你一开口就说:“我看你也做不好”，那他就真的会做不好。这就是为什么中国人总是要鼓励别人:“你放心吧，到时候会有很多人帮你忙;你好好去做，一定没问题。”这是一种激励他人的好方法，这种激励和西方的激励是不一样的。 一个会带人的人，就是要打动对方的心，所以我们说“动心你就跟他走”。安人，是最高的一个境界，中国人喜欢随遇而安，随时随地都要安，这是一种整体的安，而不是个人的安。我们时时刻刻都要安，随时随地都要安，一时不安就不行。 用通俗的话来说就是把人安顿好，人一安顿好就没事了，人没有安顿好，即使你有天大的本事也无法带动他的心。但是我们不能一下要求那么高，我们要先抛弃管人，不要再讲人力资源管理，然后将其变成理人，也就是人员发展。人员发展就是把所有人的潜力都开发出来，方法很简单，只要你看得起他，他就会拼命去做。 把管人提升到理人要靠大家转变观念，观念一改变，做法就不一样了。人性、尊严要靠我们来提升，只要人性，没有尊严，这个人就没有精神、没有灵性，就会慢慢像动物一样，打一下才动一下，无法主动配合工作。 人只要没有尊严，就会伤心，所以中国人对这点的要求特别高。中国人一般只相信自己的道理，不太相信别人的道理。中国人有钱会过得很有尊严，没有钱也过得很有尊严;有钱过得很高兴，没有钱还过得很高兴，我们是没有条件的生活，不像西方人是有条件的生活。我们可以随遇而安，全世界没有一个民族做得到随遇而安，只有我们做得到。 【本讲小结】 爱管人的人经常会既费神费力又不值得;一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心;大家维持不被开除的水平，暮气沉沉，缺乏竞争力。这是管人会带来的三大危害，一定要严格杜绝。 要想杜绝管人的三大危害，就要学会理人，理人就要尊重他人，敬人者人恒敬;理人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界叫做安人。达到安人的境界，你即便不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。 第3讲 组织的人员发展 【本讲重点】 潜力人员不愿发展是组织的最大损失 “三不”大于“不能” 消除“三不”是人员发展的重点 潜力人员不愿发展是组织的最大损失 人员潜力无限却不愿意发展，是组织的最大损失。为了避免出现这种情况，我们建议把人力资源改成人员发展，建立人员发展部，它所负责的对象是全体员工，从总经理到基层员工，大家站在平等的、同步的、彼此尊重的水平线上共同谋求发展。 彼此没有敬意是不行的，想让员工好好工作，就要看得起他，这是最起码的条件。正像孟子所说的“非不能也，是不为也”，即不是没有能力，而是不愿去做。当一家公司很多有能力的人对公司之事袖手旁观时，这家公司就很难走向成功。 很多时候，中国人不是不会做，而是不敢做，因为做了可能就要倒霉、挨骂、受人嫉妒，所以，不是不会做，而是不愿意做。 人的潜力是无限的，只是有人不愿意开发、不愿意表现出来而已。我们常常会看到一个本来什么都不会的人，突然间变成什么都会;或者一个什么都会的人，突然变成什么都不会。前者是愿意发挥潜力的表现，而后者则是故意隐藏潜力，这就是公司最大的损失。 “三不”大于“不能” 没有一个中国人承认自己没有能力，对中国人来说，“不为”远远多于“不能”。“不为”包括三种情况，即不肯做、不敢做和不愿做。也就是不肯做、不敢做、不愿做的比率，远大于不能做。 有能力而不肯做 有能力而不肯做是因为有所顾虑，害怕做错了要自己承担后果。每个人一开始本来都准备多做、多学习、多积累经验，但是渐渐觉得不值得，于是就放 弃了。 有能力而不敢做 不敢做的后果比不肯做的更严重，不敢做是因为“多做多错多挨骂”。这是一个激励问题，谁都不能保证事事都做对，如果上级总是对结果苛求而且标准过多，就会让员工主动放弃努力。 例如，你与你的上司一起去拜访客户，上司发言时列举了一些数字，你一听根本就不对，你会怎么办,其中一种可能是——你心里想:“上司之所以派我出来，就是因为我对他有责任，如果他讲错了，我就要补充、改正。”所以你明确地指出了刚才上司中的错误数字。这种选择很有可能会让你在事后挨骂。老板会说:“我知道那个是错的，我怎么会那么笨，那么笨怎么当老板，你自己也不反省一下。刚才我一看情况不对，故意讲了一些错的数字，你比我高明,还给我改正,你算什么,” 这次之后，你可能会汲取教训，再遇到这种事你就三缄其口，结果，回去之后又被训了几个小时。上司这次的理由是:“我为什么带你去,我带你去就是让你在我有错的时候提醒我、改正我的错误，结果我发现你每次出去，根本没带脑袋出去。”通过这个例子可以看出，在中国社会对和错很难说，是与非有时也难以分明，这种特殊性需要每个人去认真体味。 我们的文化是一种阴阳文化，阴阳是变动的，西方人认为阴阳是两个东西，而中国人却认为阴阳是一个东西，这个东西有时候变阴，有时候变阳。所以，看一件事情既可以从这个角度看也可以从那个角度看。所谓对中有错，错中有对，对会变错，错会变对就是这个道理。 中国社会是相对的社会，西方社会经常是绝对的社会。相对的社会带来相对的是非，就因为变化太多，所以一般人很难把握好分寸。 比如你是一个大厨，你的老板今天对你说:“今天要来的这位客人难得一见，中午一定做一顿丰盛的午餐。”于是你准备得很丰富，客人吃得也很开心，但是客人一走老板就翻脸了，他对你说:“叫你做丰盛一点，你就真的做得这么丰盛，是谁出钱呀,公司这样会给你吃垮的，你知道不知道, 过了几天老板又向你交代:“这个客人很难得来，中午饭做丰盛一点。”这时你会对自己说:“我会上当吗,我就准备四菜一汤，还是青菜豆腐汤。”结果老板当着客人的面批评你，他说:“你这样请人家，我的面子放到哪里去,这位客人是我小学同班同学，公司再穷，我自己也能出得起这份钱!” 有能力而不愿做 有能力而不愿意做的员工会说:“我能做，但是我就是不愿做。”很多员工会这样说:“了不起被你炒鱿鱼了，有什么了不起。”或者“算了，我不愿意做，我懒得做，这种公司我懒得表现;用不着我做，能混到什么时候就混到什么时候，混不好我就走。”这种人很多，他们往往白天养精蓄锐，晚上回家做自己的事情，奋发努力、表现良好，然后领两份薪水，他们比谁都聪明。 消除“三不”是人员发展的重点 如何消除不肯、不敢、不愿这“三不”，是人员发展的重点。 营造肯做、敢做和愿做的工作氛围 在中国社会中，存在很多这样的现象，即员工听上司的话会挨批评，不听话也挨批评，如果直接询问意见会批评得更严厉。试想，在这种情况下工作，员工敢做、愿做才怪呢～所以，作为上级要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的氛围，这样才能让每个员工心里舒畅、积极工作。 员工一旦什么都服从上级的，公司就会很难发展，因为很多人都没有把能量施放出来，他们有很大的能力，却不敢表现。而把人力当作一种资源就会造就许多只会服从不会创新的员工，他们只有静态的配合，而不会开发自己的潜力。 要激发员工潜力，作为上级可以这样做:员工第一次做错的时候绝不批评。一次做错就批评，他就不敢做了。这里指的是只要是无心的过失都不能批评，除非他存心贪污、存心犯法。 没有问题员工，只有员工问题 “没有问题员工，只有员工问题”是所有管理者要树立的新观念。当你谈论问题员工有什么问题的时候，首先要问问自己:“这些员工是从哪里来的,”其实，当初甄选这些员工的时候，正是因为他们没有问题你才会聘用他们，如果他们有问题就不可能进入你的公司。一个不呆的人，到你公司来，两三年就变呆了，这是你的责任。 所以，员工会有问题，但是没有问题员工。员工会有问题，是因为他们处在一个复杂的环境中，别人的工资比他高会令其不安，领导不给任何安慰也会使他不安，这些是员工问题，而不是问题员工。一个管理者要学会检讨自己，不要总说员工有问题。 要想真正发展人员，领导一定要做到——员工要做的事情，你绝对不能 做。要给员工独立做事的机会，否则他永远不会做。还是以前面的例子为例，如果你带一个员工出去拜访客户，应该事先告诉他:“你跟我去，你要注意听，我如果讲错话，你一定要提醒我，但是要不要改是我的事，你不可以‘嘭’一下说出来，你只能提醒我，因为你永远搞不清楚，我是故意这样做，还是真的忘记了。你只带耳朵去，我有什么错误，你就写在一张纸上给我看。”这样做可以避免许多矛盾。 每个人不仅要自留余地，也要替他人留下余地，这是人力发展最好的方法。这样大家可进可退，随时进行不同的调整。因为人是活的，不是棋子，不可随意摆布，但是制度是死的。从事人力发展的人一定要注意，只让人去配合制度是不行的，制度一定要有弹性，一定要有例外。 【本讲小结】 人员潜力无限却不愿意发展，是组织的最大损失。为了避免出现这种情况，我们建议把人力资源改成人员发展，建立人员发展部，它所负责的对象是全体员工，从总经理到基层员工，大家站在平等的、同步的、彼此尊重的水平线上共同谋求发展。 没有一个中国人承认自己没有能力，对中国人来说，“不为”远远多于“不能”。“不为”包括不肯做、不敢做和不愿做。 第4讲 沟通、领导、激励并重 【本讲重点】 管理的软件具有民族性 重视沟通技巧 领导要合乎人性 合理的不公平是有效的激励方式 管理的软件具有民族性 全世界管理硬件都一样，而管理的软件—沟通、领导、激励都具有民族性，各个国家都有自己的特色。 在美国公司，我们经常可以听到“赶快回去工作”这句话，美国人一般都能接受这种直接的沟通方式。但是，这种沟通方式却不适用于中国。中国往往口头上说“很好很好”，其实却一点也不喜欢。这个特点令许多美国人迷惑不已。由此可见，中国人是多么善变和复杂。 领导在中外也非常不一样，中国人很不喜欢高高在上，这和西方人存在非常大的不同。在西方的管理构架图中，CEO站在最高的位置上，而中国则不然，因为中国人知道站在那里最倒霉，迟早会被干掉。一个人站在高处，就会成为所有人的目标。 就激励而言，中国人实施的传统奖励经常没有效果，也就是说得到奖励的人不感谢你，没有得到的人却愤愤不平。而西方的激励是有制度的，中国人对凡是按照规定应该得到的激励完全不会心存感谢。所以，任何事情都可以制度化，只有激励最好不要制度化。 图4,1 管理的三大软件 重视沟通技巧 重视沟通技巧，通过沟通激发员工的潜在能力。那种能力一旦激发出来，一个人可以胜过十个人，甚至可以胜过一百个人。 简单的动作达到与人沟通的目的 最好的沟通是不讲话。善于沟通的人，经常用简单的动作达到与人沟通的目的，比如拍拍下属的肩膀就表示了对下属极大的激励，这种简单的方式往往比花很多钱买很多礼物有效得多。沟通要重视技巧，这套技巧的宗旨是沟通彼此之情，而不是讲道理。 先通情，而后达理 中国是世界上最讲道理的国家，但是与中国人讲道理却是最难的，因为用“讲”这种方式很难被人接受，会让对方觉得不受尊重，自然也就无法达到沟通的效果。潜在的能力要靠通情才会达理，说理是说不通的。你讲的越有道理，听的人就越没有面子。所以，当一个中国人觉得自己做的很对时，聪明的他会选择婉转地向上司表达，而不是直接说，这符合中国人的习惯。凡是得理不饶人的人，最后必然会因招来妒嫉而没有好的下场。 “通”不是直接通理，而是要先通情，而后达理。西方人是你讲道理我也讲道理，我们直接就理谈理，而中国人不是。中国人要由情才可以入理，没有这个情，就无法谈得通。单刀直入会让对方无法接受，而你的目的也就无法达到。 领导要合乎人性 合乎人性的领导，能使大家自觉自愿，不斤斤计较。 中国人真的比较复杂，他们大方的时候非常大方，小气的时候非常小气，计较的时候比谁都计较，不计较的时候一点都不在乎。千万不要把中国人看成是死板而一成不变的。中国人虽然如此善变，但是一旦他们的意愿是发自内心的时候，就会一点都不计较，而当他们感觉被迫的时候，就变得斤斤计较，这是一个很重要的规律。 所以，一个善于领导的人，会把中国人带到很自发的境地，同时自己也会很轻松。当你不管他们的时候，就是他们会自觉行动的时候，这种时候只要你 一管他，他就会马上变得被动。以请客为例，如果你想让一个人请客，你对他说:“晚上你请客好不好,”对方一定要问你:“为什么要我请,”可是，当这个人自己要请你吃饭的时候，你根本跑也跑不掉。如果你说没有时间，他会请你随时找一个时间，反正你不能一年到头都没有时间。如果几个人一起去吃饭，快吃完时，一定会有人自动站起来去付款，其他人如果说:“不要不要，我们去付。”这个人一定会坚持去付款;但是，如果有人说:“今天该你付款。”这个人一定不会去付款。 长期以来很多人都说中国人很被动，其实不然。中国人非常看重荣誉，不会领导的人才会把所有的人都领导成被动，而且使自己非常辛苦;会领导的人不仅能让大家都自动，而且自己也会因为无为而轻松愉快。 合理的不公平是有效的激励方式 有效的激励方式其实就是合理的不公平，大家在合理的不公平的氛围中，不会怨天也不尤人。其实，我们追求的不是公平，而是不公平。追求公平是不符合我国国情的。同时，我们追求的这种不公平是合理的不公平。所谓合理的不公平就是我们所讲的伦理，伦理就是合理的不公平。 以称谓为例，在美国儿子可以直接叫爸爸的名字，因为他们是平等的;而在中国，如果儿子直呼其父的名字，恐怕会遭到责备。这就是中国人的伦理;观世音菩萨之所以后来改名叫观音菩萨，就是因为李世民这个名字中有一 个“世”字，所以即使是神仙也不能与皇帝共用一个字。 由上我们可以看出来，中国人的管理在软件方面跟西方人有很大不同，在具体行事中要特别小心。 【本讲小结】 管理的硬件全世界都一样，而管理的软件—沟通、领导、激励却具有民族性，各个国家都有自己的特色。 中国人重视沟通技巧，认为沟通可以通彼此之情，激发潜在能力。那种能量一旦激发起来，一个人可以胜过十个人，甚至可以胜过一百个人;对中国人来说，合乎人性的领导，能使大家自觉自愿，不斤斤计较;另外他们认为有效的激励方式存在于合理的不公平中。 第5讲 人员发展三大主轴 【本讲重点】 人员发展的内容 人员发展的八大项目要兼顾并重 建立和而不同的和谐共识 塑造良好的企业文化 人员发展的内容 人员发展进程简单到用八个字就可以涵盖——进退、奖惩、教养和老死。这八个字包括了四大内容，涵盖了人员发展的所有内容。 1.进退 甄选、试用、派任都是“进”，而下岗就是“退”。总之，人员的升迁、调任，不是进就是退，领导要用进退来激发员工的能力， 2.奖惩 奖惩包含奖励和惩戒。奖惩是一把刀，既可以披荆斩棘，也可以伤害人，一定要慎用。很多人认为奖惩很容易，其实奖惩是最难的。奖励错误，会制造很大的问题，惩戒错误又制造很多的冤枉。 3. 教养 教养也是人员发展必需的内容，企业要为员工提供培训的机会，让他们有时间学习、补充新的养料，这样才能使其长久地富有创造力。否则企业会出现人才断层的现象。 4.老死 人都会老也都会死，所以“老死”强调的是企业要照顾那些已经年老和去世的员工。当员工退休后，应该发给他们退休津贴，当他们离开人世时，也要体现出公司对他们的关照。 总之，四大内容包含了进、退、奖、惩、教、养、老、死八个项目，只有使这八个项目合理，才能使企业人员获得真正的发展。 人员发展的八大项目要兼顾并重 进退奖惩教养老死这八大项目必须全面兼顾并重。 做好人员发展的进退工作 从事人员发展工作的人，往往会觉得工作很困难，很容易引起他人的抱怨。 1.做好人员甄选工作 就甄选人员来说，很多管理者都发现，自己当初觉得满意的人在实际工作中却屡屡出现问题，这点非常令他们头疼。其实，这与这些管理者当初采取的甄选方法密切相关。用问卷调查或者简单的口试往往看不出真正的问题，很容易让应选者用题库猜对问题，而且也容易因个人偏好而做出错误判断。 你可以通知应选者某月某日来参加测试，之前故意将测试现场安排得非常混乱，然后静观其变。如果应选者只会抱怨，他会主动离开;即使不离开，如果只是等待他人收拾环境，这种人也可以直接放弃;那些直接动手、主动改善环境的人在很大程度上会是你所需要的人。上面所举的只是一种甄选方法。实际上，甄选一定要把握出其不意的原则，要让对方无从防备，迫使其流露本性，这样就很容易找到合适的人选。 2.做好人员的辞退工作 如果一位领导想辞退一名员工，他不会直截了当下命令叫他走，因为这样做就意味着你把他当物品处理了。 高明的领导会找一位干部进行一次交谈，他会问:“你觉得某某员工怎么样,”因为不了解虚实，这名干部一定会回答:“他还不错。”领导接下来板着脸说:“这种人你也觉得还好,”领导随后列举了他的众多问题。这名干部此时会说:“我还以为你不知道呢，你既然知道他不好，为什么不叫他走呢,”这时领导会告诉这名干部其中的缘由，并且暗示要这名干部代办辞退问题员工的事情。当然，领导一定要将道理分析清楚，充分显示出公平和公正，也要表明自己的无奈。这样很容易达到目的，否则只会引发新的问题。 3.做好人员发展的奖惩工作 奖惩是难度较高的一项工作。我们经常会听到一个公司的干部这样抱怨:“我们公司每次都是董事长亲自颁奖，而且董事长的眼睛每次都看着照相机，从来就不看我们。”所以，在这些公司每回颁奖都只是走个过场。而且，其他领导每次也只是坐在台下作陪衬，久而久之，参加的人会越来越少。由此可见，颁奖是一件很复杂的工作，要考虑多方面的因素才能做好。 处罚员工也要注意，千万要私底下去处罚，尽量不要公开处罚。其实，无论是公开还是私下处罚，都是尽人皆知的事情。只是不同的处罚方式会带来不同的结果。 4.做好人员发展的教养工作 主管最大的责任就是要教导部属。员工把最宝贵的青春交给公司，如果主管把员工完全当作自己工作的目标，那样的主管必然得不到人心。优秀的主管不但要帮助员工成长，还要关注员工方方面面的问题。 所谓养就是要照顾员工的生活，而不只是发薪水而已。所以，主管对特殊的员工都要进行家庭访问，不能只管其上班的部分，而不管其下班的内容。对西方人来说，下班事情主管可以不管，而中国人则需要全面照顾。 5.关注员工的老死问题 人都会老，也都会死，照顾那些老了和死去的人，其实就是安公司目前员工的心。照顾已死的员工，能够感动你的员工，能够向员工传递企业的关心。 这样的行为其实很简单，但是它的作用却很大，能让员工对企业产生信赖感，能凝聚员工的力量，让还在工作的人愿意主动而努力地为企业贡献自己的力量。 总而言之，进退、奖惩、教养、老死这八大项目，要全面兼顾并重。只要有一个做不好，人员发展就不到位，员工的潜力就发挥不出来。 建立和而不同的和谐共识 和而不同 建立和而不同的和谐共识，在安定中不断求进步。我们的和谐是建立在和而不同的基础上，中国人向来和而不同。中国人点头不一定表示同意，“我虽然不同意你的意见，但是我会同情你的立场，我会勉强自己来配合你、迁就你”，这是中国人非常难能可贵的一个观念。这种观念简而言之就是成全。外国人绝对没有这种观念。 和而不同就是我们不要求大家都有一样的想法，如果大家都一样，有可能 是一种专制的体现。对领导来说，如果你的任何意见所有的部属都赞成，你就要小心一点了。要么是因为你太专制致使人人都害怕，所以没有不同的意见;要么就是大家在逃避问题。只有大家都有不同的意见，可是又不会因此爆发出战争，这才叫和气，我们只有在这种安定中才能不断地求进步。 在安定中求进步 中国人所说的在安定中求进步，其实就是在进步中求安定。当中国人说“要”的时候，其实“不要”也包括在里面;当中国人表示赞成的时候，反对也包括在里面。这就是所谓的无可无不可。当然，说中国人这样的时候，就包括中国人不会这样，因为中国人太多了。我们只能求一个平均，而不能涵盖每一个人。 我们所讲的是每一个人，不是任何人，既不是你也不是他，因为你和他都不能代表所有的中国人，这就是为什么中国人不讲爱人的原因所在。爱所有的人就等于不爱任何人。所以，中国人要自爱，没有资格爱人。爱人都是嘴上讲的好听，中国人一定要自爱，因为不喜欢人被人管，意见又一大堆，讲话还不负责任。所以，中国人要发展好人缘，只能人人自爱。 满足自主心的唯一道路就是自律，就是把自己管好，而自律惟一的办法就是自爱，所以中国人从自爱到自律然后完成自主。 塑造良好的企业文化 要塑造良好的企业文化，促使成员产生坚强的协同一致力。 制度不是企业文化，产品也不是企业文化，凡是看得见的都不是企业文化。感觉得出来，但是说不清楚，然而能令员工变成坚强的力量，就叫协同一致力。 同心协力、一致对外就是组织的力量。很多企业存在的问题是:我们有组织，但是没有组织力。没有组织力完全是领导的问题，因为中国人绝对可以团结、绝对可以一致对外、绝对可以和而不同，也绝对可以成全。 在一个单位中，人人都可以说:“我的功劳统统让给你，但这不是盲目的，不是没有条件的。”这就是为什么我们领到奖金要请客的道理所在。外国人领到奖金就可以独自享用，而中国人不领奖金没有事情，一旦领到奖金就会发现所有人的眼睛都看着你，你是无法独吞的。领奖金请客对中国人而言是很自然的事情，不请客则是万万不行的。 一定要记住，个人的成功是大家成全的，所以当你成功的时候，就要与大家分享。不懂得分享的中国人就会变成一个孤家寡人。我们很多美德是西方人很难了解的，比如成全、分享、协同一致。西方人将这些都归为没有人权、专制，其实是因为他们不懂中国文化。实际上，中国人是最民主的，如果拿西方的标准来衡量中国人，当然就会出现问题了。 中国人有自己的一把尺子，而这把尺子是西方人到今天还摸索不出来的。比如合理的不公平，西方人怎么也听不懂，而中国人一听就懂。西方人对人是先从相信开始的，中国人对人是从不相信开始—我不相信你，除非你让我相信，而西方人是—我相信你，除非你没有信用。二者的出发点完全不一样。 【本讲小结】 整个的人员发展进程可以用以下八个字就可以涵盖——进退、奖惩、教养和老死。这八个字包括了四大内容，涵盖了人员发展的所有内容。 进退、奖惩、教养、老死这八大项目必须全面兼顾并重;建立和而不同的和谐共识，在安定中不断求进步。我们的和谐是建立在和而不同的基础上，中国人向来和而不同;要塑造良好的企业文化，促使成员产生坚强的协同一致力。 第6讲 做好阶段性调整 【本讲重点】 重视阶段性调整 做好调整前后的心理建设 人人都发展，企业才能生生不息 重视阶段性调整 人员发展要遵循民族性 组织人员发展的策略必须重视阶段性调整。每个民族都有自己的民族性，这是无法改变的，也是无可厚非的。许多中国人都认为国外的许多东西比中国的好，其实不然。比较中肯的说法应该是各具特色，正所谓一种文化培养一种人，没有什么优秀低劣之分。 以看演出为例，外国人喜欢看歌剧，他们在看歌剧时喜欢安安静静地、精神专注地看;中国人喜欢看戏剧，喜欢和许多朋友一起，谈谈笑笑，边联络感情边看戏。外国人之所以安静，是因为他们看重的是歌剧本身;中国人之所以那么热闹，是因为他看重的是交朋友，对他们来说，戏剧只是一种工具，一种媒介，用来促成彼此之间感情的交流。 所以，人员的发展一定要按照中国的民族性，使其向正确的、有利的方向去发展，而不是让其变成其他国家的民族性。人无完人，民族也没有尽善尽美的。所以，从事人员发展的人首先不要把人当作纯理性的生物看待，任何人都有情绪，任何人都有自己的喜好，一定要尊重他，为进行阶段性调整做好准备。 掌握阶段性调整方法 1.组织要进行阶段性调整 世间任何事都是曲线发展，所谓起起伏伏、胜极必衰。对公司来说也是一样，公司在发展到一定的高度时，必然会遭遇到很大的困难，业绩就会开始下降，人员士气低落。这时如果公司无法获得发展，它就可能倒闭;为了避免倒闭，就要努力运用策略，想办法东山再起。 阶段性调整成功了，公司就可以持续发展;调整失败了，就要面临倒闭。所以，公司一定要做好阶段性的调整。做好阶段性调整的方法如图6,1所示，即要从管人慢慢提升到理人，再慢慢提升到安人，也就是今天常常讲的与时俱进，即随着时间的演变，要不断地有一些进展，循序渐进，而不是跳跃式发展。 图6,1 阶段性调整方法 2.人员管理要进行阶段性调整 对于公司的新进人员，一定要实施管理。许多公司之所以新进人员流动很大，就是因为他们让新进人员自生自灭，没有对其负责任。明知道新进人员对环境很陌生，还要马上让他们上岗工作，结果很容易致使他们犯错，严重地损伤了他们的自信心;另外，许多新人是被老员工吓走的，老员工之所以这样做，是因为他们想通过这种方式来显示出自身的重要作用。 企业一定要有新人加入，同时留住老员工，这才是正确的发展策略。对一个公司来说，完全没有人员流动是有问题的。建议公司对于新进人员，不要马上为其分配工作，而是要进行职前训练。 所以，组织人员发展时，一定要重视阶段性的调整。比如，有新人进来的时候，是一个阶段;当新人变成老员工的时候，又是一个阶段;老员工慢慢升职以后，就会有惰性，这种时候还要进行阶段性的调整。总之，对于不同阶段的不同的人，要用不同的方法去推动其发展。 做好调整前后的心理建设 调整前后的心理建设是调整成功与否的关键。下面是一个例子，通过这个例子我们可以看出，调整前后的心理建设是何等重要。 【案例】 某加工厂的老板最近非常烦恼，因为他工厂的新进人员流动性很大。这家工厂是劳动力密集型工厂，每个新人一到厂，就立即开始大负荷的工作，很多人难以忍受，因此很快放弃了这份工作。 老板为此请教了咨询顾问，这位老板按照顾问传授的方法去做，果然收到了很好的效果。方法其实很简单，即提前把工厂的老员工分组，让老员工去照顾新员工。当新员工中午休息的时候，老员工就过去跟他说:“把手伸出来，我看看你手上有没有泡。”对方一定会回答:“有啊。”老员工接着说:“你真有办法，才起了三个泡。我刚到工厂时第一天五个泡，第二天十个泡。但是第三天就好了。”这样等到新员工回家面临家人的询问时，他就会说:“人家起的泡比我还多呢～这种工作怎么不能做,今天起五个，明天起十个，后天就没有了。”于是，他就会安心留下来。 由此可见，针对实际状况进行心理建设，帮助员工了解他未来的发展，就能使其留下。很多事情都要事先防范，否则就会无计可施。所以，不管是管还是理，其实都是心理作用。中国人对心理作用非常“感冒”，员工手上起了一个小小的泡，他自己会觉得很严重，但是一旦有人对此表示了关心，他马上就会表现出无所谓。心理作用之大由此可见一斑。 所以，要想开发中国人的潜力，一定要从心理上着手。抓人一定要先抓心，抓不住他的心，什么策略都没有用。 人人都发展，企业才能生生不息 重视人员发展 人人都发展，企业的人才才不致断层，企业才能生生不息。培训是使一个人不断发展的惟一道路。世界上公司的平均寿命是七年，天天有公司成立，天天有公司倒闭。现在经营公司比以前困难得多，因为市场瞬息万变，新材料不断地出现，新产品随时会把原有产品取代。所以为了企业的生生不息，我们必须努力发展人员的潜能，否则企业就会进入瓶颈期。 人是企业的生命 公司在困难时期能够依靠的不是机器而是人，人是公司的灵魂，而不是资源。资金、机器、技术、能耗是资源，只有人不是资源。人是使用这些资源的 主体。 人是一个公司兴衰成败的关键。每一个人不管处在哪一个岗位，都会向上、向下、向左、向右产生影响。人不在于职位的高低，不在于从事什么行业，而在于讲话有没有人听，在于大家是否都愿意和你在一起，和你互动。 人是企业的生命，一定要给予相当的重视，不能把他当作工具。人员发展的关键在于把员工当作人员并使其发展，如果把员工当作人力资源，员工就失去了工作的主动性。 为了钱把命拼掉，这是天底下最不值得的事。所以，与时俱进就是从我管人，慢慢地我放松到理人，最后这些都不是我的事了，你们自己自爱。这种老板才能长寿百岁，同时还能带动所有人员发展起来。一个人真正的成功，是带出几个人才，而不是赚多少钱，钱是没有定数的，而人才会不停地服务于社会。 【本讲小结】 组织人员的发展必须重视阶段性调整。每个民族都有自己的民族性，这是无法改变的，也是无可厚非的。人员的发展一定要按照中国的民族性，使其向正确的、有利的方向去发展，而不是使其变成其他国家的民族性。调整前后的心理建设，是调整成功与否的关键。而人人都发展自身潜力，企业的人才才不致断层，企业才能真正生生不息。